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摘要：現(xiàn)代社會的發(fā)展使得人們清楚地認(rèn)識到知識是企業(yè)的戰(zhàn)略性核心資源，而豐富多彩的企業(yè)知識管理活動正不斷地產(chǎn)生和積累大量相關(guān)的隱性及顯性知識，這些知識值得人們認(rèn)真吸取、細(xì)心研究。可是在目前企業(yè)的知識管理執(zhí)行中仍然存在著一定的困難和阻礙因素。文章從經(jīng)濟(jì)博弈論的角度出發(fā)，對實(shí)施中存在的一些問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；知識管理；知識經(jīng)濟(jì)；博弈

一、問題的提出

隨著信息時代的到來，傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)正在向知識經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，知識成為價值創(chuàng)造要素和競爭力的源泉，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于如何創(chuàng)造、積累和使用知識，但是人們處在信息的洪流之中，卻經(jīng)常發(fā)出“不缺信息缺知識”的嘆息。因此，一些與知識處理相關(guān)的技術(shù)倍受重視，而知識管理作為一種有力武器，也因此成為理論界和企業(yè)界的共識，成為西方企業(yè)管理的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，許多企業(yè)特別是世界級著名的企業(yè)（微軟、惠普等），都紛紛為自己導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)。從知識管理的內(nèi)容、主要活動及目的三方面進(jìn)行歸納，知識管理就是通過對存在于組織內(nèi)、外部的個人、群體或團(tuán)隊(duì)中有價值的知識進(jìn)行系統(tǒng)地定義、獲取、存儲、分享、轉(zhuǎn)移和利用等一系列活動，以達(dá)到其幫助人們進(jìn)行知識交流、提高組織生存能力及競爭優(yōu)勢的目的。但是企業(yè)知識管理的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，在它的實(shí)施過程中也存在著一定的困難和阻礙，筆者以經(jīng)濟(jì)博弈論作為分析基礎(chǔ)，對企業(yè)知識管理實(shí)施中存在的一些現(xiàn)象作研究。博弈一詞來源于英文單詞“game”，是指一些個人、團(tuán)隊(duì)或其他組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。它所研究的問題是決策主體在給定信息結(jié)構(gòu)下如何決策以最大化自己的效用，以保持不同決策主體之間決策的均衡，不僅在經(jīng)濟(jì)理論上具有極其重要的作用，在管理學(xué)的理論與應(yīng)用上也極為重要，其理念與模型在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的成功應(yīng)用，是現(xiàn)代企業(yè)、公司經(jīng)營成功的重要原因。隨著人們對自身行為和決策的理性和效率的更高層次的追求，人們必將更多地利用博弈的原理來指導(dǎo)自己的行為，以爭取更理想的結(jié)果，特別是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，博弈論扮演著越來越重要的角色。它提供了新的研究管理戰(zhàn)略的方法論，改變了管理研究的一些約束條件，它的思想和建模方法已經(jīng)滲透到了管理的各個領(lǐng)域。《財富》雜志也表明世界五百強(qiáng)企業(yè)中，有40%的大公司都認(rèn)為它們的成功歸功于公司經(jīng)營管理中對于博弈論的巧妙運(yùn)用。因而，博弈理論與應(yīng)用作為管理學(xué)研究的利器，對于我國企業(yè)經(jīng)營效率的提高以及參與世界范圍內(nèi)的競爭具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。筆者認(rèn)為，在企業(yè)知識管理的實(shí)施中存在著以下幾種博弈行為。

二、企業(yè)知識管理中存在的博弈現(xiàn)象及對策

1.企業(yè)內(nèi)部的博弈。

（1）企業(yè)與員工之間。企業(yè)在實(shí)施知識管理中需要將企業(yè)內(nèi)部的隱性知識外部化，這一過程中存在著企業(yè)與員工，特別是與知識型員工之間的相互博弈。對于一個企業(yè)來說，要構(gòu)建核心競爭力必須要具備自身特點(diǎn)的獨(dú)占知識庫，這就需要將多年來企業(yè)員工所形成的顯性及隱性知識編碼化，實(shí)現(xiàn)知識共享，提高企業(yè)核心能力，否則就會造成員工的創(chuàng)造能力較高，但是企業(yè)的整體績效卻較低的現(xiàn)象。而編碼的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)隱性知識的編碼，因?yàn)轱@性知識編碼已有了成熟的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)起來相對容易，而隱性知識比顯性知識更具有創(chuàng)造價值，是顯性知識的生長資源。另一方面，從員工的角度來說，隱性知識的供給受許多因素（心境、思想、意識、觀念等）的制約，并且由于其所擁有知識的特殊性和壟斷性的影響，使得員工對隱性知識的提供占有主動權(quán)、選擇權(quán)，企業(yè)并不能強(qiáng)行的占有和索取。另外，員工從自身利益出發(fā)，總是隱匿自己所擁有的隱性知識，不會有主動提供隱性知識的意愿。在此前提下，我們假定企業(yè)和員工均是理性的經(jīng)濟(jì)人，兩者的行為均是從自身最大利益出發(fā)，那么從長期來看，企業(yè)（隱性知識需求者）與員工（隱性知識供給者）之間構(gòu)成了一個有關(guān)隱性知識的動態(tài)重復(fù)博弈問題。

（2）員工與員工之間。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略性核心資源，知識共享是知識管理的重要組成部分，然而員工擔(dān)心自身競爭力的損失，共享行為并不會自然而然地發(fā)生，因此沒有員工會主動將自己的絕技或特別知識與別人分享。從博弈論的角度分析，我們可以構(gòu)建一個簡單的完全信息靜態(tài)博弈模型：假設(shè)某企業(yè)的兩名員工甲和乙在知識共享時都有兩種選擇，共享或不共享，那么雙方均選擇不共享知識的得益都為0，如果員工甲的知識共享使得員工乙也實(shí)現(xiàn)知識共享，那么，員工甲的得益為r，這里假定r等于6，如果沒有導(dǎo)致員工乙的共享活動，那么，甲的收益為-2，如果甲不共享，而對方共享，則收益為8。對于員工乙來說同樣如此。由此，得出博弈的收益矩陣如圖1所示。

圖1博弈的收益矩陣

從圖1可以看出，如果員工甲選擇共享，那么員工乙從自身利益考慮，必然會選擇得益較高的一項(xiàng)，為8，也就是說他必然選擇不共享；如果員工甲選擇不共享，那么員工乙必然選擇得益為0而不是-2，即不共享；另一方面，如果甲知道乙不選擇共享，則必然選擇不共享。對于員工乙來說同樣如此。可以看出，在沒有外力干預(yù)的情況下，對任何一個博弈方來說，不論對方是否共享知識，個人的最優(yōu)選擇就是不共享。因此該博弈的納什均衡就是博弈雙方都不共享知識（表中劃線所示）。這樣，在企業(yè)中就產(chǎn)生了一種惡性循環(huán)，越是對知識保密越能限制別人的發(fā)展和壯大，也越能為自己打算，導(dǎo)致所有人都不愿意與他人分享知識，使組織長期以來功能發(fā)揮不正常，失去了競爭力。以Booz，Allen&Hamilton咨詢公司為例，在Booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當(dāng)成用來與同事們比較的個人資本，結(jié)果造成已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識不能共享，造成很多信息在企業(yè)內(nèi)部的不流暢，不僅僅浪費(fèi)資源而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。

但是，從表1顯然可以看出，（共享，共享）的收益比（不共享，不共享）好，但是這個帕累托改進(jìn)因?yàn)檫`背了個人理性而辦不到，要達(dá)到（共享，共享）的納什均衡必須外力的影響，也就是說需要有相關(guān)激勵機(jī)制，才能打破這種“囚徒困境”。因此，企業(yè)如果期待員工能夠分享他們寶貴的、有價值的知識，激勵機(jī)制的建立至關(guān)重要，在能夠保證成員利益和維護(hù)成員競爭力的情況下受外界各種因素的影響，博弈的最后結(jié)果也可能轉(zhuǎn)變?yōu)榧缀鸵叶脊蚕碜约旱闹R。（3）師徒之間。俗話說，教會徒弟餓死師傅，企業(yè)內(nèi)部也存在這種情況，“如果我的下屬都能干了，豈不是要替代我”，企業(yè)內(nèi)部，中層、骨干不愿意培養(yǎng)基層員工的情況也類似師徒博弈。實(shí)際上他們之間本質(zhì)上是利益交換的關(guān)系，作為徒弟有的要向師傅交學(xué)費(fèi)，有的要把技術(shù)發(fā)揚(yáng)光大等等，各自對對方有所期待。正因?yàn)槿绱耍瑤熗街g也存在著博弈關(guān)系，如果徒弟的手藝超過了師傅，成了師傅的競爭對手，確實(shí)會出現(xiàn)餓死師傅的現(xiàn)象。如果這位師傅對自己的手藝或者對能否長期留住徒弟沒有那么自信，也很有可能在教的時候?qū)ν降芰粢皇郑鋵?shí)就是為可能的市場競爭設(shè)置技術(shù)壁壘。因此，企業(yè)內(nèi)部存在著師徒博弈的現(xiàn)象。

2.企業(yè)外部的博弈。企業(yè)在實(shí)施知識管理的過程中，內(nèi)部的變革固然重要，然而外界環(huán)境的影響以及外部力量的支持也是不可或缺的，為了了解和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的知識缺口，除了尋找內(nèi)部已經(jīng)存在的知識充分利用外，還要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識以及這些知識存儲的位置和如何獲取。相對于由內(nèi)部自行學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和開發(fā)，企業(yè)外部知識獲取將可能大幅度縮短時程，避免閉門造車。

（1）企業(yè)與企業(yè)之間。企業(yè)之間不可避免要進(jìn)行合作，開展知識創(chuàng)新，共同分擔(dān)知識創(chuàng)新成本并分享成果，為了保證合作成功，參與企業(yè)必須合理地分配以及共享用于知識創(chuàng)新的資源，包括基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備、人力資源和尚未公開的知識等。但在合作決策中也存在博弈的問題：企業(yè)的目標(biāo)就是利潤最大化，多數(shù)企業(yè)都追求自己的利益而不顧及全體企業(yè)的利益，我國彩電企業(yè)、VCD、空調(diào)企業(yè)幾次召開峰會，訂立不降價同盟，但是沒有企業(yè)會遵守協(xié)定，而是普遍采取價格戰(zhàn)、傾銷、相互欺詐、攻擊等等惡性競爭手段。因此兩個企業(yè)間存在著相互作用的可能性使得它們只有兩種可選擇的博弈策略——合作或欺騙。

（2）企業(yè)與客戶之間。企業(yè)在實(shí)施知識管理的過程中，管理者必須考慮如何吸引新客戶和留住現(xiàn)有的客戶，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)真正了解和掌握了客戶之后，才能最大限度地滿足客戶的需求，才能在激烈的市場競爭中擁有競爭優(yōu)勢。在這種背景下，企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，首先要有讓客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，然后才能吸引客戶。

企業(yè)與客戶之間是一種博弈關(guān)系，企業(yè)為了在這些環(huán)境中獲得利潤，必須尋找一種新的平衡點(diǎn)，而客戶為了實(shí)現(xiàn)自我高層次的需求，也必須尋找一種新的平衡點(diǎn)。企業(yè)尋找的是投入與收益的平衡點(diǎn)，客戶尋找的是需求與支出的平衡點(diǎn)，這是一種局部平衡。

三、相應(yīng)的對策

針對上述博弈現(xiàn)象，企業(yè)在其知識管理的實(shí)施過程中必須采取相應(yīng)的對策，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)值得采納：

發(fā)揮知識型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。知識型員工和企業(yè)的關(guān)系是一種動態(tài)的博弈關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)不論是對團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，還是團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)都有著舉足輕重的影響。美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，對于知識型員工，他們對于自己所從事工作的了解要比其他人深刻得多。因此，一個稱職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣去領(lǐng)導(dǎo)員工的發(fā)展，為他們創(chuàng)造充滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境，容忍員工犯錯誤并鼓勵他們忘記過去向前看。其次，要制訂內(nèi)容健全、公開、明確、易于理解的管理制度。知識型員工的工作是帶有創(chuàng)新性，如果他們對企業(yè)將如何評價自己的行為沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)時，工作上就會縮手縮腳，從而影響工作的效率和質(zhì)量，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。最后，管理層還要以身作則，不但要自身提供知識，還要積極參與到知識共享中來，起到激勵與導(dǎo)向的作用。

注重對成員知識共享行為的激勵。建立成員貢獻(xiàn)知識和應(yīng)用知識的獎懲措施，對樂于共享知識的成員要讓其看到豐厚的物質(zhì)和精神回報，表彰和獎勵等，對不愿共享的成員要使其明白真正的優(yōu)勢在于學(xué)習(xí)的能力而不在于知識的擁有量，必要時可以采取員工淘汰制度。其次，將員工長期的知識培訓(xùn)作為企業(yè)文化的一部分而堅持下來，例如，請一些企業(yè)家、教授開辦一些講座，（下轉(zhuǎn)第112頁）借助網(wǎng)絡(luò)環(huán)境來開展學(xué)習(xí)等等，以員工的知識培訓(xùn)帶動員工的知識共享。另外還要加強(qiáng)成員之間的溝通機(jī)制，讓每個成員都要為團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。

要解決師徒博弈困境，就要把把師徒關(guān)系理解為交易關(guān)系，師傅和徒弟之間可以簽個明確、清晰的協(xié)議，例如保密協(xié)議、競業(yè)禁止協(xié)議等，教什么、如何回報、回報多久等等都可以明確規(guī)定。在企業(yè)里，可以實(shí)施導(dǎo)師制，規(guī)定中層骨干要被指定為一些基層員工的導(dǎo)師，其績效和徒弟進(jìn)步的快慢掛鉤，對師傅繼續(xù)升職、加薪有好處，就更好不過了。例如IBM就有一個制度，規(guī)定中層干部如果不能培養(yǎng)出自己的接班人，就不能繼續(xù)上升。

對于企業(yè)外部的環(huán)境，企業(yè)之間可以建立制衡機(jī)制，另外通過對用戶信息資源的整合實(shí)現(xiàn)資源共享，從而為客戶提供更加快速周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，吸引和留住更多的客戶。通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計更有效地管理客戶，降低企業(yè)的成本。關(guān)鍵在于克服各種制約因素、適應(yīng)信息化環(huán)境，找到企業(yè)利潤與客戶個性化需求的平衡點(diǎn)。

四、結(jié)束語

本文從經(jīng)濟(jì)博弈論的角度出發(fā)，研究了企業(yè)的知識管理執(zhí)行中存在的一些問題，面對這些問題，企業(yè)應(yīng)從硬制度和軟管理兩個層面著手，對癥下藥，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的雙向可持續(xù)發(fā)展。使用博弈論方法來分析問題也存在一定的的局限性，參與者理性的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)世界中難以完全保證，未來工作的開展可以針對實(shí)際問題開展研究。

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