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摘要：現代社會的發展使得人們清楚地認識到知識是企業的戰略性核心資源，而豐富多彩的企業知識管理活動正不斷地產生和積累大量相關的隱性及顯性知識，這些知識值得人們認真吸取、細心研究。可是在目前企業的知識管理執行中仍然存在著一定的困難和阻礙因素。文章從經濟博弈論的角度出發，對實施中存在的一些問題進行探討。

關鍵詞：企業；知識管理；知識經濟；博弈

一、問題的提出

隨著信息時代的到來，傳統的工業經濟正在向知識經濟邁進，知識成為價值創造要素和競爭力的源泉，企業成功的關鍵在于如何創造、積累和使用知識，但是人們處在信息的洪流之中，卻經常發出“不缺信息缺知識”的嘆息。因此，一些與知識處理相關的技術倍受重視，而知識管理作為一種有力武器，也因此成為理論界和企業界的共識，成為西方企業管理的熱點和重點，許多企業特別是世界級著名的企業（微軟、惠普等），都紛紛為自己導入知識管理系統。從知識管理的內容、主要活動及目的三方面進行歸納，知識管理就是通過對存在于組織內、外部的個人、群體或團隊中有價值的知識進行系統地定義、獲取、存儲、分享、轉移和利用等一系列活動，以達到其幫助人們進行知識交流、提高組織生存能力及競爭優勢的目的。但是企業知識管理的實施并不是一帆風順的，在它的實施過程中也存在著一定的困難和阻礙，筆者以經濟博弈論作為分析基礎，對企業知識管理實施中存在的一些現象作研究。博弈一詞來源于英文單詞“game”，是指一些個人、團隊或其他組織，面對一定的環境條件，在一定的規則下，同時或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略中進行選擇并加以實施，各自取得相應結果的過程。它所研究的問題是決策主體在給定信息結構下如何決策以最大化自己的效用，以保持不同決策主體之間決策的均衡，不僅在經濟理論上具有極其重要的作用，在管理學的理論與應用上也極為重要，其理念與模型在現代企業經營中的成功應用，是現代企業、公司經營成功的重要原因。隨著人們對自身行為和決策的理性和效率的更高層次的追求，人們必將更多地利用博弈的原理來指導自己的行為，以爭取更理想的結果，特別是在現代企業管理中，博弈論扮演著越來越重要的角色。它提供了新的研究管理戰略的方法論，改變了管理研究的一些約束條件，它的思想和建模方法已經滲透到了管理的各個領域。《財富》雜志也表明世界五百強企業中，有40%的大公司都認為它們的成功歸功于公司經營管理中對于博弈論的巧妙運用。因而，博弈理論與應用作為管理學研究的利器，對于我國企業經營效率的提高以及參與世界范圍內的競爭具有重要的現實意義。筆者認為，在企業知識管理的實施中存在著以下幾種博弈行為。

二、企業知識管理中存在的博弈現象及對策

1.企業內部的博弈。

（1）企業與員工之間。企業在實施知識管理中需要將企業內部的隱性知識外部化，這一過程中存在著企業與員工，特別是與知識型員工之間的相互博弈。對于一個企業來說，要構建核心競爭力必須要具備自身特點的獨占知識庫，這就需要將多年來企業員工所形成的顯性及隱性知識編碼化，實現知識共享，提高企業核心能力，否則就會造成員工的創造能力較高，但是企業的整體績效卻較低的現象。而編碼的重點是實現隱性知識的編碼，因為顯性知識編碼已有了成熟的技術，實現起來相對容易，而隱性知識比顯性知識更具有創造價值，是顯性知識的生長資源。另一方面，從員工的角度來說，隱性知識的供給受許多因素（心境、思想、意識、觀念等）的制約，并且由于其所擁有知識的特殊性和壟斷性的影響，使得員工對隱性知識的提供占有主動權、選擇權，企業并不能強行的占有和索取。另外，員工從自身利益出發，總是隱匿自己所擁有的隱性知識，不會有主動提供隱性知識的意愿。在此前提下，我們假定企業和員工均是理性的經濟人，兩者的行為均是從自身最大利益出發，那么從長期來看，企業（隱性知識需求者）與員工（隱性知識供給者）之間構成了一個有關隱性知識的動態重復博弈問題。

（2）員工與員工之間。知識是企業的戰略性核心資源，知識共享是知識管理的重要組成部分，然而員工擔心自身競爭力的損失，共享行為并不會自然而然地發生，因此沒有員工會主動將自己的絕技或特別知識與別人分享。從博弈論的角度分析，我們可以構建一個簡單的完全信息靜態博弈模型：假設某企業的兩名員工甲和乙在知識共享時都有兩種選擇，共享或不共享，那么雙方均選擇不共享知識的得益都為0，如果員工甲的知識共享使得員工乙也實現知識共享，那么，員工甲的得益為r，這里假定r等于6，如果沒有導致員工乙的共享活動，那么，甲的收益為-2，如果甲不共享，而對方共享，則收益為8。對于員工乙來說同樣如此。由此，得出博弈的收益矩陣如圖1所示。

圖1博弈的收益矩陣

從圖1可以看出，如果員工甲選擇共享，那么員工乙從自身利益考慮，必然會選擇得益較高的一項，為8，也就是說他必然選擇不共享；如果員工甲選擇不共享，那么員工乙必然選擇得益為0而不是-2，即不共享；另一方面，如果甲知道乙不選擇共享，則必然選擇不共享。對于員工乙來說同樣如此。可以看出，在沒有外力干預的情況下，對任何一個博弈方來說，不論對方是否共享知識，個人的最優選擇就是不共享。因此該博弈的納什均衡就是博弈雙方都不共享知識（表中劃線所示）。這樣，在企業中就產生了一種惡性循環，越是對知識保密越能限制別人的發展和壯大，也越能為自己打算，導致所有人都不愿意與他人分享知識，使組織長期以來功能發揮不正常，失去了競爭力。以Booz，Allen&Hamilton咨詢公司為例，在Booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當成用來與同事們比較的個人資本，結果造成已經積累的經驗知識不能共享，造成很多信息在企業內部的不流暢，不僅僅浪費資源而且嚴重影響了工作效率的提高。

但是，從表1顯然可以看出，（共享，共享）的收益比（不共享，不共享）好，但是這個帕累托改進因為違背了個人理性而辦不到，要達到（共享，共享）的納什均衡必須外力的影響，也就是說需要有相關激勵機制，才能打破這種“囚徒困境”。因此，企業如果期待員工能夠分享他們寶貴的、有價值的知識，激勵機制的建立至關重要，在能夠保證成員利益和維護成員競爭力的情況下受外界各種因素的影響，博弈的最后結果也可能轉變為甲和乙都共享自己的知識。（3）師徒之間。俗話說，教會徒弟餓死師傅，企業內部也存在這種情況，“如果我的下屬都能干了，豈不是要替代我”，企業內部，中層、骨干不愿意培養基層員工的情況也類似師徒博弈。實際上他們之間本質上是利益交換的關系，作為徒弟有的要向師傅交學費，有的要把技術發揚光大等等，各自對對方有所期待。正因為如此，師徒之間也存在著博弈關系，如果徒弟的手藝超過了師傅，成了師傅的競爭對手，確實會出現餓死師傅的現象。如果這位師傅對自己的手藝或者對能否長期留住徒弟沒有那么自信，也很有可能在教的時候對徒弟留一手，其實就是為可能的市場競爭設置技術壁壘。因此，企業內部存在著師徒博弈的現象。

2.企業外部的博弈。企業在實施知識管理的過程中，內部的變革固然重要，然而外界環境的影響以及外部力量的支持也是不可或缺的，為了了解和彌補戰略的知識缺口，除了尋找內部已經存在的知識充分利用外，還要快速有效地找出外部環境存在著哪些我們需要的重要知識以及這些知識存儲的位置和如何獲取。相對于由內部自行學習、創造和開發，企業外部知識獲取將可能大幅度縮短時程，避免閉門造車。

（1）企業與企業之間。企業之間不可避免要進行合作，開展知識創新，共同分擔知識創新成本并分享成果，為了保證合作成功，參與企業必須合理地分配以及共享用于知識創新的資源，包括基礎設施、設備、人力資源和尚未公開的知識等。但在合作決策中也存在博弈的問題：企業的目標就是利潤最大化，多數企業都追求自己的利益而不顧及全體企業的利益，我國彩電企業、VCD、空調企業幾次召開峰會，訂立不降價同盟，但是沒有企業會遵守協定，而是普遍采取價格戰、傾銷、相互欺詐、攻擊等等惡性競爭手段。因此兩個企業間存在著相互作用的可能性使得它們只有兩種可選擇的博弈策略——合作或欺騙。

（2）企業與客戶之間。企業在實施知識管理的過程中，管理者必須考慮如何吸引新客戶和留住現有的客戶，因為只有當企業真正了解和掌握了客戶之后，才能最大限度地滿足客戶的需求，才能在激烈的市場競爭中擁有競爭優勢。在這種背景下，企業要想穩步發展，首先要有讓客戶滿意的產品或服務，然后才能吸引客戶。

企業與客戶之間是一種博弈關系，企業為了在這些環境中獲得利潤，必須尋找一種新的平衡點，而客戶為了實現自我高層次的需求，也必須尋找一種新的平衡點。企業尋找的是投入與收益的平衡點，客戶尋找的是需求與支出的平衡點，這是一種局部平衡。

三、相應的對策

針對上述博弈現象，企業在其知識管理的實施過程中必須采取相應的對策，筆者認為有以下幾點值得采納：

發揮知識型團隊領導的表率作用。知識型員工和企業的關系是一種動態的博弈關系，領導不論是對團隊任務的完成，還是團隊文化的建設都有著舉足輕重的影響。美國著名管理學家彼得·德魯克認為，對于知識型員工，他們對于自己所從事工作的了解要比其他人深刻得多。因此，一個稱職的管理者應當知道怎樣去領導員工的發展，為他們創造充滿樂趣和關愛的工作環境，容忍員工犯錯誤并鼓勵他們忘記過去向前看。其次，要制訂內容健全、公開、明確、易于理解的管理制度。知識型員工的工作是帶有創新性，如果他們對企業將如何評價自己的行為沒有明確的標準時，工作上就會縮手縮腳，從而影響工作的效率和質量，最終不利于企業的發展。最后，管理層還要以身作則，不但要自身提供知識，還要積極參與到知識共享中來，起到激勵與導向的作用。

注重對成員知識共享行為的激勵。建立成員貢獻知識和應用知識的獎懲措施，對樂于共享知識的成員要讓其看到豐厚的物質和精神回報，表彰和獎勵等，對不愿共享的成員要使其明白真正的優勢在于學習的能力而不在于知識的擁有量，必要時可以采取員工淘汰制度。其次，將員工長期的知識培訓作為企業文化的一部分而堅持下來，例如，請一些企業家、教授開辦一些講座，（下轉第112頁）借助網絡環境來開展學習等等，以員工的知識培訓帶動員工的知識共享。另外還要加強成員之間的溝通機制，讓每個成員都要為團隊的遠景目標貢獻自己的力量。

要解決師徒博弈困境，就要把把師徒關系理解為交易關系，師傅和徒弟之間可以簽個明確、清晰的協議，例如保密協議、競業禁止協議等，教什么、如何回報、回報多久等等都可以明確規定。在企業里，可以實施導師制，規定中層骨干要被指定為一些基層員工的導師，其績效和徒弟進步的快慢掛鉤，對師傅繼續升職、加薪有好處，就更好不過了。例如IBM就有一個制度，規定中層干部如果不能培養出自己的接班人，就不能繼續上升。

對于企業外部的環境，企業之間可以建立制衡機制，另外通過對用戶信息資源的整合實現資源共享，從而為客戶提供更加快速周到的優質服務，吸引和留住更多的客戶。通過對業務流程的重新設計更有效地管理客戶，降低企業的成本。關鍵在于克服各種制約因素、適應信息化環境，找到企業利潤與客戶個性化需求的平衡點。

四、結束語

本文從經濟博弈論的角度出發，研究了企業的知識管理執行中存在的一些問題，面對這些問題，企業應從硬制度和軟管理兩個層面著手，對癥下藥，進而實現企業內外的雙向可持續發展。使用博弈論方法來分析問題也存在一定的的局限性，參與者理性的假設在現實世界中難以完全保證，未來工作的開展可以針對實際問題開展研究。

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