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績效評估范文第1篇

1常用績效評估指標權重確定方法的比較分析

指標權重是一個相對的概念，是針對某一具體指標而言。某一具體指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。常用的確定績效評估指標權重的方法有以下幾種：一是主觀經驗法，評價者憑自己以往的經驗直接給績效評估指標加權，如日本勞動科研所的木林富士朗提出的權重分配模式；二是專家調查加權法，這種方法是要求所聘請的專家先獨立的對績效評估指標加權，然后對每個績效評估指標的權數取平均值，作為權重系數;；三是德爾菲加權法，給每位專家發放加權咨詢表，然后將所有專家對每個績效評估指標的權重系數進行統計處理；四是層次分析法，將績效評估指標分解成多個層次，應用層次分析法最大的優點是實現了定量與定性相結合，精度高，能準確地確定績效評估指標的權重，因而使績效評估指標間相對重要性得到合理體現，為公正、科學地進行績效評估奠定了基礎。

2層次分析法在確定公務員績效評估指標權重中的應用

層次分析法的基本思想就是將組成復雜問題的多個元素權重的整體判斷轉變為對這些元素進行“兩兩比較”，然后再轉為對這些元素的整體權重進行排序判斷，最后確立各元素的權重。實際應用中，由于層次分析法對專家的主觀判斷做了進一步的數學處理，使之更加科學。針對政府公務員績效考核這樣一個因素眾多，因素之間相互關聯，因素關系量化模糊，以及對于每一個因素其分目標權重有所不同的特點，采用層次分析法是十分適合的。

2.1建立評價系統的遞階層次結構

在分析問題的基礎上，將元素按屬性分組，按支配關系分層，同一層次元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時也受上層元素的支配，層次結構圖一般分三個層次：目標層、準則層、指標層。處于最上面的層次一般是問題的預定目標，通常只有一個元素，中間層的元素一般是準則層和子準則層，最低層一般是指標層。

政府公務員的總體素質是由眾多的相互關聯和相互制約的因素有機組合，是個非常復雜、模糊的系統。我們引入遞階層次結構的概念，即將公務員的總體素質的各個指標和相互支配、隸屬的關系劃分成不同的層次，用線段將支配指標與下層的關系表示出來，再根據各指標相互關聯的屬性，將指標分解聚合成有序的遞階層次結構。

2.2構建兩兩比較判斷矩陣

判斷矩陣是各元素針對上一層次某個元素建立起同一層任意二個元素之間評比的數據矩陣，矩陣bij表示相對于Ak而言Bi和Bj的相對重要性，通常取1，2，…，9及它們的倒數作為標度。

2.3層次單排序和一致性檢驗

層次單排序是根據判斷矩陣計算對于上一層某因素而言,本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，它可以歸結為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，并將特征向量正規化，將正規化后所得到的特征向量W=[W1,W2,A,Wn]T作為本層次元素b1,b2,…,bn對于其隸屬元素Ak的排序權值。

由于受諸種主客觀因素的影響，判斷矩陣很難出現嚴格一致性的情況。因此，在得到λmax后，還需要對判斷矩陣的一致性進行檢驗。為了檢驗判斷矩陣的一致性，需要計算它的一致性指標C.I.，當C.I.=1時，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，C.I.就愈大，那么判斷矩陣的一致性就差。為了檢驗判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將C.I.與平均隨機一致性指標R.I.進行比如果判斷矩陣C.R.=C.I./R.I.<0.1時，則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進行調整。

(1)二級指標B1、B2、B3、B4和B5相對于一級指標A的權重，準則層指標“德(B1)，能(B2)，勤(B3)，績(B4)，廉(B5)”之間相對重要性的比較)。并檢驗其一致性，通過一致性檢驗Wi=[0.48470.22680.14310.08880.0566]λmax5.099CI=0.0248RI=1.12CR=0.0221

(2)三級指標C1、C2、C3和C4相對于二級指標B1的權重(相對于“德(B1)”而言，“理想(C1)，政治堅定性(C2)，政治紀律(C3)，理論素養(C4)”各指標之間的相對重要性比較)。并檢驗其一致性，通過一致性檢驗。Wi=[0.5453290.2333020.1396970.084673]λmax=4.0512CI=0.0171RI=0.9CR=0.019

其余三級指標相對于二級指標B2、B3、B4和B5的權重計算。

(3)根據以上計算的B1、B2、B3、B4和B5以A為準則的權重，以及C1、C2、…，C17分別以B1、B2、B3、B4和B5為準則的權重，依據層次分析法的計算原理，可以計算出C層相對于A層績效考核的總排序，并檢驗其一致性，通過一致性檢驗。如表所示。

利用層次分析法可以較方便的求出公務員考核指標C1~C17相對于總目標層A的權重。這樣得到的結果，將成為管理層在公務員績效考核上最有力的參考數據，可以最大程度的避免考核者主觀因素的影響。另外，績效考核指標權重的計算，可以通過開發相應的計算機軟件予以支持，只需將評價的指標及評判數據設定為參數輸入便可。運用層次分析法確定績效評估指標權重的整個過程體現了人的決策思維的基本特征。即分解、判斷與綜合，易學易用，而且定性與定量相結合，是一種十分有效的系統分析方法。

績效評估范文第2篇

員工覺得吧，雖然自己在很多地方有待提升，但工作上還是取得了一些成績。即便是成績不大，整天辛辛苦苦的，沒有功勞也有苦勞吧。所以特希望能夠得到經理的認可。經理這邊也有自己的考慮，雖然員工今年業績還行，可仍有很多不盡人意的地方。把這些不足指出來，能讓他成長的更快。可是，該怎么跟他說呢？

一邊是員工期待自己的工作應該得到認可。另一邊是經理認為指出員工的不足，幫助其成長是自己的工作職責。目標一致，但期待的方式卻截然不同。那么，如何讓這場評估變成一次正面的激勵呢？

有調研顯示：38%的人員認為，指出員工不誠實、業績不佳和能力不足最難談。這些說出來可能會影響彼此之間的關系，不說出來員工的行為很難得到改善。一場從開頭就注定會帶來負面影響的面談在兩個人截然不同的期待中開場。

某公司在2012年所做的調研顯示，在被調研人員中，約占43%的人員在2012年與往年一樣再次得到負面的績效反饋，這些員工，三分之二的人都會感覺非常受挫，這種受挫情緒會直接影響其工作中的投入度。只有三分之一的人根據反饋實施行為改善。調查結果展現出一個典型的績效反饋的惡性循環，既經理們年復一年地給予下級員工相同的、負面的反饋，而員工績效改善的效果卻微乎其微。持續得到負面的反饋，會嚴重影響到員工的工作行為，進而影響到組織的業績及團隊氛圍。

只所以會出現負面反饋影響到員工行為，主要是因為，經理人在績效評估的過程中，不知道如何與員工談論負面的信息。因此，經理在與員工進行績效評估對話時，應避免出現以下行為：

– 破壞了安全氛圍。提出對方不甚滿意的行為過于直接，沒有顧及安全氛圍，導致員工不是沉默就是情緒激動。

– 流露情緒。經理人不認同員工的某些有行為，在談話中語氣語調流露不滿，這種情緒會潛移默化地影響到員工及其績效。

– 未能傾聽。經理人可能忽略了那些員工發出的需要幫助的信號或員工出現的情緒變化的信號，如果未能及時發現及傾聽，可能就錯過了及早提供幫助的機會。

– 未能給予表揚。一年中員工還是有很多的行為可圈可點的，經理人是否給予了稱贊，如果沒有，那員工就會喪失爭取良好表現的信心或動力。

– 未能樹立良好行為的榜樣。對于那些您期望員工掌握的技能和具備的行為，您本身是否已掌握或具備呢？如果您做不到，那員工可能無法意識到這些行為的重要性（比如傾聽）。

– 推測他人動機?？冃гu估只是對事，如果變成通過一個行為再揣測他人的動機，會破壞整個的對話氣氛。

當出現這樣的情況時，我們通常以為是因談話的內容所導致，其實不然，那是談話的方式出現問題了。

那么，經理人如何做到與員工進行有效的溝通，讓績效評估發揮作用，真正起到提升員工能力、提升組織績效？筆者總結了六點技巧：

1.拒絕“庸人之選”

經理人常常陷入“說了怕關系惡化，不說又無法糾正員工的不良行為”這種“或”的思維煩惱中，并因此推遲關鍵對話的時間。這樣既不利于員工改進行為、影響團隊的績效，又影響彼此的關系。在實際工作中，要找出你想避免的和你真正想實現的因素，建立“和”的思維，不讓自己有借口逃避困難的談話。

2.創造安全氛圍

當我們在與員工交流敏感信息時，非常容易引發對方的情緒，當情緒出現時，談話將變得異常困難，不便于雙方達成一致。所以建立安全至關重要。專家發現，有兩個因素會影響到談話的安全，即關注并尊重“人”，又關注對方所做的“事”兒。只要我們能夠注意這兩點，可以讓我們與對方安全的進行對話。

3.對事不對人

對事是指只談論事實，對人是指通過談事轉而揣測他人動機。我們的習慣常常是通過一件事情去猜測他人的動機，進而將一個行為普遍化，大而化之，觸發對方情緒，讓談話氣氛升級。建議只談論事實，事實是不會引發爭議的。

4.不講故事講事實

我們在談話時，常常會由看到的部分事實再加上自己的推測、判斷等變成了有一部分事實的“故事”。故事中就會將事實夸大甚至扭曲，當我們懷揣著這樣的“事實”和員工交流時，會引發他人的反感及情緒；打破這個循環的方法就是讓我們關注事實。

5.應對沉默

在績效面談的過程中，員工常常會出現沉默，這時不要誤以為這是員工認同觀點的表現，很有可能是員工已經出現情緒反應。嘗試使用同理的方式即映射、復述及推測語意等方式，讓員工重新進入到對話中。

6.避免對方情緒因素

績效評估范文第3篇

（江蘇省科技情報研究所，南京 210042）

（Jiangsu Information Institute of science & Technology，Nanjing 210042，China）

摘要： 江蘇省科技公共服務平臺是江蘇科技基礎設施工作的重要抓手和技術創新工程的組成部分，為全省技術研究、資源共享、服務開放提供支撐。本文介紹了江蘇省科技公共服務平臺的功能定位，探討了開展服務平臺績效評估的現實需求，研究了績效評估方法和指標設計，分析了績效評估實踐的效果，并提出建議。

Abstract: Jiangsu province science and technology public service platforms are the important grasper of Jiangsu Science and Technology Infrastructure Program and a part of the Technical Innovation Project, designed for the technology research, resource sharing and service openness. This article introduced the views and functions of the public service platforms, discussed the practical needs of performance evaluation for the service platforms. It researched the evaluation methods and the index design and analyzed the effectiveness in practice for performance evaluation, and put forward some suggestions.

關鍵詞 ： 績效評估；服務平臺；科技管理；輔助決策

Key words: performance evaluation；service platform；management of science and technology；assistant decision

中圖分類號：F204 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）02-0016-03

0 引言

隨著政府職能轉變和科技計劃管理體制改革的深入，科技評估越來越受到各級科技管理部門的重視?！秶抑卮罂萍蓟A設施建設中長期規劃（2012—2030年）》明確要求：制定符合設施特點和發展規律的管理辦法，加強設施運行評價，提高設施運行效率?？萍脊卜掌脚_是江蘇省科技基礎設施計劃的重要組成，對構建區域技術創新所必需的共性、共享服務保障體系發揮了重要作用。服務平臺的績效評估是以各服務平臺的運行績效為重點，運用科學的評估指標、系統的評估方法、嚴謹的操作程序，對服務平臺運行周期內的投入、服務水平、運行管理、持續發展、社會影響進行評估，形成基于評估結果導向的科技財政資金使用與分配機制，完善科技計劃的定位和實施。目前，國內評估研究多側重理論基礎、模式比較等[1-3]，基于績效評估操作實踐的研究比較少，在一定程度上制約了評估行業的發展。因此，開展服務平臺績效評估實踐的研究，不僅有利于改進評估方法、提高評估機構自身建設的水平，而且可以更好地輔助決策，推動評估結果在政府管理中的應用。

1 科技公共服務平臺功能分析

1.1 定位 江蘇省公共服務平臺（以下簡稱“服務平臺”），是全省區域性科技創新體系的重要內容，是江蘇省科技基礎設施建設計劃的組成部分[4]。服務平臺的建設旨在提高全省的專業技術水平、資源共享水平，以及提升科技服務中介技術支持能力，以非盈利方式運營，最大化平臺價值的外部性，通過區域范圍的開放共享機制，解決服務設施設備高投入、重復投入等問題，消除技術孤島的信息障礙，為企業需求與多種專業服務供給提供便捷的接口。服務平臺是省科技廳引導地方主管部門或服務機構積極參與科技服務資源集成創新的主要抓手，也是服務業軟硬件協同發展的有效模式，共同推動全省的創新型發展生態系統。

服務平臺不具有獨立法人資質，一般要依托于省內有實力的研究院所、高校、園區、公益機構等設立運管機構。服務平臺應有獨立的工作場地、組織架構、職能定位、管理辦法、專職人員、核算臺賬等。服務平臺的啟動資金來源于財政專項、依托單位、合作單位等，用于設施投入、設備購置、團隊引進。后期資金主要是依托單位補貼、平臺服務收費、社會捐助等，用于人力更新、服務開支、設備維護。

1.2 管理依據及流程 省科技廳是服務平臺的主管單位，通過基礎設施計劃項目的方式，負責技術服務平臺的組織設施和管理工作。省有關廳局和省轄市科技行政管理部門配合省科技廳，負責服務平臺歸口管理和輔助工作。服務平臺依托單位負責承擔的技術服務平臺的具體實施和日常運行管理工作[5]。

為了加強服務平臺規劃及管理，省科技主管部門已制定相關的管理辦法，主要有《江蘇省科技公共服務平臺管理辦法》、《江蘇省科技計劃與項目評估管理辦法》、《江蘇省科技基礎設施運行補貼資金管理辦法》等。

多年來，主管部門對服務平臺的立項、驗收、運行實行流程化管理，提高了工作效率、項目管理的科學性和規范性，具體流程如圖1所示。

1.3 公共服務平臺評估需求分析

1.3.1 平臺數量和類型擴容，宏觀管理難度增大 平臺數量的不斷增加，截至2011年底，全省已建各類服務平臺共計286家[6]。平臺的種類不斷增多，除了公益資源服務、專業技術服務、成果轉移轉化服務三類科技服務平臺外，2011年新增面向產業聚集明顯的創新型縣市和創新型鄉鎮的公共技術服務中心21家。服務領域涉及廣泛，涵蓋電子信息、生物醫藥、新材料等六大新興產業。這些對科技服務平臺計劃的主管部門直接管理帶來極大挑戰，這就需要專業評估及管理機構參與。

1.3.2 建設及運行經費監管缺少有效手段 近年來，服務平臺立項經費及運行補貼逐年增加。截至2011年底，省級財政累計投入5.03億元用于服務平臺的立項及運行經費[6]?？萍蓟A設施重建設投入輕績效監管、公益收支不平衡等問題日益突出，僅依靠省級或地市財政、科技部門傳統的管理模式已無法滿足財政資金高效利用的要求，長期來看必須通過系統規劃、目標考核、績效評估多種手段來解決。

1.3.3 平臺運行機制及服務效果與規劃存在偏差 江蘇省服務平臺普遍存在對內依存度高、對外開放服務程度低、決策缺少規劃性、管理缺乏獨立性問題，服務成效與規劃任務偏差較大，由于平臺負責人與承擔單位存在利益關聯，自我評價機制尚未建立，對平臺的考核需要第三方機構介入。

2 評估方法的選用

傳統的科技評估方法有很多，對于服務平臺的績效評估，需要根據評估目的、對象，制定適合的評估方案，考慮到服務平臺項目的特點，往往采用定量和定性結合的方法，并對所使用的方法模型進行修正。通?？萍荚u估所采用的方法多集中于評估過程的基礎準備階段、資料收集階段、整理分析階段。

2.1 基礎準備階段 在基礎準備階段，一般要根據委托方的要求制定完整的評估方案，包括評估對象、評估目的與原則、評估方法等。常見的評估方法有層次分析法、德爾菲法、效用函數法、主成分分析法和加權優序法等。服務平臺評估任務委托書應當明確本次評估任務的重點和方向，作為評估機構制定方案的依據，因此，該階段任務在整個評估工作中處于重要地位。在服務平臺的評估實務中，常采用層次分析法（定量分析）與德爾菲法（定性分析）結合的方法，并根據具體的評估對象和評估目的來確定評估指標。

2.2 資料收集階段 資料收集的方法有系統數據、附件材料、面談、問卷調查、實地考察等。為了保證資料的質量和評估準確度，采集的數據資料應完全覆蓋評估的指標內容，并有充分的證據支撐。在服務平臺評估實務中，采用調查表與現場考察結合的方法。調查表是主要的數據收集渠道，完整、全面、客觀地反映被評對象的績效信息，由評估機構設定、被評對象填報，并由地方主管部門協查真實性。現場考察主要是針對調查表未全面反映的問題及專家提出的問題，在被評對象的實地考察后予以核實。

2.3 整理分析階段 通過整理分析，將收集到的資料轉化成對評估模型適用的可信證據。主要方法有同行評議法、多層次模糊綜合評估法、多指標評價法和經濟分析法等。在服務平臺評估實務中，采用定性資料數值化處理、定量數據權重運算、專家評議離散度篩分等方法。

3 評估指標體系設計

評估指標體系是在以前評估經驗的基礎上，征詢各方意見，本著指標精簡、重點突出的原則，設計出平臺評估指標體系。

考慮到平臺類型不同，現分為三類：公益研究與資源共享服務平臺、科技中介服務平臺、產業共性技術服務平臺。評估的指標體系由3個一級指標、11個二級指標組成。評估指標體系中根據公益研究與資源共享服務平臺評估平臺特點，加入了特有資源指標。根據科技中介服務平臺特點減少了特有資源、專用技術兩個指標。根據產業共性技術服務平臺特點減少了特有資源指標。

4 評估工作效果與影響

4.1 公共服務平臺績效評估形成制度化 公共服務平臺的績效評估制度體系和應用機制已經形成。江蘇省科技廳先后出臺了《江蘇省科技公共服務平臺管理辦法》、《江蘇省科技基礎設施（高技術研究重點實驗室、科技公共服務平臺）運行補貼專項資金管理辦法》，一方面為評估機構開展績效評估工作提供了法律依據和制度保障，另一方面明確了績效評估在服務平臺管理中的地位和作用，突出了評估結果導向的財政資金使用機制。

4.2 績效評估成為科技部門管理平臺的重要手段 科技績效評估突出了平臺類計劃的實施重點，提高了項目的執行效率，增強了科技管理的調控能力。公共服務平臺評估結果通過綜合分數或不同等級予以反映，以區分平臺績效的相對優劣。對績效評估結果較差的服務平臺，進行警告、摘牌、信用降級、限制項目申報等處罰，對績效評估結果較好的服務平臺，進行通報表彰、運行經費補助、項目申報優先權等激勵。省科技廳同時要求地方科技部門、依托單位和被評機構針對評估報告指出的問題和提出的建議，完善規劃導向，提升執行效能，加強服務平臺的自身管理。

4.3 平臺評估工作體系不斷完善 為加強評估操作的規范性和科學性，2010年江蘇省科技評估中心承擔技術監督局標準項目，研究制定了《江蘇省科技評估規范》，成為第一個地方科技評估規范標準。為了帶動全省地市科技評估機構的建設，在省級和國家科技評估中心的指導下，目前無錫、常州、太倉、鹽城等已建立獨立的科技評估機構，圍繞地方平臺項目的立項、中期檢查、驗收開展評估工作。在人才隊伍建設方面，已經形成了一支具有較高素質的專業化人才隊伍，涉及管理、技術經濟、知識產權及理工科等專業；此外，在全省建成覆蓋各行業技術、管理專家的咨詢專家庫，為服務平臺評估持續發展提供有力支撐。

4.4 平臺評估的社會影響逐步擴大 評估工作得到上級主管部門認可、評估結果和綜合意見得到采納。評估結果向社會公示，受到被評單位和地方科技部門的重視，被評單位根據評估意見及時整改不足、完善體制機制建設。結果公示制度和程序規范，增強了評估的社會公信力。

5 結論

江蘇省科技公共服務平臺績效評估對強化政府公共支出的責任機制、改進管理決策發揮了重要作用。評估機構以第三者角度對評估對象進行客觀、公正的評價，為決策者和管理部門制定戰略和政策、改進管理提供了依據通過績效評估實踐及研究。但是也遇到不少難題，如指標設計的針對性、運行實效與調查信息采集匹配、評估報告向社會公開等。隨著平臺績效目標管理的強化、評估方法和實踐的豐富，平臺的績效評估工作的發展趨勢是：落實并不斷完善評估操作標準，加快監測—評估—經費管理多平臺信息化對接，探索大數據背景下的信息核查及指標選擇，適時引入社會對評估過程的監督。

參考文獻：

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績效評估范文第4篇

在以往的應用中，績效評估往往是用于幫助人事管理部門做出一些工資調整以及職位變動等方面的決策。隨著績效評估應用的不斷開展，其用途也更加廣泛化和專業化。

關鍵詞：

反饋；溝通；檔案；調整；招聘

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）11008601

近年來，人們逐漸意識到這個問題，績效評估在組織當中實施的成功與否，主要在于我們將績效評估的結果如何來進行應用?？冃гu估工作包含了眾多方方面面，但是其結果的應用卻是最關鍵、最重要的一個部分。如果績效評估的結果不能應用好，那評估的過程也是白費。最終，我們需要將績效評估的結果來應用于企業日常的實際工作與管理中才是人力資源部門考慮的重中之重。本文以下將著重分析論述績效評估的多種用途。

1為員工的業績提供反饋信息及改善建議

企業里的很多員工在工作的時候往往會帶有一定的盲目性，即上級領導交給了一個什么樣的任務，就按部就班地去執行。至于完成到了什么樣的程度以及完成的效果則完全不會考慮。其實很有可能做出來的效果與領導的實際意圖是南轅北轍。通過全面的績效考核，幫助員工認識自己的優勢和不足，發現并在以后的工作中發揮自己潛在的能力，改進工作績效，有利于員工個人的事業發展。

2促進上下級之間的溝通

在績效評估時，員工的實際工作表現通過上級的考察和測評，再通過面談或其他渠道將結果向被評員工反饋，并聽取反映、說明和申訴。在這個階段當中，企業里的主管人員應該根據評價結果與存在績效方面問題的職工進行充分溝通，同職工一起查找他的實際成績與期望達到的目標之間的差距在哪里。接著來分析一下造成這些差距的具體原因是什么。這樣，績效評估便具有促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望的作用。

3建立企業主管與職工之間的績效伙伴關系

傳統意義上的績效考核是一種單向的，一般都是管理者在給員工考核扣分，而現代的績效考核注重的則是建立雙向的關系，即強調企業主管要和職工之間需要建立起一種績效伙伴關系。所謂績效伙伴關系，就是用績效考核來建立企業主管與職工之間的一種連帶負責關系。職工的績效表現直接與主管的績效表現相關聯互動，這樣一來，企業主管就會積極主動地幫助企業職工去提高工作效率和提升工作績效。

4引導員工行為朝向組織目標

你想要改變員工的行為，首先要改變考核的項目。很簡單理解，考核是一個指揮棒，考核項目是什么，員工就會有什么樣的行為。反之，你如果想將員工的行為加以改變，首先就得改變對其進行考核的項目。組織目標已經設定之后，管理者和員工都應該朝著這個目標工作，那么你就得設計一系列將員工行為引導至組織目標的考核項目出來。歸納起來就是兩個問題：一是這個組織的整體目標是什么；二是為實現這個目標，企業里面的管理者和員工需要做到哪些。

5建立員工業績的資料檔案庫

需要為每一位員工建立一份專屬于其個人的員工業績檔案。檔案里記錄著該員工長久以來各個方面的績效考核情況：當月任務完成量、工作態度、客戶關系管理、信息反饋……經過一段時間的記錄、整理和觀察，就會對該員工的工作情況有了一個叫全面的360°的認識，從而總結出一定的規律，為將來對該員工的工作性質進行調整提供了具體的、可量化的有利依據。

6用于報酬的配給和變動

這一點是績效評估結果的一種非常常見的應用了。一般來講，為了增強企業報酬的正向激勵作用，在企業員工的報酬體系中除了基本的維系正常生活的固定工資外，還有一部分報酬是與績效掛鉤的。因此，績效評估與報酬的分配是息息相關的。同時我們還應注意到的是，對于從事著不同性質的工作、處于不同崗位的員工來說，這部分當中與績效表現所掛鉤的報酬占其個人總收入中的比例又各自不相同。還有一點，薪酬的變化常常也是由績效表現來決定的。工資制度改革的目標模式，不是“發工資，發好工資”；而是“調工資，調好工資”。

7用于職位的調整

績效評估的結果還可以為企業中各級員工的職位的調整提供相應的參考依據?？冃Э己说捻椖渴嵌喾N多樣的，不僅只是業務人員的絕對銷售量，同時還包括工作態度、顧客滿意度等等。將合適的人安排到合適的崗位上，使他從事更加適合他的工作。通過對各項績效項目的評估，將企業內各員工的工作崗位作整體上的調度調整，使得企業的總體效益最大化。

8作為員工招聘有效性的判斷依據

企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘。在對這些求職者進行面試時，有些人會表現的非常出色，他們的履歷表上密密麻麻地寫滿了各自的工作經歷及

輝煌戰果，并且個個都是口若懸河，能說會到。相對而言，此類人能加入企業的可能性就會大一些。但是，招進這些人進來，到底合不合算呢？這就可以通過績效評估做出相應的合理分析，來選擇合適的員工人選。

參考文獻

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[10]陶寬.如何建立關鍵業績考評體系[J].人力管理技術，2000，（6）.

績效評估范文第5篇

1 排序法 

排序法是一種根據員工的工作績效情況進行優劣排序，最終確定員工相對等級或名次的績效評估方法。在評估時，企業通常將員工的出勤率、事故率、實際表現和優質品率等作為評價標準，從而得出員工的總體綜合績效，再進行綜合比較，確定員工的績效等級。此種方法一般由員工的直屬上司執行。根據排序方法的不同，我們可以將排序法分為簡單排序法和交替排序法兩種。 

1.1 簡單排序法 

簡單排序法就是由管理者按照從高到低順序對員工績效進行排列的方法。 

1.2 交替排序法 

交替排序法相對復雜。在實際排序時，管理者從參評者中選出績效最好的和最差的員工，將其排為第一名和最后一名，并將其從參評名單中去除。隨后，管理員再找出一名績效最好的的員工，將其列為第二名，找出績效最差的員工將其列為倒數第二名，以此類推，直至所有員工完成排序。 

優點：操作簡單，比較容易識別員工績效的好與差。如按照要素細分進行評估，可清晰地看到每一個員工在某方面的不足。此種方法適合于人數較少的組織。 

缺點：如果需要評估的人數較多時，排序工作就比較繁瑣。尤其是按照要素進行細分時，嚴格的名次容易對員工造成心理壓力。 

2 兩兩比較法 

兩兩比較法是指在某一績效的標準基礎上，把每一個員工同其他員工相比較，記錄每一個員工與他人比較時被認為“好”的次數，根據次數的高低給員工排序。例如，將表1用兩兩比較法進行填寫，并將最終工作數量考評的結果由高至低進行排列。（表中“+”代表“好”;“-”代表“不好”） 

表1  兩兩比較法對工作數量和工作質量的評估 

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評估結果見表2。 

表2  兩兩比較法對工作數量和工作質量的評估填寫表 

■ 

工作數量評估由高至低進行排列的結果是戊、丙、甲、丁、乙。 

優點：每一個員工與其他員工績效的比較更加客觀。 

缺點：如果需要評估的人數較多時，工作量就會很大，評估中出現循環現象時，無法自圓其說。 

3 等級分配法 

等級分配法也稱強制分配法。是將員工的績效分成若干等級，并在各等級設定固定的比例分配，然后將每個員工分配到不同的績效等級。例如，表3。 

表3  員工績效分布評估表 

優點：適用于評估對象多，工作績效難以通過數量來衡量的工作;由于每一個等級強制一個百分比，能夠避免評估中寬大化、中心化、嚴格化傾向;不需要設計復雜的表格，使用成本比較低，在實際運用中方便。 

缺點：雖然各等級的百分比可以根據績效情況來確定，但各等級之間差異的內涵不清楚，會使評估的結果具有主觀性;如果一個部門的員工都很優秀，強制劃分等級，就可能會帶來很多方面的弊端。 

4 要素評定法 

要素評定法是指根據績效評估的目的設立多個評估要素，再把各個要素分成若干等級，并給每一個評估要素一個權重，最后把各項得分加權匯總，就得出每個人的績效成績。例如，評估一個員工工作績效時，一般制定的評估要素有知識技能、責任心、控制能力、組織能力、溝通能力、應變能力等。對每個要素設立評分標準，最后把各要素得分加權匯總，就得出了每個員工的績效成績。例如，表4。 

表4  要素評估表 

例如，甲員工的上述各要素的得分分別為3分、2分、4分、2分、4分、5分，則甲的績效得分為320分（3×20+2×20+4×15+2×15+4×20+5×10）;乙員工的上述各要素的得分分別為5分、4分、4分、3分、3分、2分，則乙的績效得分為365分（5×20+4×20+4×15+3×15+3×20+2×10）。乙員工的績效比甲員工的績效好。 

優點：依照績效評估要素和標準確定等級，相對規范，比較容易操作，故應用非常普遍;由于考慮多種績效因素，所以通過評估，可以發現被評估者在哪方面做得好或不足，便于揚長避短。 

缺點：各要素的權數不宜設置，且很難符合實際，故區分度難以拉開;主管和同事礙于情面，常常將被評估者評定為較高的等級，造成評估結果沒有明顯差別。 

5 目標管理法 

目標管理法是由管理者和員工通過協商討論的方法確定工作目標，并在工作中實行自我控制，定期檢查目標完成情況，最終完成工作目標的一種績效評估方法。 

優點：有利于改進組織結構的職責分工;充分激發了員工的工作積極性和主動性;增進了員工和管理者的溝通與交流;有利于良好和諧人際關系的形成。 

缺點：組織內部的一些工作目標難以量化和具體化，目標制定難度較大;不同部門和員工的工作目標難以統一，無法進行橫向比較，不能為員工晉升決策提供科學依據。 

6 關鍵事件法 

關鍵事件法又稱關鍵事件技術，是指通過確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的一種方法。 

優點：對員工關鍵事件的行為觀察客觀準確;能夠及時反映優劣，有利于提高員工的績效。 

缺點：評估者需要花費大量的時間記錄關鍵事件，記錄耗時耗力;由于對關鍵事件的定義不明確，導致對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。 

7 360度績效評估法 

360度績效評估法也稱全方位評估法。它是指從不同的角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲取的資料進行分析評估的一種方法。包括來自上級、同事、下屬和員工自己的評估。