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工業轉化進程中的規模化、一體化經營浪潮，有力地沖擊著當今世界的酒店業。為尋求發展機遇，無論大公司小公司，都在籌劃如何通過并購達到增強競爭實力的目的。酒店集團和酒店集團、酒店集團和其他企業間的合并，迅速改變世界酒店業現有的格局。知識經濟和世界經濟的一體化進程，也為酒店業規模經營爭得很大的生存空間。工業轉化理論為酒店規模經營奠定了堅實的理論基礎。然而應該看到，飯店規模經營本身并不是酒店達到經營成功的指路地圖。酒店業的規模經營并不是簡單地擴大資產規模和機械的并購。相反，酒店業固有的行業特征及酒店業專業管理公司的特殊作用，改變了酒店業規模經營的方式和進程。

一、酒店業固有的行業特征，決定酒店業規模化經營的特殊途徑

從市場特征方面看，相對其他產業，酒店業的區域規模，應該和該地區的市場需求是均衡的，受區域潛在客源總量限止的。超規模成本的發展，并不一定會給酒店帶來超額的經濟利益。壓價競爭大大削薄了該區域的行業平均利潤。有些酒店管理集團有時會利用市場發展的不平衡，大規模地發展酒店，但這種規模發展強調的仍然是市場的均衡性和產品的多樣化原則。這同產業規模經營為贏得規模效應和集約化優勢，實行產業間的并購和規模化經營是完全不同的兩個概念。酒店業的“剩余產品”不能異地銷售，不能儲存，超需求的接待規模等同于浪費。同時，分散經營和強調經營特色是酒店業市場的基本特征，單個酒店的接待規模的大小，也不會對酒店的經營業績產生直接影響。從酒店業的某些固有特征看，酒店業不具備工業規模化經營的規模效應。從生產特點分析，酒店業產品存在消費和生產同時發生、同時進行的特點。生產是受顧客“調度”的，主動權不在酒店。由于酒店客房產品的不可存貯性，(不可隔日出售)，管理難度極大;餐飲產品主要是個別訂制生產，生產量難以預測。產業規模經營的“量本利關系”優勢實現是有條件的。從銷售特點分析，酒店產品不可異地銷售，酒店產品銷售受場所的限止和束縛，產業規模化經營集約化優勢明顯受到制約。無形的服務和管理是構成酒店產品的主要成分。

二、專業酒店管理公司在酒店規模經營進程中的特殊地位

當今酒店業“規模經營”主要采取公司連鎖經營、特許經營、管理合同的戰略聯盟形式。公司連鎖經營酒店的產權屬連鎖經營公司所有，并對其實施管理，酒店使用連鎖經營公司統一的品牌和標識，管理者來自連鎖經營公司內部，公司連鎖酒店管理公司同時又以各種方式對外進行管理;特許經營連鎖酒店產權是分散的，連鎖經營公司只提供特許經營許可及技術支持，一般情況下不對飯店進行管理;管理合同酒店由專業酒店管理公司管理，通常沒有統一的品牌。專業酒店管理公司分兩類，一類是屬于連鎖經營公司的酒店管理公司，另一類是獨立酒店管理公司。獨立的酒店管理公司主要為獨立所有酒店或有特許經營許可但沒有接受連鎖經營公司管理的酒店提供管理服務，接受管理合同管理的酒店的產權基本土也是獨立的、分散的;戰略聯盟是一些產權獨立所有的酒店以戰略聯盟方式獲得預訂和營銷等方面的支持，而這種預訂系統和促銷網絡的存在又是非盈利目的的。專業灑店管理公司本身的產權隸屬關系也十分復雜，有航空公司自己的專業酒店管理公司;有屬大集團公司的子公司的專業酒店管理公司;有國家擁有的專業酒店管理公司;有旅游批發商(或商)自已經營的獨立的專業酒店管理公司。酒店規模經營本質上是服務、管理要素上的“規模效應”增強，市場竟爭能力的“擴張”，主要不是單純的資本擴張、產業實體規模的擴大。專業酒店管理公司以其管理酒店的不斷增多，達到酒店經營管理上的規模經濟效應。專業酒店管理公司的存在和發展，使飯店業的規模經營朝多樣化的道路發展。嚴格地講，世界飯店業出現的規模化經營僅僅是取產業規模化經營之“意”.絕非行資本規模擴張之“實卜專業酒店管理公司推行的分品牌管理市場戰略，也在一定程度_L調節酒店規模經營的進程。酒店業分品牌管理的基本思路是通過對客源市場的需求分析，用專業方法設計專用性的產品.提供定制性的服務，增強產品的可一識別性。分品牌管理以其有核心競爭力的產品為旗幟，吸引分散的酒店加盟，吸收股市或民間資本，_直至銀rffl的資本加人。但我們應該看到，類似“規模經營”的內因，并不是酒店資本的集中，相反酒店分品牌管理使大量產權分散的酒店在激烈的市場競爭中賴以長期生存。可以預見，受利益的驅動，分品牌管理能為拓展酒店的規模總量，提供廣寬的發展空間。

三、酒店業“虛擬化”規模經營

綜上所述，酒店的規模經營能夠脫離資產的集中化而獨立進行，資產規模在規模經營中處于從屬地位，這就大大拓寬了酒店業實現規模經營的途徑，把酒店規模經營從資本縛束中解放出來。酒店業的業務外包和網上預訂是酒店虛擬化規模經營典例，知識經濟的創舉。酒店業務外包是近年來工業轉化運動成功經驗的直接應用。酒應為保證酒店所經營的業務和部門都是一流的，有競爭力的，對自己經營或管理的業務進行有效的組合，調動一切技術手段以求在競爭中占領先地位。酒店把自身不具備核心競爭力的業務甚至部門外包出去，引進外部機制，改變傳統酒店粗放型的經營方式，最終形成以旅客為中心的經營戰略。業務外包不同于業務承包，業務承包是一種對經營業務的簡單分割，起到減輕管理復雜程度、減少經營風險的目的，業務外包基本思路是通過業務分析，把自己不具備核心竟爭力的業務或設備設施專用性比較高的、技術專業性特別強的業務或部門外包給社會上一流的專業經營公司。業務外包的結果，對內是要增強管理機制，減少管理成本，對外增強自身的市場競爭能力，最終使單個酒店的業務能力得到延伸，客觀上以較小的資本投人，把酒店的“經營規模”虛擬做大，得到規模經營的效應。業務外包對外包的酒店和承接業務的公司兩面都有利益，這是取得合作的基礎。〕除超大型酒店管理公司外，酒店、酒店專業管理公司一般都會把酒店預汀中心、網上預訂業務及酒店內部的信息管理系統管理業務“外包”給專業公司，或進一步和專業公司建立戰略伙伴關系，共同開拓市場。一般而言，這類業務技術和設備、設施專用性較強，技術更新較快。酒店在這方面不具備核心競爭能力從加強專業化管理角度看，凡行業跨度較尤、技術專業性強，酒店自己不具備核心競爭力的業務和部門都應以“業務外包”的形式外包出去。推而之，酒店、專業酒店管理公司也可采取一與酒店專業建筑公司、裝磺公司和廚房專業設計公司等建立長期的戰略伙伴關系，對內承擔酒店、酒店管理公司內部的技術業務，對外在利益均沾的前提下，為酒店管理公司管理的酒店提供各種專業技術服務。業務外包的經營范圍也可深人到酒店業本身的業務范圍，如餐廳、酒吧、歌舞廳等業務。

四、對我國酒店業規模經營的幾點思考

(一)對深化所有制改革與酒店業規模經營關系的思考

世界經濟周期性發展規律對酒店行業的影響是客觀存在，在世界經濟處于低落時期，酒店業的規模經營對酒店規避經營風險有一定的抵御能力。規模經營種種業務優勢也是明顯可見的，規模化、一體化經營方式將是中國酒店發展的主流。根據國家對所有制改革“有所為和有所不為”的總體思路，在以后的幾年里，國有資本將會從酒店行業逐步退出，或以分散股權的方式，投資更多的飯店。但至今為止，此項工作開展并不十分順利。如果把發展專業酒店管理公司和促進酒店業所有制改革同步進行、雙軌運作，那么殊途同歸，就能較順地完成國有酒店的所有制改革和規模化經營問題。雙軌運作會使我國酒店業的所有制改革變得比較容易。這一思路是鑒于以下的思考:其一，閏有資本無論是進是退，所有制形式多樣性或單一性，投資分散還是集中，都可以成為專業酒店管理公司“規模經營”管理方式下的一l個經濟實體，利益最大化決定產權存在方式;其二國內外眾多的專業酒店管理公司長期存并，不僅使受托管理的飯店增加議價的法碼，又使單個、資產獨立的酒店具備規模化、一體化經營的管理要素，減少酒店經營管理上、市場上存在的種種風險;其三，產權轉移過程存在行業壁壘和地方保護主義問題的背后可能存在某些干部、職工的合法利益需要保護，如充分就業問題。一但所有制改變，這部分人的利益可能無法得到保證。其實這部分權益是可以作為委托管理的“議價條件”而得以實現的。其四，產權轉移同管理公司的選擇沒有必然的內在邏輯聯系。酒店業管理公司的選擇和酒店產權處置可以作為兩個范疇的議題同步進行討論。超級秘書網

(二)對促進專業酒店管理公司自身業務能力提高方面的思考

我們現有的國有酒店對自己的管理公司在管理上似乎沒有一點“公平議價”的權力，無論酒店管理公司管理業績如何，總可名正言順的以專業管理者自居，產生這種情況的根本原因是這些專業酒店管理公司是深深的依附在“產權”上的。這些酒店專業管理公司長期以來缺少外部市場的競爭壓力，業務管理水平“積貧積弱”，基本上喪失了市場競爭的能力。國際上的酒店專業管理公司的發展則主要憑借自己的專業管理能力和市場拓展能力，國際專業酒店管理公司是市場競爭的產物。國際酒店管理公司的融資能力從根本上說也是由這些專業酒店管理公司的市場能力、管理能力決定的。這只要看看大多數國際專業酒店管理公司發展的歷史就可以明白。世界上頗具資本實力的酒店管理公司短期內可以幾易其主，或兵敗如山倒，可見資本實力軟弱的一面。當前大多數國有酒店都不同程度面臨復雜的管理問題:國有資產要保值增值，業主要求較高的投資回報;員工要就業，工資待遇要提高等。酒店要生存，企業要發展，對專業酒店管理公司來說，今后一切照顧性的管理項目都不會存在了。現在國內的酒店管理公司低水準的專業管理、市場能力，幾乎沒有一點市場“議價”實力，不但不能適應酒店規模經營的發展趨勢，隨著國有企業改革的逐步深人，還將失去賴以生存的最后一塊土地。可以說，至今為止，如何加強國內酒店專業管理公司自身的建設，提高自身的業務能力問題，仍是提高國有酒店經營管理效益的瓶頸問題:

(三)對促進酒店行業充分就業問題的思考

酒店規模經營同產業結構調整沒有必然的聯系。酒店業規模經營的發展同充分就業是相輔相成、互動發展的。在規模經營過程中出現不同所有制間的產權轉移或內外資間的資本轉移，理論上講，并不會引起大規模的員工過剩。發展是硬道理，酒店的規模經營能有效地促進就業。但長期以來，國企酒店業習慣上總是把“生產力的解放”同“下崗分流”聯系在一起的。客觀地講，由于歷史的原因，國企酒店長期處在封閉不發展的狀態，造成一定程度的勞動力配置不合理的問題，但這種矛盾相當部分是可以通過規模經營的業務發展取得化解的;在更多的情況下，酒店的規模經營過程中，可以把“充分就業指標”作為衡量經營管理者能力的一項重要指標和選擇管理公司的先決條件。在少數情況下則可以作為產權轉移過程中議價時的一種必要代價，由酒店來承擔。這是歷史的負擔，企業有義務償還。根據上文所述的理由，酒店規模經營造成的勞動力重新配制問題決不會象企業產業結構調整那樣突出。少數酒店經營承包者利用規模經營勞動力重新配置之際，蓄意削減必要的勞動力成本的做法則另當別論。此舉對酒店管理上產生的負面影響，削減酒店長期競爭實力，后果是可以預見的。