一、成本控制的三個結合

就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

論文摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。因此，加強財務管理是企業可持續發展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。

關鍵詞：財務管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經濟體制改革的不斷深入,企業管理以財務管理為核心,已成為企業家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業管理的核心,因為它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。企業資金的籌集、使用和分配,都與財務管理有關;企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控。企業的經濟核算、財務監督,更是企業內部管理的中樞,它在企業管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。企業財務管理的目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。財務管理直接關系到企業的生存與發展，資金是企業的"血液"。企業資金運動的特點是循環往復地"流動"。資金活,生產經營就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動,就會"沉淀"與"流失",得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業財務管理的中心亦是一種客觀必然。財務管理是一個完整的循環活動過程。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查、財務診斷等環節。這些環節中的活動不僅與企業管理息息相關,而且都處于"關鍵點",而"關鍵?quot;是控制和管理的核心。財務管理區別于經濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了"牛鼻子"。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業財務管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等，而在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業財務管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務管理目標

財務管理是社會生產力發展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業得到了迅速發展，初期的股份制公司的出現要求財務管理作為企業的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產業革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業化的財務管理。我國企業管理和理財的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向是"建立現代企業制度和實行科學的企業管理（財務管理）"，財務管理才被重視起來。目前，國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現代化企業財務管理制度與對企業財務管理提出了更迫切更高的要求。

石油企業成本控制管理研究過程中，需要從戰略的角度去開展研究，石油企業的成本控制管理需要和石油企業發展目標一致，保證石油企業戰略發展目標的實現。

1.石油企業成本控制存在的問題及原因分析

現階段石油企業的管理效率需要進一步的提高，大量的研究實踐表明，石油企業在管理的過程中，管理的質量和效率不高，石油企業管理者沒有真正將企業的成本控制放到重要的位置，導致了石油企業的經營成本長期處于較高的水平，嚴重的影響到了石油企業經濟效益和企業的穩定與發展。統計數據表明，高運營成本已經成為限制石油企業發展的重要因素。石油企業在經營過程中，沒有一個良好的市場環境。石油企業以其獨特的行業性質，具有國家政策支持的優越性，利用石油行業壟斷優勢，所以不需要經過有效的成本控制管理就可以取得較高的企業經濟效益。這種狀況很容易在石油企業中形成一種不勞而獲的心理，這種方法嚴重的影響到了石油企業員工的工作積極性，同時也影響到了石油企業成本控制管理的力度。在現有的石油企業經營管理中，相應的規定和制度還需要進一步的改進完善，石油企業的成本控制管理是一種粗放式的管理模式，成本控制管理的意識淡薄，對于成本的支出控制監管不嚴格，石油企業各單位的成本報表存在虛報漏報的現象，很難反映出本單位實際的成本支出和控制監管情況，更不能為石油企業的領導提高正確的成本信息，嚴重的影響到了企業正常穩定發展。在石油企業業績考核管理中，成本控制管理工作的質量和效果占有的比例較小，而且覆蓋面較窄，很難提高石油企業員工的成本控制管理的意識。隨著石油企業體制的不斷改革完善，石油企業的性質也呈現出了多樣化，石油企業在改制改組的過程中，只想得到國家的扶持，石油企業“由內部人員管理”的現象嚴重，對于真正的建立完善石油企業的成本控制管理制度則很少有人重視，集體主義意識淡薄。在石油企業內部管理中，石油企業的成本控制觀念陳舊，從建國以來一些成本控制管理的方法得到廣泛的應用和發展，例如在石油企業成本預算中，采取定額成本管理的等其他方法，這些方法在特定的歷史時期起到了顯著的作用和效果，這些成本控制管理方法對于存進石油企業的穩定發展發揮了重要的作用。但是隨著我國經濟發展，石油企業國內外的環境發生巨大的變化，先前的成本控制管理的方法已經很難滿足現有條件的需要。在石油企業中，有些只重視在企業生產方面的成本控制，有些則只重視在技術領域的控制，而且在一般情況下都采用的是事后控制，只有出了問題才會去重視，而忽視事前控制的重要性。在市場經濟體制下，要想提高石油企業的市場競爭力，必須要降低企業的生產成本，提高企業的成本控制管理水平。在傳統的成本控制管理理念中，石油企業的成本控制主要以節約為根據，一味的追求石油企業的低成本，不斷的降低企業的費用支出，而在市場經濟體制下，這種以節約為主要的思想，不但會降低企業投資的極性，影響到石油企業生產設備和產品的更新，而且會導致為了局部的利益而損害石油企業集體利益現場的發生。例如在石油企業提升科學技術水平方面，為了降低企業的成本，片面的降低石油企業的科技研發成本，嚴重的影響到了企業技術水平的提高，長時間以后石油企業會在激勵的市場競爭中處于被動的位置。在石油企業改革轉型期間，許多方面還受到束縛，不能及時的適應新的競爭環境，對于先進的成本管理方法和技術還有一定的排斥心理，給企業開展成本控制管理增加了壓力。在市場經濟體制中，市場是企業取得經濟效益的場所，石油企業也需要在市場中取得經濟效益，為了能夠在市場中占有一席之地，就需要石油企業的生產經營活動能夠滿足市場的需求。在石油企業成本管理的過程中，忽視成本的預測和決策管理，成本控制管理措施滯后。目前在石油企業中還存在著許多計劃經濟的成本管理模式，計劃經濟的產、供、銷模式已經逐漸顯出問題，企業的成本控制主要是以收益為目的，成本管理的重點只注重賬面的管理，而不注重具體的實際工作的管理，缺乏石油企業管理的控制，在成本控制過程中，沒有將企業的成本控制的事前管理決策作為重點，造成了石油企業賬面管理的混亂，賬面管理的制度不健全，財務報表只注重形式。此外由于石油企業在市場中特殊的位置和地位，石油企業很少開展企業的市場調查，沒有相應的生產經營的壓力，難以實現對企業成本的有效的控制。由于石油企業長期以來，沒有建立一個有效的社會監督體系，同時在石油企業的內部也不能形成有效地監控體制，石油企業為了能夠在規定的時間限期內，完成規定的計劃和任務，不惜代價的調整石油企業的成本計劃，造成石油企業成本控制信息失真的現象。成本控制是石油企業管理的核心，而石油企業成本信息的正確性是保證企業成本控制的重要的因素。石油企業成本控制管理中，不但要重視成本管理的本身，同時還要重視企業文化的建設。傳統的石油企業成本控制管理方法，利用制度和規定來實現對于石油企業成本的約束，很難充分發揮石油企業員工的主觀能動性和創造性。因此還需要進一步的加強石油企業成本控制管理。

2.加強石油企業成本控制管理措施研究

由于計劃經濟對于石油企業長時間的影響，建立科學合理的石油企業成本控制管理制度一定不會順利，因此為了能夠保證石油企業有效的成本控制，降低石油企業的生產經營成本，降低石油企業資金的風險，需要采用科學合理的改革和創新措施。首先石油企業的管理者要及時的了解國內外最新的市場變化，根據石油企業自身的條件，逐步的建立與市場發展想協調的制度。石油企業是企業成本管理的實施者，石油企業作為在市場競爭中的一個個體，在市場中生產經營的過程中，要調整好心態，做好自負盈虧的準備。這樣石油企業成本的多少就企業的利潤直接掛鉤，因此需要石油企業的全體員工都要拋棄傳統的觀念，共同的為降低石油企業的成本，提高石油企業的市場競爭力而努力。通過對石油企業成本控制實行精細化管理，控制石油企業各部門的非生產性的支出費用可以有效的降低石油企業的生產經營成本。石油企業成本控制的精細化管理是一項長期而艱巨的任務，這也是石油企業提升自身管理水平的必要措施。傳統的石油企業粗放式的管理模式嚴重的限制了石油企業成本的降低，因此需要在石油企業中實行精細化管理，企業實行精細化管理需要石油企業全體員工的參與，做好企業員工的精細化管理的培訓工作是重點。石油企業的每一個部門都是企業成本的發生對象，石油企業應當以加強員工精細化管理的意識作為重點，全體員工都要參與，不斷的提升員工的成本管理意識，促使石油企業員工真正的認識到實行精細化管理的重要性，并且了解到石油企業成本控制精細化管理的關鍵點，從而不斷的規范自身的行為，提高全體員工投入到精細化管理的工作中去，落實企業精細化管理的各項措施和規定。一旦在石油企業員工中樹立了牢固的成本控制精細化管理意識，將精細化管理的理念及時的傳達到員工的心中，才能夠保證石油企業成本控制精細化管理的順利進行。石油企業成本控制的精細化管理涉及到石油企業生產經營活動的每個過程，需要石油企業每一個員工的共同參與，因此需要進行石油企業成本精細化管理崗位職責明確。在傳統的石油企業崗位職責分工方面，大多是對崗位工作的描述，而很少對其責任的分配和描述，造成了石油企業員工對于成本精細化管理的意識不強。為了能夠在石油企業中更好的推行成本精細化，提高企業員工成本精細化管理的重要性，需要將石油企業的成本精細化管理責任與其獎金報酬掛鉤。雖然這種與工資掛鉤的管理方法的實行需要很長的一段時間，需要不斷的改革和完善，為了保證石油企業的持續穩定發展，就需要的不斷的開拓創新。在石油企業非生產成本支出方面，更要實行精細化管理，石油企業的非生產成本支出要進行嚴格的審查，在進行成本預算時，就需要對石油企業的非生產成本進行嚴格和合理的預算，在具體的實施工程中，要嚴格的按照預算執行，對于石油企業非生產成本嚴重超支的現象，要堅決的予以查處，堅決杜絕企業資金嚴重超支現象的存在。在石油企業成本審計管理方面，要制定出石油企業完善的成本審計規則和流程，同時提高石油企業成本審計員的業務素質和職業道德，保證企業的成本審計工作有個良好的環境。為了能夠提高石油企業成本審計的質量和效率，要定期的開展成本審計員的培訓和學習工作，通過及時的學習先進的管理方法和測量，來提升石油企業成本審計的水平。同時要形成完善的石油企業審計的監督工作，通過良好的監督管理系統，可以保證企業的審計工作的高效完成。

3結束語

運輸行業的不斷發展，行業間的競爭變得日益激勵，機場企業必須采取適宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目標，將成本控制在一定的范圍內，進而實現企業成本控制，降低企業生產經營過程中的影響成本的因素和條件，從而降低企業生產經營過程中的成本，提高企業經濟效益。機場企業成本控制管理能夠有效降低成本，增加企業自身經濟效益，從而促進企業在激烈的競爭中逐漸形成自身的成本優勢。實現機場企業的健康發展。

一、現階段機場中存在的問題

機場是飛機降落的重要基礎設施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業重要資金投入地，也是資金投入密集型資產。因為機場在運營和投資時，要給后續發展留下足夠的空間。機場企業基礎最理想的建設狀態是“適度超前”。但在實際的機場建設中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業標準需要配備的設備不夠齊全。而機場的設備不夠齊全必然會導致機場競爭優勢的不強，必然會影響機場的經濟效益和社會效益的提升。同時，機場企業還存在業務量達不到要求的情況，一旦機場企業的業務量不能達到預定的標準，必然會影響機場的經濟效益，勢必會造機場企業后續發展受到制約。同時，業務量達不到要求，也就是企業核心競爭優勢的不足。在進行成本控制的基礎規劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據這些類型確定機場的在建設中的標準。現階段我國的支線、干線機場都出現虧損的情況，而且現階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應的責任。隨著空運行業的逐漸發展，行業間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業的成本投入進行科學合理的分析研究，做好科學的整體設計，并制定合理的戰略目標，控制企業的成本，避免企業資源浪費的情況，從而促進企業健康持續發展。

二、完善的成本管理的具體策略

(一)轉變成本管理觀念，積極實施成本中心措施

機場企業的成本控制管理觀念落后，與現階段的機場企業發展的狀況不符，不能滿足企業間激烈的競爭和經濟的快速發展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務部門的任務，不需要將企業內部情況和外部情況進行結合。因此，需要改變機場企業對成本控制管理的認識，轉變成本管理觀念，改變傳統的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業成本控制能力。并加強企業內部情況和外部情況進行結合，從而實現企業成本控制，降低企業成本。還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業的經濟效益，持續維護機場的利潤，促進機場企業持續健康發展。

小批量、訂單式、離散性生產企業，相對標準化產品、規模生產的企業，其成本控制難度大、時效性強，難以進行產品生產周期之間的成本反饋控制。在激烈的競爭環境中，如何使產品成本得到有效控制，使產品具有較強的競爭力，將直接影響到企業的盈利能力和生存發展，所以，研究小批量產品成本控制方法并結合實際有效應用，是擺在多品種、小批量生產企業面前非常重要的課題。本文試圖結合實際工作中所遇到的問題研究如何系統控制成本的方法，以期對多品種、小批量生產企業的成本控制能有所裨益。

一、成本控制點

對于成本控制點，我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，我們可以把影響產品成本的鏈條分為：項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務等若干環節，并作為成本控制的重點。對成本控制點的細分以及進行逐一的作業成本分析，將使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。

在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。對于多品種、小批量生產企業來說，尤其應重視項目調研、工藝設計及產品設計。因為小批量、訂單式、離散性生產企業的成本控制難度大、時效性強、只存在產品生產周期內的成本反饋控制，難以進行產品生產周期內的成本反饋控制。因此，對這類企業如何利用信息論和控制論的方法實現產品生命周期內的成本控制，是非常重要的現實意義。

二、離散性生產企業成本控制的流程

產品生產成本的構成主要包括料、工、費三個部分，材料成本的控制包括量和價兩個方面。量的控制包括量和價兩個方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領料來控制；價的控制在于物料采購成本是否合理。所以，產品材料成本的控制涉及產品的工藝設計、物料采購、限額投料、生產過程中物料的合理使用等。工費成本的控制，是由公司當前的費率水平和工時定額，涉及生產工藝、車間作業、產品生產統計等，由此看來，成本費用控制是一個涉及產品生產銷售全過程的系統.