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據統計資料顯示，全國工商注冊企業中，中小企業占了90%，可見中小企業在一定程度上影響著全國的國民經濟。為此，從1998年起，政府有關促進中小企業發展的各種投資融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也開始運行，社會對中小企業已愈來愈重視，給中小企業的發展創造和提供了良好的機遇和條件。

但是，中小企業在經過了一段時期的快速發展后，也面臨著嚴峻的挑戰，發展陷入了困境，集中表現為效益狀況不斷惡化，而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有五個方面：資金、管理、技術、人才和市場，其中最主要的原因是人才匱乏，它已成為制約中小企業進一步發展的一個關鍵因素。因此，中小企業解決人才問題優于解決其他問題。綜合分析，職業穩定性差、缺乏良好的企業文化、待遇低是目前中小企業吸引人才的三大障礙：

1.職業穩定性差。中小企業在市場競爭中抗風險能力較為薄弱，企業發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業也會接踵而至。對人才來說，不能不考慮這一關于生存的因素。

2.缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念和企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3.待遇低。中小企業規模較小、資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。而現代人工作生活方面的價值觀取向更為實際、超前，他們往往追求較高的工作、生活質量，尤其是把物質方面的追求作為其事業發展的基礎，而這些是中小企業難以充分滿足的。

那么，中小企業在面對如此的境況應該采取哪些管理策略吸引并留住人才呢？

一、工作內容的豐富化及挑戰性

吸引人才的努力其實在招聘前就已經開始。對于那些在大型公司接受西式管理思想熏陶的人才來說，最大的宿命在于不能越雷池一步作一些“理論聯系實際”的發揮，他們只能按照別人制定的規矩周而復始地運作。因此提供更大的事業發展機會是中小企業吸引人才的一個強有力手段。

工作內容豐富是指給員工授權，讓其對他們自己工作的計劃、組織、執行、控制和評價等環節承擔更多的責任和義務。這種方法的理論基礎是赫茲伯格的雙因素理論。赫茲伯格認為，當工作中沒有保健因素時，人們就會對工作感到不滿，當保健因素增加時，人們的不滿情緒就消除，但是并不產生對工作的激勵，而當設計工作內容本身的激勵因素（包括工作的自主性、責任和成就等方面）增強時，才會提高人們對工作的激勵水平（積極性），獲取更高的工作成績和效果。瑪麗福萊特早在1926年就注意到知識與權威之間的關系，她在《最終權威的幻想》一文中指出：“權威應該和知識和經驗相聯系”，“一位工作調度員在工作調度方面比總經理更有權威”。

工作內容的挑戰性是指工作具備這樣一些特征：這些工作能為員工提供機會使用自己的技術和能力，能夠為他們提供各種各樣的任務，有一定的自由度。在中度挑戰性的條件下，大多數員工將會感到愉快和滿意。

由上我們可以看出科學合理地安排工作和工作內容對于吸引人才、保留人才有著重要的作用。

二、不拘一格降人才

人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、員工推薦、個人走訪爭取、兼職聘請合作等都是有效的人才招聘渠道，對中小企業來說一般不應拘泥于既定的模式，一切從實際需要出發，不拘一格降人才。

招聘普通管理、技術類人才，人才市場、報刊廣告比較簡便快捷；獵頭公司在招聘專業技術人員、高級管理人才方面占有優勢，但事先要對一些獵頭公司的服務進行了解和評價，找出最合適的獵頭公司。隨著中國互聯網的快速發展，網上招聘成為企業的新興人才交流渠道，它方便、信息傳播快、成本低的優勢越發明顯；由員工推薦人才，由于企業員工對企業和被推薦人都十分了解，所以更能為企業推薦合適的人才，這種做法不僅可以滿足企業在短時間內找到合適的人才，而且大大降低招聘成本，并且創造出一種相互信任和熟悉的氛圍，提高員工對企業的忠誠度；對于本企業急需的高級技術人才和高級管理人才，中小企業的領導者應調動一切關系，親自登門拜訪，用真情感召人才，并以較為優厚的待遇吸引他們，或聘請他們在企業兼職或做企業顧問，這種借用外腦的方法不僅提高企業產品的技術含量和管理水平，還能在一定程度上緩解中小企業人才匱乏的壓力。

三、建立合理的薪酬福利管理制度

合理有效的薪酬福利可以將員工和利益和企業的目標和發展有機結合起來，有利于吸引和留住人才。中小企業在進行薪酬福利管理時，要遵循以下幾個原則：

1.接受性原則。薪酬制度只有被員工們廣泛認可和接受才會有效，否則無論其技術方面做的多么出色也是無用的，因此要讓員工明白現行的薪酬決策是怎樣作出的，工資結構為什么設計成某種形式等等。

可以采用讓員工參與到薪酬決策中來以及運用有效的方式與員工進行溝通等方法來使員工認可和贊同薪酬系統。

2.公平性原則。公平性主要表現為外部公平性、內部公平性和個人公平性三方面。在很多情況下，即使人們所得報酬不多，但是在相比之下讓其覺得公正和公平，人們也會一如既往地努力工作。

3.激勵性原則。有效的補償和報酬系統能夠刺激員工努力工作，提高績效，減少流動傾向、降低流動率。因此要避免平均主義分配，薪酬分配要適度向高職位、關鍵員工、市場短缺人才傾斜。同時，要適當拉開薪酬的差距，對績效高的員工提供更高的薪酬。

如鼓勵人才持股，對企業管理人員、技術人員以及有較大貢獻的普通員工給予股份，每年根據企業的經濟效益進行分紅并追加股份。人才在企業工作時間越長，貢獻越大，獲益也越豐。但如果這些人才要離開企業，則不再享受公司股權及紅利，這種情況下，離開企業的人才自身會感到損失極大。采取這種持股分紅的激勵方法有兩個方面的作用：一方面把人才的個人收入與企業的經營活動聯系在一起，使企業人才意識到企業的興衰與自己密切相關；另一方面能減少企業的現金發放，為企業的進一步發展積累資金、緩解企業資金緊張的壓力。

4.個性化原則。企業想留住人才，福利應當個性化。因為人本身就是有個性的，某種福利對張三很有吸引力，但對李四可能絲毫沒有意義。如“牙醫付款方案”，是為個人支付一定比例的牙科費用。張三的牙齒非常不好，當然他就特別喜歡此項福利，而李四的牙齒很好，因此對李四而言，這項福利就沒有太大的意義。中小企業在制定福利方案時，應結合人才的偏好，這種偏好往往會受到其性別、年齡、身體健康狀況、興趣愛好、婚姻狀況等因素的影響，如不清楚這些影響因素，則可會導致出力不討好的結果。

四、做好員工的職業生涯計劃與開發

通過職業生涯計劃和開發，一方面使企業的員工對自己目前所擁有的技能、興趣、價值觀進行評估，再相應地考慮企業的變化與需求，使自己的特長技能及發展方向符合組織發展的需要；另一方面，企業依據員工的學歷、資歷、職位等實際條件，為員工在企業的發展制定計劃和線路，并隨著企業的發展與變化，幫助員工設計切實可行的計劃方案，培養員工多方面的技能，使得員工能夠適應企業未來發展的需要。因此，通過職業生涯計劃與開發，就會促進企業和員工的發展，降低人才的流失。職業生涯的計劃與開發是一種個人和組織對前途的共同瞻望，是彼此依存的承諾。

中小企業為員工開展職業生涯計劃時，應當根據不同職員的特點來采取對應有效的職業生涯規劃方法，比如，可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作：

1.對新員工的職業規劃方法：提供一個富有挑戰性的最初工作。若企業發現對某些新員工來說并未提供合適的崗位，可以采用工作調換，對那些剛入企業時被迫從事自己所不感興趣的工作的員工來說，提供了較好的機遇，使他們有可能選擇自己感興趣的工作。

2.對中期員工的職業規劃方法：提拔晉升，職業道路暢通。這一措施主要適用于有培養前途、有作為的員工。

如實施工作輪換，它既可以使有潛力的員工在各方面積累經驗，為晉升作準備，又可減少員工因長期從事某項工作而帶來的枯燥、無聊感。

又如實施提升，內部提升給員工提供了機會，使員工感到在企業中是有發展機會的，個人職業生涯是有前途的，這對于鼓舞士氣、穩定員工隊伍是非常有利的。同時由于被提升的人員對組織環境較為了解，他們對新的工作環境能很快適應。

3.對老員工的職業規劃方法：重要是老員工的退休問題，對員工退休事宜加以細致周到的計劃和管理實為必要，包括：做好細微的思想工作；做好退休后的計劃安排；作好退休之際的職業規劃銜接。

五、加強企業文化建設

企業要為人才提供的能使其充分發揮才能的理想場所，就是要建立適合企業發展特色的企業文化。這種企業文化要不用同于大企業，也有別于其他的小企業，它能將人才的個人價值取向協調統一起來，并使其寓于企業的文化價值系統之中。能到中小企業工作的人才是具有風險意識和開拓精神，企業的發展能夠使人才產生滿足感。顯然在一定的企業文化氛圍中工作的人才，物質的刺激作用已退居次要地位。因此，中小企業應加強企業文化建設，增強人才對企業的信任和歸屬感，使其愿意為企業工作、奉獻。

六、規范管理制度、提高經營績效

真正的現代企業管理靠的是系統。一個運作規范、暢順、專業、高效、優質的系統本身對人才就產生了很大的吸引力。一個以人為本、系統完善、目標明確清晰的企業更能建立人力資源的戰略優勢，而通過人力資源建立戰略優勢的企業，其運作成本更可能會比其他類型的企業低，其差異競爭優勢也會更難以被競爭對手模仿和超越，也就更可能取得比對手更好的經營績效。

可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

【參考文獻】

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