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企業多元化路徑分析論文

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企業多元化路徑分析論文

[摘要]多元化是企業發展到一定程度后欲尋求更多機會而進行的一種戰略選擇,大部份國內企業在多元化方面遭受了敗績。文章分析了TCL公司多元化以及其核心競爭能力,并指出了其多元化分布、行為模式以及其現存的主要問題。本文指出多元化發展應遵循路徑依賴。核心能力的發展是一個動態的過程,企業在增強原有核心能力的同時應注重新的核心能力的培養,以生成新的依賴路徑。

[關鍵詞]企業多元化;核心競爭力;動態發展;路徑依賴;TCL公司

核心競爭力,由美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahal-ad)和哈默爾(G.Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上提出。核心競爭力具有獨特性、異質性、價值性等特點,它是企業獲得資源、配置資源,形成并能保持競爭優勢的能力。企業選擇多元化或專業化的依據中重要的一點便在于是否有效地利用了企業在發展過程中所形成的核心競爭力,如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業,則會給企業的進一步發展帶來隱患。相對而言,國內企業在進行多元化戰略選擇時多帶有一定的盲目性,本文結合TCL企業集團的多元化路徑對此深入剖析,并在此基礎上提出企業在選擇多元化行業時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

一、案例介紹:TCL多元化的發展歷程

TCL集團股份有限公司創辦于1981年,總部位于廣東省惠州市,分別在深圳和香港上市。TCL是典型的多元化經營企業,目前主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務,其中彩電、手機、電話機、個人電腦、開關插座等產品在國內市場具有領先優勢。

(一)TCL早期成功的多元化

1980年,TCL開始了早期的創業,初期電話機業務的成功使TCL順利度過了資本原始積累的階段。20世紀90年代初,TCL進行了早期的多元化,但在眾多的投資中只有王牌彩電獲得了重大成功。1993年,TCL將品牌拓展到電工領域,同年公司股票在深交所上市。繼1996年兼并香港陸氏公司彩電項目后,TCL先后兼并河南新鄉美樂彩電廠、內蒙古彩虹電視機廠、無錫市永固電視機廠。此外,公司還在越南、印度等地建立了海外分廠。

為了充分利用強大的家電營銷網絡,TCL進入了白色家電行業,首先是洗衣機,然后是空調、電冰箱等。TCL白色家電產品于1999年3月正式上市,當年產值突破10億元,次年即猛增到12億元。2000年12月,通過資本運作兼并原無錫“虹美”電器,成立了TCL數碼科技(無錫)有限公司和TCL空調器(中山)有限公司。

面對家電行業利潤明顯下滑的業界形勢,1998年5月,TCL與臺灣致福集團合作,成立了TCL致福電腦有限公司。1999年TCL斥資控股翰林匯軟件產業公司,大舉進軍信息產業,同年信息產業集團成立,微軟公司前中國區總經理吳士宏女士出任總經理。TCL把目標首先定位于低價市場,成功地跨越了價格門檻,并為自己取得了家用PC市場的先機。到2000年TCL信息產業的收入達到了20億,在其四大產業中已位居第二。1999年3月,通過業務整合,TCL移動通信有限公司成立。通過一系列的市場行動,TCL手機2001年突破30億元的銷售額并成為通訊利潤的最主要來源。

(二)近年來TCL多元化的挫折

2003年以來,TCL在多元化方面遭受了挫折??照{、白色家電拓展不利,制約了TCL進一步的擴張。而電話、電工、照明等業務,終究沒能成為TCL的核心主業,反倒蠶食著彩電和手機所帶來的利潤。而作為TCL集團的兩大支柱的手機和彩電,鼎盛的背后同樣存在隱憂。2004年TCL集團并購湯姆遜和阿爾卡特的多媒體及通訊業務后一直處于虧損狀態,TTE(與湯姆遜合資)業務重組也帶來了剛性虧損。面對不利局面,TCL集團2005年底決定出售電氣事業本部下的TCL國際電工(惠州)有限公司51%股權,賣給法國羅格朗集團;此次戰略重組,還牽扯到TCL旗下三家公司。

二、TCL多元化的動因分析

TCL集團在短短的十余年時間里,經歷了從專業化到多元化的發展過程?,F在TCL的業務結構基本可以歸結為家電、信息、通信、電工(可能放棄)四大產業群,其中電話機生產規模全球排名第三,王牌彩電的產銷量占到全球的5%。TCL多元化有很強的動機,在實際中成效也是顯著的。以下筆者就其多元化動機進行深入分析。

(一)分散經營風險

“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子”,20世紀90年代,家電業經過多年的發展,許多企業的單業擴張力度已經沒有多少彈性了,連年的價格大戰更使企業收益雪上加霜。許多家電企業在高速成長的同時,紛紛介入了多元化,以取得新的回報并分散經營風險。TCL在80年代末電話機的生產取得了豐厚的回報,但業務太過單薄,難以抗拒未來市場變化所帶來的風險。TCL的決策層居安思危,果斷地進行了多元化,以防范業務單一可能導致的風險。發展證明,多元化確實起到了化解經營風險的作用。

(二)消化公司過剩的資源

TCL在發展過程中,歷年積存了充裕的現金流并建立起了全國性營銷網絡以及優秀的人力與組織管理資源。TCL要保持組織的不斷成長,需消化公司過剩的資源,并在組織內部能夠提供一個平臺,讓更多的聰明才智以及資源做更好的發揮。財務理論說明,在公司具有過?,F金流的情況下,只有在邊際收益超過邊際成本的情況下,理性的企業便有投資沖動。TCL在電話機以及彩電業務方面積累的現金流與營銷網絡使其順利地擴張到了相鄰乃至整個系統,不僅利用了過剩資本還分攤了網絡成本。

(三)戰略性思維

在TCL的發展過程中,其管理層的戰略思維帶有明顯的多元化色彩,其發展過程也使其得到了彰顯。當其在電話機業務上取得了重大成功后便進行了多元化,而當彩電利潤日薄,行業競爭日益加劇時果斷進入了白色家電與通訊產業?,F階段的“龍虎計劃”宣告了TCL走多元化的決心,即未來三到五年內,開展多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務,進入全球產業的前五名;家用電器、數碼電子和電氣產品三大業務,以及正在發展的部品產業和文化產業,在國內同行業中占據領先地位。

三、TCL多元化的困境分析

2005年TCL的經營遇到了較大的困難,上文述及,公司虧損主要來自兩塊業務:一部分是移動通訊領域出現的重大虧損;另一部分是TTE(與湯姆遜合資)業務重組引發的較大虧損。TCL移動業務由盈轉虧的大逆轉,市場不景氣是重要原因,但最關鍵因素是自身基礎不扎實,沒有形成核心競爭力。核心競爭力的發展是一個動態過程,由于時間的推移,原有的核心競爭力如不與時俱進,時刻為其增添新的創新內容,終究會失去其異質性與獨特性,變成易被低成本模仿的能力。

在TCL的眾多業務中,相對于彩電、手機和電腦等業務,電氣業務關聯性較低,而且規模相對較小,對集團的整體利潤貢獻有限的。而且戰線過長,企業的各項資源大大分散,不利于支持某些重要產業的發展,特別是在某些領域難以應對行業激烈的競爭。經濟學理論說明,企業的投資項目回報在到了一定限度后,便會進入邊際收益遞減階段。面對困局,2005年底TCL集團將電氣事業本部下的TCL國際電工(惠州)有限公司51%股權,作價10億元賣給法國羅格朗集團;此次戰略重組,還牽扯到TCL樓宇科技(惠州)有限公司、TCL工業電器(無錫)有限公司和TCL照明有限公司3家公司。TCL集團出售非核心業務,一則可變現資金,另外也可集中資源做好核心業務。

根據科斯的交易費用學說,企業取代市場是因為市場的交易費用大于企業內部的交易成本,而隨著企業規模的擴大勢必引起企業內部組織成本的增大,當企業的業務不能彼此協同,勢必引起業務的重組或重歸于市場。TCL進入了多個業務領域,組織成本的上升在近年較為突出。2004年9月TCL與阿爾卡特聯姻,成立合資公司T&A,TCL冀望借此一舉成為全球第七大手機廠商。然而事隔僅僅8個月,雙方不得不修訂合作策略,TCL通過換股方式收購阿爾卡特在T&A中的所有股權,阿爾卡特收回相關專利的使用權并支付相關費用,宣告雙方初始合作策略的失利。此次事件反映出TCL在進行多元化并購中,特別是在與外資的合作中文化、組織、人事整合方面難以取得協同效應,結果引起高居不下的成本損失和巨額的虧損。

四、核心能力與多元化的路徑依賴

核心能力是企業在發展過程中所形成的獨特競爭優勢,它是進入新興行業的重要因素。多元化選擇多是當企業原來所在的領域已沒有什么發展潛力了,或是在某一行業取得成功,有足夠的人力、財力、技術力量和管理能力之后,向新領域的開拓。企業選擇進入新行業,必須以其具有的核心專長為基礎,如果背離了其核心專長,而新的核心能力一時又無法形成,這會給未來的發展帶來較大的隱患。進入新行業將動用較大的資源,稍有不慎,不僅會拖累現有產業,而且投入的資源一時也難以撤回。好的多元化有路徑依賴性,它是企業現有的均衡發展下所形成的一種獨特優勢。普拉哈拉德和哈默認為核心能力是樹根,而多元化則是樹干,如果缺乏了樹根的養分,多元化則會面臨枯枝的危險。

韓國大宇公司擁有189個公司,跨越20多個行業,但許多業務偏離了其核心專長,并且領導者缺乏對集團的駕馭能力,由于市場的驟變,再加之企業的財力不濟而最終陷入困境,企業在金融危機的沖擊下解體。同樣國內企業在多元化方面也屢遭敗績,如鄭州百文、巨人集團、萬家樂、春都集團等,當然也不乏成功的案例,如海爾同時在白色家電、黑色家電以及通訊產業生根開花。海爾的核心專長在其獨特的組織文化與管理能力,而其發展的路徑是電器到電子通訊,技術方面的相關性較大,而前述失敗的企業則更多背離了其核心專長。本文所指的路徑依賴并不排斥企業在進入其它新行業,獲得了新的核心專長,產生了新的路徑依賴的情況。波音對麥道的成功購并便是新核心專長與原有核心專長的共生與整合過程,前者的核心專長在民用飛機,后者的核心專長在軍用飛機,兩相整合的結果是新核心專長的生成。

把產品做到任何領域并且遍地開花,是TCL多元化發展的主導思想,其多元化擴張主要貫徹了兩點即內部發展與外部購并。TCL的核心專長既有內生的,也有外生的。其內生的是其營銷網絡及其決策管理能力,而外生的則更多更反映為技術方面。內部的核心專長是其進入多元化產業的主要依據,而外生的核心專長也在內部消化與整合中發揚光大,成為新一輪的依賴路徑。TCL自誕生起走的是一條通過與外部合資、合作、聯盟乃至收購,以獲得外部技術支持的道路。成立之初公司采取與港商合資生產“TTK”牌磁帶,再后又與港商合資成立TCL通訊設備有限公司,主營生產和銷售電話機,無論是技術還是生產模具都從香港引進。進入彩電行業又曾與彩虹集團、香港長城電子集團合作,借助對方的資金、技術與設備,通過自己的營銷網絡,建立了“王牌”彩電體系。在進入電腦市場時,TCL找到了替惠普做代工的臺灣致福電腦合作并成立了TCL致福電腦有限公司。在手機的生產方面,TCL走的是一條從外部獲得核心專長并內化的路徑,公司先后與法國“薩基姆”“、阿爾卡特”等公司合作生產手機,并推出了自主研發的手機。由此可看出,TCL擴張帶有明顯的外生性,其決策與選擇具有很強的路徑依賴。當新的核心專長生成后,在以后的多元化發展中又會生成新的依賴路徑。超級秘書網

TCL優于或異于其他家電與IT企業的是其廣布全國的營銷網絡及管理。TCL最初在電話機營銷中所形成的全國網絡為其進一步的發展打下了伏筆。進入彩電行業以來,TCL加大了營銷網絡的投資,建立了全國彩電營銷網絡。TCL正是依靠其強有力、龐大的營銷網絡,迅速地在彩電行業站穩腳跟,并借助由此建立的網絡迅速地將其新行業產品滲入。當然在TCL多元化過程中,其決策層的果斷與出色的組織管理能力也發揮了重要的作用。

目前TCL公司在多元化的路徑選擇方面最大的問題在于新的核心能力的建立以及對現有資源整合能力的提高。同時還需對原有核心能力加大投入,以增加其持久性,長久地保持獨特性與異質性以及在對抗大競爭者時的價值性。

五、結語

GE是一家在多元化方面取得巨大成功的企業,公司現總裁伊梅爾特在談到GE公司進入新業務的時候,提出了五個條件:第一是公司必須有一定的技術基礎;第二是業務本身要足夠成熟;第三是能給公司提供多種賺錢的方式;第四是公司擁有直接的客戶,而不是通過中間的銷售渠道;第五是這個新業務能夠產生現金流。前兩條反映了公司核心競爭力以及進入多元化選擇時的路徑依賴,本文所探討的TCL案例正說明了這一點。20世紀90年代以來,我國進行多元化的企業很多,但取得成功的并不多,TCL在這方面是國內同類企業成功的典范。同時其發展之路也說明了企業多元化發展應遵循路徑依賴,核心能力的發展是一個動態的過程,企業在增強原有核心能力的同時應注重新的核心能力的培養,以生成新的依賴路徑。

[參考文獻]

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[4]王曉明.企業核心能力與多元化戰略的選擇[M].東陸學林,云南大學出版社,2001.

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