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電信運營商范文第1篇

中國移動入股泰國運營商TRUE，并在巴基斯坦拍賣獲得3G和4G牌照。在巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動亦高調(diào)提出了RCS融合通信的概念。中國電信則可能即將申請FDD牌照。

再加上，此前國資委要求各大運營商削減20%的營銷費用，因此三大運營商還要思考如何改變終端補貼政策或其他促銷手段。成立國家鐵塔公司，同樣與三大運營商有關(guān)。

看似不相關(guān)的這些消息，實則在拷問運營商究竟該往哪里去。

走出去，還是干點別的？

從移動通信和寬帶的普及率來看，中國似已不能稱為一個發(fā)展中國家了。2014年4月3G滲透率已達36.3%，寬帶普及率更是達到55%。

先進國家的主要通信運營商近年來實際上遇到了發(fā)展瓶頸：其一，語音ARPU值的下滑；

其二，內(nèi)容、服務(wù)的分發(fā)入口控制權(quán)喪失，流量入口控制權(quán)轉(zhuǎn)移，流量收入的增加不能彌補語音收入和內(nèi)容分發(fā)分成收入的下滑，管道化愈益嚴重；

其三，技術(shù)換代時間加快，不能擺脫終端補貼，投資和營銷成本高；

其四，很多國家市場進入飽和期，而國家卻推動通信產(chǎn)業(yè)市場化，導致競爭激烈。

不限于以上的原因，使得很多曾經(jīng)領(lǐng)先市場的運營商們業(yè)績表現(xiàn)不復上世紀末和本世紀初電信大發(fā)展期的神話，增速大大放緩。

實際上，中國運營商也已開始呈現(xiàn)一些相似的趨勢。尤其在一些發(fā)達地區(qū)，三大運營商先后出現(xiàn)增長乏力的現(xiàn)象。在主要經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，手機和家庭寬帶幾乎完全普及了。

國際領(lǐng)先運營商遇到的困境，中國運營商也未能幸免。特別是習慣了流量入口壟斷的移動運營行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)OTT服務(wù)商的沖擊之下，喪失了原本希望通過內(nèi)容和服務(wù)分發(fā)來獲得3G服務(wù)額外紅利。

資本市場對運營商在3G/4G加大網(wǎng)絡(luò)投資和營銷費用，而不能獲得巨大長期回報的擔憂是一直存在的。因此，運營商特別是移動運營何去何從，近來似乎成為一個非常熱門的話題。

實際上，在一個企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸之后該何去何從，有著眾多的戰(zhàn)略解決方案，但在商業(yè)界基本是達成一致的。戰(zhàn)略大師安索夫的戰(zhàn)略矩陣是比較流行的一個解決方式：新產(chǎn)品、新市場、多樣化業(yè)務(wù)延展，以及以上戰(zhàn)略的各種結(jié)合。

如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)還能夠在市場上獲得更多的市場份額，運營商可以考慮繼續(xù)市場滲透策略，即利用現(xiàn)在的產(chǎn)品繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有的市場，也就是繼續(xù)爭奪用戶。

如果很難獲得用戶增長，那就要考慮能否為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新的市場，或者在現(xiàn)有市場上發(fā)展一些新的產(chǎn)品。如果在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍之外發(fā)現(xiàn)了好的機會，行業(yè)吸引力很大，自己的業(yè)務(wù)力量也足夠在那里開拓并確立優(yōu)勢，那么也可以考慮業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。

近年很多領(lǐng)先國際運營商應(yīng)對業(yè)績增長需求的手段，確實也不外乎海外拓展和非通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的開展。 日本運營商國際化嘗試

遙想當年曾經(jīng)的全球領(lǐng)先運營商，有兩個非常典型的公司，Vodafone和NTT Docomo。

Vodafone是一個非常全球化的公司，雖然基于英國，但在歐洲和英聯(lián)邦內(nèi)很多國家開展移動運營業(yè)務(wù)。NTT Docomo則幾乎完全立足于日本。

Vodafone的全球化布局是因為狹小的英國和歐洲市場無法容納其增長的需求所致。

而日本NTT Docomo則是因為國內(nèi)市場太過發(fā)達，且具有自封閉傾向，被稱為“加拉帕格斯現(xiàn)象”（自成體系的物種被轉(zhuǎn)移到其他生態(tài)環(huán)境中不能適應(yīng)），走向國際一直不算太成功。

但實際上，NTT Docomo的海外擴張是相當努力的，前后投入資金達幾百億美元級。只是其向各國推薦的i-mode模式是封閉的體系，需要手機設(shè)計、軟件、服務(wù)開發(fā)都在一個體系內(nèi)，以控制手機硬件的設(shè)計。這并不被歐洲運營商所接受。因此i-mode很快便退出了各國市場。

2008年之后，NTT Docomo再次將精力轉(zhuǎn)到海外市場拓展。這一次，主要是通過在亞太地區(qū)提供基礎(chǔ)設(shè)施和投資當?shù)仄髽I(yè)以獲得發(fā)展。2008年11月，NTT Docomo與印度塔塔簽署協(xié)議，以發(fā)行新股的方式獲得印度運營商塔塔20%的股權(quán)，并從現(xiàn)有股東處獲得6%股權(quán)。

除了通過海外拓展來開拓財源之外，在其2010年-2015年中期愿景中，NTT Docomo提出要向金融及結(jié)算業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療與健康服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、集成與平臺化業(yè)務(wù)、環(huán)保服務(wù)、安全安保服務(wù)領(lǐng)域擴張的計劃。其目標是要打造用戶的智能生活。

筆者在和i-mode之父夏啟一的訪談中，他曾提到過一個觀點：運營商的管道化是不可避免的，因此要通過多樣化業(yè)務(wù)來彌補流失的收入。

他認為，飽和競爭的情況遲早都會到來，價格競爭是必由之路，未來的運營商基礎(chǔ)業(yè)務(wù)收入一定會降低。

所以，NTT Docomo在通信行業(yè)之外的諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行拓展，希望以多樣化對抗管道化的趨勢。比如，對三井住友注資進入信用卡行業(yè)，并支持移動支付業(yè)務(wù)；在醫(yī)療領(lǐng)域（和歐姆龍的合資）、大數(shù)據(jù)營銷和O2O（和麥當勞的合資）、視頻內(nèi)容領(lǐng)域（開設(shè)Nottv移動在線電視臺）、移動電商（D-shopping日用品和D-Fashion時尚品，手機錢包、電話賬單和積分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保險公司合作銷售保險產(chǎn)品。

軟銀也是一個比較有意思的例子。

眾所周知軟銀以銷售軟件起家，隨后進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。1995年，通過注冊地在美國圣荷西的風險投資公司（SoftBank Technology Ventures），軟件銀行集團董事長孫正義向萌芽中的雅虎投入了200萬美元。1996年再度注資1.0825億美元，擁有雅虎33%股份。

隨后，孫正義進軍通信運營行業(yè)，先是固網(wǎng)，繼而移動通信。每一次的進入雖然都不被業(yè)界看好，但總能創(chuàng)造商業(yè)神話。

2006年收購經(jīng)營不佳的日本Vodafone時，解約率單月大約1.6%。軟銀接手之后，將公司改名軟銀移動，快速扭轉(zhuǎn)品牌不利的局面。通過品牌戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、和谷歌合作、引入蘋果手機等一系列手段，在已經(jīng)接近飽和的日本市場打開局面。現(xiàn)在已經(jīng)成為日本第二大移動運營商，超越了KDDI，鋒芒直逼NTT Docomo。

現(xiàn)在日本的移動通信市場是一個超飽和市場，全國的手機普及率已經(jīng)達到和超過100%。軟銀在達到現(xiàn)在的成績之后，立刻開始了海外拓展之路。

2012年10月，軟銀宣布準備展開對美國運營商Sprint的收購。在成功收購之后，最近更傳出有意收購美國T-Mobile。

雖然軟銀移動風頭正勁，但也有一些不得不面對的困難。

2013財年，智能手機特別是iPhone銷量的增加帶來了軟銀移動32億日元的虧損。而市場飽和，再加上攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)的政策，又導致其銷售成本居高不下。同時，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)ARPU值持續(xù)增長，軟銀移動的總ARPU值卻在持續(xù)降低。說明低ARPU值用戶數(shù)量在增加，語音業(yè)務(wù)量則不斷下滑。

隨著市場份額的上升，早期快速提升用戶規(guī)模達到收益上升的策略不再奏效，用戶的獲取將付出越來越高的成本。因此，孫正義選擇新的增長戰(zhàn)略勢在必行。

收購Sprint就變得合情合理了。美國的市場競爭情況還算緩和，很適合孫氏價格戰(zhàn)的展開。

通過擴大4G采購的規(guī)模，軟銀旗下的軟銀移動和Sprint都能享受到提高采購議價能力的好處。況且當時正值日元兌美元的升值時期，以及日元在國內(nèi)長期的低利息化，只要投出去就有收益。加上軟銀對日本國內(nèi)市場的判斷，此時收購是正當其時。 中國運營商在行動

當前，中國運營商是不是也在重復著日本的故事呢？看來確實如此，但又有不同之處。相同之處就在于海外和在基礎(chǔ)通信之外的動作；不同之處，就在鐵塔公司和要求削減費用的消息里。

中國運營商的市場格局，倒是和日本頗為相似。在移動市場上都是一大兩小，手機滲透率則越來越高。海外拓展和非電信基礎(chǔ)服務(wù)的開展，在中國也成為運營商的選擇。

中國移動是領(lǐng)先運營商，也一直被坊間批評為壟斷，很難再通過擴大用戶數(shù)量市場份額來獲得增長動力。即使是投放了4G，其在數(shù)據(jù)流量收入的增長也可能難以彌補不斷下滑的語音收入。

因此，拓展海外基礎(chǔ)運營，把國內(nèi)的運營經(jīng)驗移植到非通信發(fā)達國家，或有成功的希望；另一方面，需要加強移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)以及各項相關(guān)服務(wù)的投入。

中國移動以約合55億元人民幣代價獲得18%TRUE的股份，就是拓展海外市場的一種途徑。True Group是泰國領(lǐng)先的全業(yè)務(wù)通信公司。這并非中國移動第一次進入海外市場。

早在2007年，中國移動收購的巴基斯坦運營商已經(jīng)擁有2570萬用戶，是巴基斯坦第三大電信運營商。2013年，中國移動曾聯(lián)合Vodafone參與了緬甸電信牌照的競標，只不過最終沒有獲得成功。

在非電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)方面，中國移動也有很大的動作。游戲、閱讀、生活服務(wù)、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯(lián)網(wǎng)，通過基地化運營，中國移動都介入了。最近，還推出了視頻盒子、音樂盒子這樣的互聯(lián)網(wǎng)硬件產(chǎn)品。其位于遼寧的基地正在和更多的第三方公司合作各類面向特定群體的可穿戴終端。中移動還推出了云產(chǎn)品。

中國移動的多樣化經(jīng)營野心并不亞于NTT Docomo。

不過，即便再多的業(yè)務(wù)發(fā)展也無法準確地說明，中國移動未來想要成為一個什么樣的公司。或者說，中國移動缺少一個多樣化發(fā)展的頂層設(shè)計。

在本次的GSMA大會上，中移動的奚國華董事長曾提出一些思考。比如，OTT促進傳統(tǒng)電信服務(wù)轉(zhuǎn)型，通信網(wǎng)絡(luò)將更加高效和智能。他認為，流量也會飽和，所以要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該更加注重內(nèi)容和應(yīng)用的發(fā)展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面組成的中移動移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略。

但這個演講更多集中討論如何應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，而并不是公司全方位的愿景。如果能夠加上具體的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系、各項新業(yè)務(wù)的實現(xiàn)路徑，那么對未來中國移動的愿景就會有一個初步的輪廓。

中國聯(lián)通和中國電信在海外拓展方面沒有什么大手筆的動作，但是在新業(yè)務(wù)和多樣化方面，三家運營商幾乎是相同的。可以說，主要涉及的領(lǐng)域、基地化運營的方式、關(guān)于運營商業(yè)務(wù)多樣化策略的思考，幾乎如出一轍。

不過由于三家運營商在移動市場份額和國內(nèi)公司整體實力上的區(qū)別，因此對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)市場的增長自然有不同的追求。

中移動在中國市場已難以追求用戶數(shù)量和市場份額的大幅增長，即使在4G投放之后，增長多來自于既有用戶的升級。所以它嘗試海外市場。

中聯(lián)通和中電信，在國內(nèi)的移動市場份額仍然有追趕的余地。所以希望通過FDD-LTE的投放來產(chǎn)生一定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，在用戶獲取方面繼續(xù)發(fā)力。當然可以想見，當國內(nèi)市場充分飽和，競爭達到平衡的時候，繼續(xù)發(fā)力用戶增長的代價太大，這兩家運營商也會面臨增長天花板。

屆時國際市場是不是還有發(fā)展機會、內(nèi)部有沒有向外發(fā)展的能力，都是問題。畢竟，NTT Docomo或者中移動，經(jīng)過多年嘗試，至今也不能稱之為國際化運營商或綜合信息服務(wù)的領(lǐng)先者。 管制的力量向哪里引導

但是還有些因素不能被忽視，這便是管制。

在西歐主要國家以及日韓，實際上通信運營都經(jīng)歷過國營轉(zhuǎn)市場的過程。美國（美國沒有國營的歷史）也不例外，這些國家其實都有政府管制通信行業(yè)的行為。

歷史上美國AT&T被分拆是最典型的反壟斷大案，今日的AT&T經(jīng)過很多年，重新通過兼并收購，才組合成一個覆蓋全國的全業(yè)務(wù)運營商。英國針對英國電信（BT）也曾經(jīng)有過類似的動作。但最終BT內(nèi)部分成幾大事業(yè)群子公司，并以承諾對外提供平等價格的基礎(chǔ)服務(wù)為條件保留了BT集團。

日本政府出臺了所謂NTT法，強令NTT旗下固網(wǎng)和移動公司（即NTT Docomo）之間不可以聯(lián)合營銷。韓國則規(guī)定領(lǐng)先運營商市場份額不得超過50%。

但是這些管制主要是針對市場的壟斷者。在具體實施過程中，似乎有這么兩個原則：第一，技術(shù)中立，即使針對國家資本能夠控制的企業(yè)（如BT、NTT Docomo），當局也不在技術(shù)選擇上提出建議；第二，不參與經(jīng)營細節(jié)的制定。

不過，中國政府的思路似乎有所不同。不論是現(xiàn)在的鐵塔公司籌建，還是曾經(jīng)的三大運營商最高領(lǐng)導換位，以及每一次的通信制式選擇，都并非是運營商自身的選擇。中國的政府調(diào)控，更傾向于細節(jié)。

鐵塔公司的建立，可以理解為當局針對共建共享的要求，減少基礎(chǔ)投資的浪費。但是，如果全面基礎(chǔ)建設(shè)和維護都從運營商剝離的話，運營商的核心競爭力之一就被剝奪了。雖然當前的建設(shè)和維護主體工作也只是由供應(yīng)商進行的，但運營商仍然積累了豐富的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、規(guī)劃、維護和優(yōu)化等方面的經(jīng)驗。這個經(jīng)驗也是在海外經(jīng)營的基礎(chǔ)能力之一。

電信運營商范文第2篇

隨著電信市場競爭的升級，國內(nèi)運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業(yè)務(wù)增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業(yè)在信產(chǎn)部管制下變相降價，對用戶進行優(yōu)惠贈送和折扣抵減，加大了企業(yè)的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設(shè)備供應(yīng)商普遍提高供貨價格，導致資產(chǎn)支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發(fā)，結(jié)合電信行業(yè)價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質(zhì)所在，確定最佳成本控制策略，從而實現(xiàn)成本控制下的收益最大化。

成本控制的內(nèi)容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業(yè)完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。但實際企業(yè)運營中，成本控制不應(yīng)該是單一的降低成本，更應(yīng)該是利潤的規(guī)劃和運營目標的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：

1、經(jīng)常性成本

這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創(chuàng)造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產(chǎn)品維持費用。這些資產(chǎn)在過去投入過資金，在今天也有其價值(賬面)，但是他們很少甚至已經(jīng)不能創(chuàng)造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業(yè)利潤的無效消耗應(yīng)當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

2、開創(chuàng)性成本

這類成本，是需要企業(yè)不斷追加投入從而創(chuàng)造更大價值的部分，如某種適銷產(chǎn)品的研發(fā)費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業(yè)的現(xiàn)在和明天創(chuàng)造價值，應(yīng)當是企業(yè)利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業(yè)獲得最大收益的關(guān)鍵。

隨著管理的范圍從單一企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈再到整個行業(yè)，成本控制也相應(yīng)擴大到整個行業(yè)價值鏈。如何有效的控制制電信行業(yè)價值鏈成本，已成為提升行業(yè)整體競爭力進程中最重要的問題之一。

2、電信價值鏈成本分布

會計基礎(chǔ)建設(shè)、價值鏈管理和財務(wù)控制，是財務(wù)工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應(yīng)行業(yè)價值現(xiàn)狀，同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關(guān)鍵是先識別成本來源，并進行結(jié)構(gòu)化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關(guān)鍵成本控制點給決策者。

1、上游供應(yīng)商成本

上游供應(yīng)商主要職能是通信設(shè)備制造、網(wǎng)絡(luò)集成與軟件開發(fā)，為運營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運營提供支撐，他們關(guān)注自己產(chǎn)品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設(shè)備中大規(guī)模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發(fā)費用卻急劇上升，主流提供商研發(fā)投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發(fā)成本的高漲是提供商成本的關(guān)鍵。

2、下游分銷商成本

/分銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務(wù)產(chǎn)品的推廣和銷售，關(guān)注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現(xiàn)金流、信息流和物流的載體。由于分銷商規(guī)模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現(xiàn)自身職能，也制約了電信市場的開拓。

3、服務(wù)提供商成本

服務(wù)提供商是電信增值服務(wù)提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務(wù)，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關(guān)服務(wù)費。SP作為電信運營企業(yè)的合作伙伴，面臨著業(yè)務(wù)推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業(yè)可著手進行成本結(jié)構(gòu)化的工作。所謂成本結(jié)構(gòu)化即是要求企業(yè)基于流程將總成本與子項成本的隸屬關(guān)系、子項間的關(guān)聯(lián)關(guān)系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關(guān)鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關(guān)系。但值得注意的是，由于成本與服務(wù)水平之間存在明顯的悖反關(guān)系，因此企業(yè)在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務(wù)水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

3、電信價值鏈成本控制

電信業(yè)務(wù)流程日趨復雜、服務(wù)種類增多，導致了供應(yīng)鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業(yè)的參與，在用戶需求的驅(qū)動下進行職能分工與合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在合作與利益共享的聯(lián)盟關(guān)系中的每個企業(yè)都能獲得利潤，最終實現(xiàn)整個行業(yè)價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業(yè)不同供應(yīng)鏈的交叉點，即核心節(jié)點企業(yè)，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)面向整個行業(yè)。

1、面向設(shè)備供應(yīng)商成本控制。

隨著電信業(yè)務(wù)推陳出新，設(shè)備供應(yīng)商研發(fā)成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發(fā)成本的關(guān)鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內(nèi)，即收集用戶需求同時將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，進一步反饋給設(shè)備提供商。準確、及時的技術(shù)需求反饋，一方面避免供應(yīng)商閉門造車，從而降低其研發(fā)成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應(yīng)當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應(yīng)商的業(yè)務(wù)分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

2、面向分銷商成本控制

電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發(fā)一套設(shè)計科學、流程合理、高效運轉(zhuǎn)的、標準化的、可以復制的系統(tǒng)，而沒有早期對規(guī)范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發(fā)和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應(yīng)努力避免現(xiàn)在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

3、服務(wù)提供商成本控制。

語音業(yè)務(wù)市場趨于飽和，運營商對增值業(yè)務(wù)寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規(guī)范運營招致投訴，讓增值業(yè)務(wù)的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應(yīng)對與日俱增的SP相關(guān)投訴，在阻礙業(yè)務(wù)增長的同時也損害了企業(yè)形象。從戰(zhàn)略合作的角度來看，運營商應(yīng)憑借自己的先天優(yōu)勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規(guī)范客戶服務(wù)。運營商和SP戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，決定電信運營商應(yīng)幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業(yè)務(wù)開發(fā)，同時規(guī)范SP服務(wù)標準避免客戶投訴。

總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰(zhàn)》一書中所說，單個企業(yè)的競爭正在轉(zhuǎn)化為價值鏈上企業(yè)聯(lián)合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業(yè)的價值鏈不斷延伸，隨著服務(wù)提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業(yè)競爭力是我們迫切需要解決的問題。

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電信運營商范文第3篇

【關(guān)鍵詞】移動商務(wù)3G電信運營商

一、中國電信業(yè)的3G時代

“3G”是中國電信業(yè)近年來最熱門的詞語，其全稱為3rdGeneration，即第三代數(shù)字通信。隨著2009年1月7日3G牌照在中國正式發(fā)放，中國電信業(yè)也迎來了3G時代。

1、3G技術(shù)簡介

1995年問世的第一代模擬制式手機（1G）采用頻分多址（FDMA）的模擬調(diào)制方式，只能進行語音通話。這種系統(tǒng)的主要缺點是頻譜利用率低，信令干擾話音業(yè)務(wù)。這種模擬制式手機目前已經(jīng)淘汰。

1996到1997年出現(xiàn)的第二代GSM、TDMA等數(shù)字制式手機（2G）增加了接收數(shù)據(jù)的功能，其主要采用時分多址（TDMA）的數(shù)字調(diào)制方式，提高了系統(tǒng)容量，采用獨立信道傳送信令，使系統(tǒng)性能大為改善，但TDMA的系統(tǒng)容量有限，越區(qū)切換性能仍不完善。

第三代與前兩代的主要區(qū)別是在傳輸聲音和數(shù)據(jù)的速度上有所提升。3G能夠在全球范圍內(nèi)更好地實現(xiàn)無縫漫游和移動寬帶，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。為了提供這種服務(wù)，無線網(wǎng)絡(luò)必須能夠支持不同的數(shù)據(jù)傳輸速度，在室內(nèi)、室外和行車的環(huán)境中能夠分別支持至少2Mbps（兆比特／每秒）、384kbps（千比特／每秒）以及144kbps的傳輸速度。

2、3G在中國電信業(yè)的進展

2008年4月1日，中國移動同時在北京、上海、天津、沈陽、廣州、深圳、廈門和秦皇島8個城市放號，號段為157，正式啟動TD-SCDMA社會化業(yè)務(wù)測試和試商用。中國的3G時代由TD-SCDMA這個經(jīng)歷了長達十年技術(shù)成熟過程的國產(chǎn)3G標準正式拉開了帷幕。中國的2008年，除了因奧運而舉世矚目，還將以“3G元年”之名被載入史冊。

2008年5月24日，工業(yè)和信息化部、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合《關(guān)于深化電信體制改革的通告》，確定了電信業(yè)“六合三”重組方案。即中國移動+鐵通=中國移動，中國電信+中國聯(lián)通的CDMA網(wǎng)+中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信=中國電信，中國聯(lián)通的GSM網(wǎng)+中國網(wǎng)通=中國聯(lián)通，從此中國電信運營商形成了三足鼎立之勢，并為迎接3張3G牌照做準備。

2009年1月7日下午，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張3G通信牌照，此舉標志著我國正式進入3G時代。其中，批準中國移動增加基于TD-SCDMA技術(shù)制式的3G牌照，中國電信增加基于CDMA2000技術(shù)制式的3G牌照，中國聯(lián)通增加基于WCDMA技術(shù)制式的3G牌照。

隨著3G牌照的正式發(fā)放，運營商之間的3G大戰(zhàn)也將全面爆發(fā)。中國移動的一期TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)正在10個城市測試，預期TD-SCDMA二期建網(wǎng)完成后，北京、上海、深圳等38個城市之間將可互通可視電話。中國電信推出了新品牌天翼，使用189號段，并投入巨資進行市場推廣互聯(lián)網(wǎng)手機。中國電信集團公司副總經(jīng)理張繼平表示，中國電信拿到3G牌照以后，大約要用3個月左右的時間進行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和業(yè)務(wù)準備，陸續(xù)在100個城市推出3G通信服務(wù)。相對低調(diào)的中國聯(lián)通擁有WCDMA這張最成熟的3G牌照，并在七個城市進行WCDMA試驗，首批WCDMA試驗網(wǎng)絡(luò)也正在加緊內(nèi)部測試中。中國聯(lián)通表示，正式推出3G業(yè)務(wù)的時間還沒定，爭取在2009年內(nèi)推出，這是中國聯(lián)通追趕的一個大好

機會。

二、移動商務(wù)和3G通信

移動商務(wù)是指通過手機、PDA（個人數(shù)字助理）、筆記本電腦等移動通信設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)有機結(jié)合，利用無線網(wǎng)絡(luò)所進行的電子商務(wù)活動，其主要特點是靈活、簡單、方便。它能完全根據(jù)消費者的個性化需求和喜好定制，設(shè)備的選擇以及提供服務(wù)與信息的方式完全由用戶自己控制。相對于傳統(tǒng)的電子商務(wù)而言，移動電子商務(wù)可以真正使人在任何時間、任何地點得到整個網(wǎng)絡(luò)的信息和貼身服務(wù)。隨時隨地的信息交流意味著需求的增加和多樣化，這為電信產(chǎn)業(yè)帶來了更多的商機。

移動商務(wù)的業(yè)務(wù)包括手機銀行移動支付、移動購物、手機上網(wǎng)等等，這些業(yè)務(wù)在目前的2.5G網(wǎng)絡(luò)下也能完成，但在3G網(wǎng)絡(luò)中，這些業(yè)務(wù)的完成會更加的安全和高效，用戶能夠得到更好的體驗。3G技術(shù)的優(yōu)勢在于高速的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，為移動商務(wù)提供了一個極好的平臺，其業(yè)務(wù)的重點是發(fā)展移動商務(wù)，可以預見，未來的3G時代將是一個移動商務(wù)的時代。

3G技術(shù)的到來解決了長期以來困擾我國移動商務(wù)發(fā)展的手機上網(wǎng)速度問題，大容量的帶寬增快了上網(wǎng)速度，同時降低了用戶的時間成本和費用成本。3G手機將整合多種商務(wù)功能，為我們展示了一幅關(guān)于移動商務(wù)美好未來的前景。隨著3G的發(fā)展，移動商務(wù)活動必將成為許多人日常生活的一部分。

三、運營商發(fā)展移動商務(wù)的市場定位

中國通信業(yè)“六合三”重組后，就只剩下中國電信、中國移動和中國聯(lián)通三家運營商。截至2008年10月，中國移動手機用戶數(shù)達4.36億戶，中國電信本地固話用戶數(shù)為2.13億戶，CDMA用戶數(shù)為4173萬，寬帶用戶數(shù)4218萬戶，中國聯(lián)通手機用戶數(shù)為1.3億。中國電信的固話和CDMA用戶數(shù)逐月減少，除此之外，三個運營商其他業(yè)務(wù)的用戶數(shù)都在持續(xù)增長。三家運營商各自的背景不同，決定著他們將有不同的市場定位。

1、中國移動的市場定位

移動商務(wù)用戶的重要特點是轉(zhuǎn)網(wǎng)成本很高。手機是移動商務(wù)的主要載體，而手機號碼則是用戶的重要資源，特別是在高端客戶市場。據(jù)德瑞電信咨詢初步統(tǒng)計，70%以上的全球通用戶認為號碼資源是其寶貴的資源，更換號碼將會帶來許多不便。更何況，中國移動的TD-SCDMA、中國電信的CDMA2000和中國聯(lián)通的WCDMA的手機不能通用，更換運營商就意味著更換手機，而目前主流手機的價格在1000～2000元之間，未來3G手機的價格可能更高。因此，移動商務(wù)用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)成本很高。

從用戶基礎(chǔ)上看，中國移動實力最強，而中國電信則最弱。然而，中國移動70%以上的用戶是神州行，其品牌定位是大眾消費。因此，中國移動在初期應(yīng)該利用用戶的高額轉(zhuǎn)網(wǎng)成本，將當前用戶群鎖定在自己的移動商務(wù)服務(wù)中，將市場定位在滿足大眾用戶的移動商務(wù)需求上。從目前的情況看，三家運營商在移動通信領(lǐng)域的綜合實力比較，移動第一。只要中國移動能夠把當前的大部分用戶留在自己的移動商務(wù)用戶中，就能繼續(xù)保持在電信行業(yè)的強勢地位。

然而，中國移動獲得的TD-SCDMA牌照是一種中國自主研發(fā)的3G技術(shù)，遠不如中國聯(lián)通的WCDMA和中國電信的CDMA2000成熟，這意味著中國移動的3G網(wǎng)絡(luò)在初期可能會出現(xiàn)很多問題。因此，中國移動在推行移動商務(wù)服務(wù)時，不應(yīng)與其他運營商攀比技術(shù)，盲目推廣沒有技術(shù)保證的高端服務(wù)只會損害中國移動的品牌形象，讓用戶認為其技術(shù)不可靠，從而造成用戶大量流失。中國移動應(yīng)將市場定位在為大眾滿足最常用的移動商務(wù)服務(wù)上，應(yīng)先把最基本的業(yè)務(wù)做好。

2、中國聯(lián)通的市場定位在此次重組中，中國聯(lián)通目前看來是最大的得利者，出售業(yè)務(wù)拖累最大的CDMA網(wǎng)業(yè)務(wù)，騰出手全力經(jīng)營GSM網(wǎng)，得到一張技術(shù)最為成熟的WCDMA牌照，并與網(wǎng)通合并，獲得部分固話資源以及較好的盈利平臺。中國聯(lián)通最大的優(yōu)勢在于技術(shù)，在三種技術(shù)中，參與WCDMA標準的企業(yè)最多，不僅有大多數(shù)世界著名的移動通信設(shè)備廠商，而且目前已商用的3G網(wǎng)絡(luò)，大都采用的是WCDMA。在網(wǎng)絡(luò)、終端和業(yè)務(wù)層面，無論是技術(shù)的成熟度、業(yè)務(wù)的豐富度，還是產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮度，WCDMA比其他兩個標準都具備壓倒性勢。

不過，大多數(shù)用戶并不了解技術(shù)，也不清楚TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000到底有什么區(qū)別。2000年，中國聯(lián)通推出CDMA時，大肆宣傳其技術(shù)比GSM先進，但結(jié)局依然很慘。移動通信市場不是一個技術(shù)唯先的市場，用戶所關(guān)心的焦點并非技術(shù)，運營商比拼的是綜合實力。

3G和移動商務(wù)為中國聯(lián)通提供了一個很好的契機，能重新建立自己的形象和市場地位。相對于中國移動不成熟的TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)，中國聯(lián)通應(yīng)充分發(fā)揮其WCDMA的成熟技術(shù)優(yōu)勢。就移動商務(wù)初期階段而言，中國聯(lián)通應(yīng)以穩(wěn)定、高速的移動互聯(lián)網(wǎng)接入為平臺，推出各種實用的移動商務(wù)服務(wù)，特別是將市場目標鎖定在需要移動辦公的商務(wù)人士、以及喜歡上網(wǎng)沖浪的年輕人群。只要中國聯(lián)通的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠獲得用戶的廣泛認可，聯(lián)通就將會以此縮小與中國移動的差距。

此外，中國網(wǎng)通并入中國聯(lián)通，原網(wǎng)通的寬帶和固話用戶就會成為聯(lián)通的用戶，中國聯(lián)通可以將固話、固網(wǎng)寬帶和移動互聯(lián)網(wǎng)融合，走全業(yè)務(wù)整合的道路。這不但可以發(fā)揮中國聯(lián)通全業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，還可以盡量避免用戶因某一業(yè)務(wù)不滿意而流失。

3、中國電信的市場定位

從移動用戶群上看，中國電信處于劣勢，但中國電信具有龐大的固話和寬帶用戶群，這是中國移動和中國聯(lián)通所不具備的。在拿到3G牌照后，中國電信將CDMA1X升級到目前3G商用的最高版本——CDMAEVDO，其速率將達到3M以上。高速接入使得中國電信將把市場定位在中高端商務(wù)用戶，將采取與中國移動和中國聯(lián)通不同的策略，進行差異化競爭。

中國電信已經(jīng)推出3G品牌——“天翼”，即中國電信為滿足廣大客戶的融合信息服務(wù)需求而推出的移動業(yè)務(wù)品牌。“天翼”強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)時代的移動通信的核心定位，面對語音、數(shù)據(jù)等綜合業(yè)務(wù)需求高的中高端企業(yè)、家庭及個人客戶群，提供移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和便捷話音溝通服務(wù)。

可以預見，中國電信在近期內(nèi)，將努力展示天翼品牌的移動互聯(lián)網(wǎng)提供者和面向中高端的市場定位，以期迅速在消費者心目中打響品牌、樹立形象，為規(guī)模發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，中國電信會堅持融合經(jīng)營和差異化競爭，充分發(fā)揮固網(wǎng)和移動網(wǎng)的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)有效益的規(guī)模發(fā)展。

四、結(jié)束語

電信運營商可以充分利用移動商務(wù)的發(fā)展機遇實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是，移動電子商務(wù)在中國是一個新興產(chǎn)業(yè)，在技術(shù)、安全防范、公眾認知度、服務(wù)方式及范圍等方面還需進一步的完善。在移動商務(wù)快速發(fā)展的前景下，運營商如何平衡各方利益實現(xiàn)多贏并為用戶帶來移動電子商務(wù)價值還需要市場更多的探討。

【參考文獻】

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[2]吳朝文、蹇潔：3G關(guān)鍵技術(shù)在移動電子商務(wù)中的應(yīng)用[J].中國管理信息化，2008（7）.

電信運營商范文第4篇

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電信行業(yè)的生態(tài)發(fā)生改變，電信運營商面臨一系列挑戰(zhàn)，例如數(shù)據(jù)流量的快速增長導致網(wǎng)絡(luò)壓力不斷增大，電信運營商的無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)收入上升，但是并沒有與流量增長同步；推出包括手機音樂、手機閱讀、手機電視等多種增值業(yè)務(wù)，在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域“遍地開花”，但這些業(yè)務(wù)品牌效應(yīng)不足，用戶規(guī)模相對有限；蘋果、谷歌等傳統(tǒng)的IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，AppStore和谷歌應(yīng)用商店等為手機用戶提供了大量的優(yōu)質(zhì)第三方應(yīng)用，而這些服務(wù)均繞過了電信運營商，電信運營商面臨被邊緣化的困局；管道價值日益萎縮，管道服務(wù)水平備受詬病。

電信運營商需要面向移動互聯(lián)網(wǎng)進行轉(zhuǎn)型，目前普遍做法是加強對內(nèi)容和應(yīng)用業(yè)務(wù)的開發(fā)，提升移動互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)在收入中的比重。從電信運營商的財報看，這一比例確實在逐漸上升。不過受制于創(chuàng)新能力等多項因素，電信運營商在此領(lǐng)域優(yōu)勢并不明顯，特別是在面臨騰訊、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的情況之下，更是捉襟見肘。

在管道運營上，電信運營商提出了“智能管道”的經(jīng)營理念，將流量經(jīng)營作為重點。讓運營商尷尬的是，升級版的管道運營理念尚未實現(xiàn)，用戶卻對寬帶基礎(chǔ)服務(wù)提出了質(zhì)疑。中國的寬帶速度更慢而收費更高，中國電信、中國聯(lián)通在互聯(lián)網(wǎng)接人領(lǐng)域涉嫌壟斷而被發(fā)改委調(diào)查，可謂“屋漏偏逢連夜雨”。

為應(yīng)對發(fā)改委調(diào)查，中國電信和中國聯(lián)通正在整改，并面向用戶提出了寬帶免費升級的計劃。以北京為例，北京聯(lián)通方面表示，已經(jīng)從今年3月1日起，逐步對北京聯(lián)通全網(wǎng)寬帶用戶免費提速，此次提速包括在網(wǎng)的所有ADSL和LAN網(wǎng)寬帶用戶。提速后，原512K用戶升速為1M，IM用戶升速為2M，2M用戶升速為10M，4M／8M用戶升速為20M。不過部分客戶需完成光纖人戶改造屆才能享受到10M以上寬帶速率。北京電信也表示，今年2月17日，針對512K、1M和2M三檔速率的家庭寬帶提速工作正式完成，提速后，512K、1M升速至2M，2M提速至4M。至此，北京電信家庭寬帶速率全部達到2M及以上水平。北京電信還表示，將于近期啟動4M及以上速率寬帶免費提速工作。

當電信運營商提出“智能管道”計劃時，已經(jīng)有專家質(zhì)疑這種服務(wù)是否能被用戶接受。因為更高水平的寬帶服務(wù)意味著更高的收費水平。而現(xiàn)在寬帶基礎(chǔ)服務(wù)尚未被用戶認可，遑論收費更高的個h生化服務(wù)。

不論是在寬帶等傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，電信運營商均可說問題重重。那么電信運營商應(yīng)當如何突破困局，找準自身的定位?

夯實基礎(chǔ)

從電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)，整個業(yè)務(wù)架構(gòu)可分為七層：第1層是電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，包括固話和移動語音業(yè)務(wù)；第2層是電信增值業(yè)務(wù)，包括短信、彩信等；第3層是互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)，分為固網(wǎng)寬帶和移動寬帶兩種；第4層是基礎(chǔ)技術(shù)支撐平臺，為各種移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；第5層是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐平臺，包括支付、安全服務(wù)等；第6層是應(yīng)用支撐平臺，例如騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為平臺對接網(wǎng)商、第三方開發(fā)者等；第7層是互聯(lián)網(wǎng)增值應(yīng)用層，如手機QQ、微信等用戶直接使用的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和應(yīng)用。

這七層目前電信運營商在不同程度上均有涉獵，缺乏重點。實際上電信運營商誤讀了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，將自身的商機主要鎖定在第7層，即互聯(lián)網(wǎng)增值應(yīng)用層面，這也是其推出手機閱讀、手機視頻、手機游戲等各種移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的原因。不過這些業(yè)務(wù)目前在盈利模式上尚不清晰，而且從競爭的角度分析，電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，創(chuàng)新能力有限，無法深刻理解用戶需求，同時受制于政策層面的因素，電信運營商往往會承擔更多的責任，導致成本上升，行動緩慢。因此，倒不如退一步，將重點聚焦在更加基礎(chǔ)的層面。

例如在基礎(chǔ)技術(shù)支撐平臺和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐平臺上，電信運營商并沒有做好，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占據(jù)了先機。阿里巴巴不僅提供電子商務(wù)平臺服務(wù)，還提供支付等更基礎(chǔ)層面的服務(wù)。目前支付寶已經(jīng)成為國內(nèi)市場份額最高的第三方支付平臺，也是阿里巴巴最有價值的業(yè)務(wù)之一。其實電信運營商在此領(lǐng)域頗有優(yōu)勢，應(yīng)該抓住這部分商機，而不是只將眼光鎖定在那些零零碎碎的具體應(yīng)用上。

做好應(yīng)用的平臺

電信運營商在具體的應(yīng)用領(lǐng)域優(yōu)勢并不明顯，但卻可以將自身的用戶優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等轉(zhuǎn)化為平臺優(yōu)勢，通過為第三方開發(fā)者提供完善的平臺服務(wù)，獲得新的價值。

中國移動的MM商場，中國電信的天翼空間和中國聯(lián)通的沃商店都是平臺性產(chǎn)品，相對于其具體的應(yīng)用產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品雖然在收入上相對有限，但是價值卻非常明顯。因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭直接體現(xiàn)在具體的內(nèi)容和應(yīng)用上，而這并不是電信運營商的優(yōu)勢領(lǐng)域。因此通過提供平臺聚集大量第三方開發(fā)者，電信運營商才有吸引用戶的資本。

蘋果之所以能夠繞過電信運營商，即是憑借其強大的生態(tài)鏈。蘋果拋棄傳統(tǒng)的封閉模式，在手機平臺上允許第三方應(yīng)用開發(fā)者開發(fā)第三方應(yīng)用，大大提升了用戶的手機使用體驗。終端+應(yīng)用商店成為蘋果的競爭模式。這與2G時代電信運營商聚集大量sp面向用戶提供應(yīng)用的局面已大大不同。

谷歌、百度之所以取得商業(yè)上的成功，是因為他們解決了人與電腦的問題，實際上也是搭建了人與電腦之間溝通交流的平臺。搜索等基礎(chǔ)性的服務(wù)有強大的擴展性，在此之上能夠生成大量的高層次應(yīng)用，充分滿足人們的個性化需求。這種平臺將規(guī)模化運營與個性化運營對接起來，一方面可以發(fā)揮電信運營商規(guī)模化運營優(yōu)勢，同時也能彌補其個性化運營的不足，可以說是電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的核心競每優(yōu)勢所在。

電信運營商范文第5篇

通過建立健全“業(yè)務(wù)流、資金流、物流、信息流”，實現(xiàn)所有服務(wù)過程在呼叫中心內(nèi)部的“自循環(huán)”體系，從業(yè)務(wù)咨詢到實際辦理，從免費配送到售后服務(wù)，為客戶提供全程無憂的服務(wù)，移動業(yè)務(wù)和終端配送上門的新型“營銷+服務(wù)”模式，改變了原來客戶“多環(huán)節(jié)”“、“斷點式”辦理業(yè)務(wù)的過程，將呼叫中心變?yōu)榭蛻羯磉叀坝|手可及”的流動營業(yè)廳。真正做到“一點接觸，全面服務(wù)”，提升客戶感知。

二、服務(wù)營銷創(chuàng)新模式的具體應(yīng)用

1、整合組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

在電信運營商呼叫中心建立專門的營銷部門，根據(jù)營銷產(chǎn)品的類型、形式及客戶需求，分類制定業(yè)務(wù)受理流程，服務(wù)營銷受理流程分為：直接辦理型流程。前臺客服人員直接在業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中進行受理；預辦理+配送流程，前臺客服代表營銷，通過配送渠道將移動終端配送至客戶手中；預約登記流程，前臺客服代表通過商機管理系統(tǒng)傳遞至后臺團隊進行營銷跟進。

2、建設(shè)呼叫中心“資金流”管理體系

傳統(tǒng)的呼叫中心平臺，是通過電話語音的方式與客戶聯(lián)系，不產(chǎn)生面對面的接觸，很大程度上制約了電話營銷的受理范圍。針對這種情況，電信運營商呼叫中心探索新的運營模式，通過上門現(xiàn)金收費、移動POS機收費及電話在線支付、支付寶支付、網(wǎng)上支付等多種方式，將營業(yè)資金歸集到呼叫中心。并建立營運資金的管理體系，通過系統(tǒng)進行營業(yè)資金的管理及監(jiān)控，實行三級賬務(wù)稽核體系，加強營收資金稽核和監(jiān)控工作，對營收資金收取、繳存實施過程管控，減少資金風險。

3、建立健全物流配送模式

提高營銷成功率。建立健全配送物流系統(tǒng)，是服務(wù)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前電信運營商呼叫中心的配送方式主要包括組建自有人員配送隊伍、社區(qū)經(jīng)理配送、配送公司配送。每個渠道具有的不同特點決定了其適合承載的服務(wù)營銷產(chǎn)品。自有人員配送，優(yōu)勢是員工掌握專業(yè)知識，可向客戶講解業(yè)務(wù)，提高配送的成功率。但弊端是服務(wù)成本高，人、財、物風險較大。專業(yè)快遞公司配送，服務(wù)比較正規(guī)，配送能力有保障；缺點是配送管理較為死板，不能滿足個性化的業(yè)務(wù)需求，且引發(fā)的服務(wù)問題多。在建立健全“物流”體系的過程中，充分發(fā)揮各渠道優(yōu)勢，選擇適合的配送模式，同時不斷提升配送服務(wù)水平，縮短配送時限、提高配送及時率和成功率，達到最佳的服務(wù)營銷效果。

4、以先進的“信息流”為支撐