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一、一體化管理

近年來，面對激烈的市場競爭，腈綸部秉承“嚴謹苛刻、學習創新”的工作理念，以“保國內領先，爭國際一流”為目標，積極探索并引進國際先進的管理理念與方法，確立以質量、環境和職業健康安全三個體系為標準，創新構建一體化管理體系，努力將國際標準化體系的管理理念、工作方法與原有的各專業管理融為一體，建立一套符合企業特色、具有時代特點、體現先進特征的科學管理體系，促進管理精簡高效，不斷邁上新臺階，為生產經營、技術進步、改革發展提供堅實支撐。

1.創新構建一體化管理體系是適應公司改革發展的需要

隨著公司扁平化管理模式的逐步推行，如何適應新的變化、新的要求，及時、有效、無縫做好各項工作對接，既是公司的要求，更是對腈綸部精細管理能力的檢驗。面對組織結構的調整、管理職能的劃轉等變化，如果缺乏統一、有效的管理模式，各專業管理條線不能相互協調、相互補充、相互銜接，就會導致管理隨意、工作疲于應付、忙于應對，造成管理資源浪費和效率降低。而創新構建一體化管理體系，以一套標準化的管理模式來實現多個管理體系的系統整合，可以較好地集聚管理資源，發揮管理體系的整體優勢，促進工作流程的標準化、規范化。

2.創新構建一體化管理體系是增強企業抵御市場風險能力的需要

管理是企業生存發展的基石，在管理中注入國際先進標準，是夯實企業管理基石的必然要求。事業部堅持不斷完善一體化管理體系，注重管理體系整體有效性的發揮和持續改進，使事業部整體優勢進一步凸顯，并得以在激烈的市場競爭中免遭淘汰的厄運。尤其是2008年，在金融危機的深刻影響下，中國腈綸行業受到了嚴重沖擊，在腈綸成本高企和消費低迷的雙重夾擊下，引發國內12家腈綸生產企業深度洗牌，大慶煉化、寧波麗陽、秦皇島、浙江金甬等4家腈綸生產企業相繼停產，但上海石化腈綸部經受住了市場的洗禮，在逆境中求得了生存，并緊緊把握產業發展的機遇，乘勢而為，加快做強。

3.創新構建一體化管理體系是企業自我完善、自我發展的需要

一個企業如果多個管理體系并存，容易造成各自為政、單打獨斗的現狀，不僅不能發揮整體功能，而且可能會相互造成負面影響。創新構建一體化管理體系，以系統化的管理思想，遵循PDCA循環持續改進的工作理念，有利于對生產經營等工作進行統一管理與控制，促使各項管理工作的組織與開展，便于進行計劃、執行、控制與評價，保障各項工作有效落實。上海石化腈綸“十二五”發展規劃確定要建設具備國際競爭力的腈綸、碳纖維生產研發基地，就必須形成一套適應持續改進的管理體系，以促進資源配置的最優化，這也與公司提出的精細管理、挑戰先進的理念相吻合。

二、建立實施一體化管理體系的主要做法和體會

1.精益求精，與時俱進，明確管理職責

理順體系管理職責是為明確企業各部門在一體化管理體系運行中所分擔的責任，解決部門之間的相互關聯關系等問題，從而為實現管理規范化、精細化提供保證。按照ISO9000、ISO14001和GB/T28001三個標準為核心整合建立的一體化管理體系要有效地運行，必須合理分配體系運行的各項職能。首先，要重視人在管理工作中的核心地位。在構建一體化管理體系時，事業部從組織內部的管理入手，合理分工，明晰授權，努力做到“事事有標準，人人有職責”，各司其職、各盡其責。在指定管理者代表全權負責一體化管理體系的總體策劃與內外部評審工作的同時，指定各部門主管企業管理負責人，作為一體化管理構建的主要責任人。其次，梳理部門管理職責，明確體系歸口部門。人力資源處負責一體化管理體系的日常管理和監督，具體負責對腈綸部適用的環境法律法規及其他規定的執行情況進行定期評價，以證實對環境法律法規及其他規定的合規性承諾；對體系運行的有效性、符合性以第三者的身份進行客觀評價，并針對存在的問題提出相應的改進意見；對體系中的一些共性內容，如文件、記錄管理、審核、目標管理等基礎工作，及與多個部門相關聯的相關方管理，統一歸口管理，提高管理的專業質量。通過明確歸口管理部門和工作職責，理順了一體化管理體系的管理層次，分清了工作界限，有效避免了組織內部出現重復管理、多頭管理現象的發生。再次，做好上級有關文件的辨識與解讀，落實責任歸口工作。近幾年是公司大力推進扁平化管理，大幅調整管理職責的時期，尤其需要二級單位積極主動適應公司改革的要求，在保證事業部一體化管理體系調整及時的同時，準確把握公司一體化管理構建的趨勢、方向，使一體化體系建設事半功倍。

2.精簡高效，有機融合，完善體系文件

體系整合的主要標志就是實現制度文件的一體化，即實現“一套制度文本支持多個管理體系”，而一體化體系管理的有效與否，取決于程序化的文件、制度是否合理、科學。事業部緊緊抓住質量、環境、安全職業健康“三合一”管理體系核心，整合現有各專業體系，準確把握體系接口及外延，將標準的融會貫通與文件表述的格式化相統一，實現各體系的有機整合。首先，以“三合一”管理體系標準為基本模式，按照PDCA循環的規律和各個標準條款的功能，插入計劃、計量、設備等體系的特性與要求，并按照“共性兼容、個性互補”的方法進行合并歸類，系統整合，制定一體化管理體系的方針和目標，建立并形成一體化管理體系管理手冊。其次，堅持定期對體系文件進行審核，按照管理體系手冊的條款要求，對上級文件、適用的法律法規進行識別、引用，對各類規定、記錄及技術文件、工作標準等進行梳理、整合，以“精簡、高效、統一、規范”為原則，理清公司制度、事業部制度及體系記錄的關系，分專業對一些臺賬、記錄、報表“動手術”，該合并的合并，該刪減的刪減，形成了管理手冊（1套）、程序文件（23個）、作業指導文件和記錄（837個）及法律法規（283個）四個層次的文件結構體系，使文件體系的層次清晰、結構規范、內容融合。再次，構建信息平臺，實現文件管理電子化。一體化管理體系把信息交流、內部溝通作為管理的重要構成要素。事業部建立企業管理綜合信息平臺，涵蓋了目標任務書、過程監控、工作聯系單、體系運行報告、顧客抱怨信息和文件記錄等。其中工作聯系單、過程監控表的程序化、流程化設計用來傳遞體系的日常管理信息，并自動進行電子化歸檔管理，形成歷史數據庫，大大方便了調用、追蹤、評估等工作。同時，還開發了一套電子化文件管理系統（DMS），規定事業部所有的文件和記錄，都要通過此系統來進行審核，實現了文件從起草、審核、批準、、傳閱、作廢、保留全過程的電子化管理。明確凡是在DMS外的文件和記錄屬于無效文件，以此舉保持體系文件的唯一性。

3.精心策劃，持續改進，健全日常監控

首先，注重提升能力，組建高素質內審員隊伍。內審員隊伍建設是維護體系有效運行不可缺少的一個重要環節，高素質的內審員是促進體系運行日趨完善的中堅力量。事業部要求各部門主要負責人與體系運行強相關的技術骨干，必須取得內審員資格證書，保證能嚴格按照第三方審核的要求，審核管理程序，并督促相關部門限期制訂和落實糾正、預防措施。幾年來，通過外請專家、到審核中心培訓等形式，53人取得了內審員資格證書，2人獲外審員審核資格。通過每季度有意識安排內審員參加審核活動、案例講解和實戰訓練，內審員的審核能力有較大的提升。同時，制訂實施內審員管理辦法，建立了內審員擇優錄用的聘任機制和獎優罰劣的激勵機制，營造能者上、平者讓、庸者下的競爭氛圍。其次，整合管理資源，實現體系監控一體化。體系在運行的過程中，需要定期開展各項檢查，驗證其運行是否有效，以達到糾正不足、持續改進的目的。作為持續改進的手段，體系內部包含了三層監控，即日常檢查、體系內審和管理評審。事業部每季度策劃實施一次體系內審，采取集中與分散、要素與部門審核的形式，結合階段性、季節性重點工作確定不同的檢點。對關鍵業務流程及體系運行中的關鍵事件，以成立課題組的形式落實專項審核，深化體系內審，提升內審質量。對每次審核發現的問題形成不合格報告，按照內部審核管理程序，督促相關部門或要素主管部門在一周內制訂糾正及預防措施，并在整改期限內組織內審員對整改符合性、有效性進行跟蹤驗證，保證整改工作的有效性，有效促進了“日常工作的體系化、體系工作的日常化”目標的實現。為解決檢查頻次過多，部門疲于應付的問題，事業部在提高內審員素質和專業能力的前提下，逐步實現內部審核、“三基”、專業線日常檢查、內控、“5S”等檢查評比活動的整合。專業管理與體系管理的有效融合，既減少了重復檢查，又減輕了部門的負擔。再次，實施全員培訓，提高職工管理意識。體系整合的過程不僅是制度文本的增值過程，更是職工理念更新和提升的過程。事業部利用培訓班、形勢任務宣講、外審等形式，廣泛開展一體化管理體系知識培訓，內容涵蓋過程方法、管理方針、持續改進方法等，以此普及科學管理的理念，加深對專業管理要求的理解。事業部先后開展了法律法規及其他要求辨識和合規性評價、危險源和環境因素辨識等專題培訓，舉辦以專業管理人員為對象的專業管理制度培訓、以基層員工為主體的崗位說明書和操作法培訓。分層次、分類別的培訓，為體系整合運行奠定了思想基礎。

三、實施一體化管理體系取得的成效

“十一五”期間，腈綸部注重持續改進、自我完善，通過建立并實施一體化管理體系，進一步分清管理層次，明確管理職責、規范管理行為，減少管理重復，生產經營、改革發展各項工作取得了顯著成效。企業管理再上臺階。加強精細管理，有效推進內部改革，加快推進企業管理的現代化進程。通過建立并實施一體化管理體系，形成了“制度統一、標準統一、執行統一”的良好局面，促使員工逐步養成了按制度辦事的工作習慣，形成了學習制度、尊重制度的工作氛圍。平穩實施毛條業務退出，計劃、統計、設備等一級管理有序推進。COD排放總量累計下降1760噸，降幅達50％；固廢累計下降602噸。先后獲得上海市“安康杯”競賽優勝單位、第八屆全國設備管理優秀單位、集團公司“三基”工作優勝單位等榮譽稱號。科技進步成效顯著。提倡學習創新，有效實施技術改造，扎實推進腈綸跨越式發展。實現VAC替代MA生產，實施二步法前上油工藝、膜處理技術應用等項目，累計能耗下降261.11公斤標油/噸，三單之和下降7.63公斤/噸。新產品生產、銷售業績逐年提升，累計生產6611噸，實現銷售6674噸。注重完善科研機制，不斷壯大科研隊伍，完成技措技改24項，共取得專利授權30項。結構調整進展順利，碳纖維產業化推進取得實質性突破。生產業績屢創新高。瞄準經濟效益，有效提升產品質量，不斷增強腈綸綜合競爭力。累計生產纖維79萬噸，年平均實際產量為設計能力的113.04％。一等品率始終保持在99.7%以上，連續獲得“上海市名牌產品”、“全國用戶滿意產品”等榮譽稱號。低成本措施實施52項，累計降本增效1.95億元。勞動生產率大幅提高，員工人數由2032人下降至1241人；全員勞動生產率由100.33萬元/人提高至190.92萬元/人。

四、一體化管理體系構建的探索與展望

一體化管理體系的構建，是一個需要不斷提升、完善的過程，是一個動態改進的過程。尤其在公司大力推進扁平化的過程中，需要始終堅持“沒有最好，只有更好”的工作理念，以人為本，按照國際標準與具體實際相結合的要求，創造性地開展工作，形成持續改進的企業文化機制，促進上海石化腈綸健康發展。一體化管理體系的構建，如果得到公司層面一體化管理體系的支撐，將會發揮出更大的功效。為此，需要對公司管理理念、組織架構、職能確定、人員配置、培訓教育等有正確認識與理解，對公司企業管理要求有準確把握，這將對一體化管理體系持續改進起到決定性作用。一體化管理體系的構建，是上海石化腈綸“十二五”發展規劃的重要內容之一。事業部的日常管理體系需要更高效、更精簡，以不斷創先爭優，實現“扛紅旗，爭第一”的目標。另一方面，在當前加快實施以碳纖維產業化開發為主的結構調整的實踐中，只有在確保安全、穩定的基礎上，才能騰出更多的人、財、物等資源，來滿足上海石化腈綸跨越式發展的需要。