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1崗位定編是在目前職能設(shè)置最優(yōu)、工藝線路最佳的狀態(tài)下開展的標(biāo)準(zhǔn)化工作。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)就應(yīng)相應(yīng)對(duì)職能設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源效能的最大化。例如，某企業(yè)在人力資源配置上采用過(guò)細(xì)的分工，必然要有較多的人力資源配置；但在勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)企業(yè)，卻容易形成員工技能單一，不能在公司內(nèi)部隨時(shí)調(diào)劑到其他崗位工作。在產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)份額不能固定的情況下，就應(yīng)該培養(yǎng)員工的多種技能，不僅在某一項(xiàng)技能上熟練，而在其他技能上也應(yīng)該是隨時(shí)可以應(yīng)用，這對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)份額不穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)講，是降低人力資源成本的一個(gè)重要因素。同時(shí)，人力資源配置也應(yīng)與工藝水平、設(shè)備水平相適應(yīng)，比如某加工企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，采購(gòu)使用先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備，但其人員配置卻不按目前國(guó)際通用的一人多機(jī)來(lái)配置提高生產(chǎn)效率，仍然是按傳統(tǒng)普通機(jī)加工設(shè)備的單人單機(jī)的方法來(lái)配置，根本體現(xiàn)不出先進(jìn)設(shè)備的生產(chǎn)效率，與企業(yè)購(gòu)置先進(jìn)數(shù)控制備的初衷背道而馳。所以不能把過(guò)細(xì)的分工作為人力資源配置的唯一選擇，一旦步入這樣的誤區(qū)，就會(huì)形成生產(chǎn)任務(wù)量沒有絕對(duì)的增長(zhǎng)，但人力資源卻是捉襟見肘，這正是職能劃分不合適造成的人力資源匹配不合理，這個(gè)矛盾不解決，僅僅從人力資源總量上增加不可能從根本上解決問(wèn)題，也會(huì)造成人力資源效能不能充分發(fā)揮的后果。職能梳理趨于合理后，就要對(duì)職能有變化的崗位進(jìn)行分析，重新修訂職位說(shuō)明書，明確其工作職責(zé)、內(nèi)容，使企業(yè)職位說(shuō)明書始終處于有效狀態(tài)。

2個(gè)體在企業(yè)中的配置與調(diào)劑

個(gè)人與組織發(fā)展相匹配，有兩層含意：一是指?jìng)€(gè)人的價(jià)值觀與組織所奉行的價(jià)值觀相一致，而不是偏差過(guò)大甚至相悖；二是個(gè)人與同事要易于形成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)，而不是一群人與崗位相匹配的人簡(jiǎn)單地共同工作。研究表明，不同個(gè)性的人或相同個(gè)性的人共同工作，工作成效是不同的，所以需要進(jìn)行合理的人才搭配。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。我們可以把員工根據(jù)其各自的特點(diǎn)進(jìn)行分類。然后管理者可以針對(duì)員工的特點(diǎn)結(jié)合工作崗位特性來(lái)安排員工的具體工作并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。一個(gè)人在某方面突出，不一定在其他方面也能同樣表現(xiàn)突出。所以，要合理匹配人力資源，必須杜絕因人設(shè)崗，做到因崗定人。

在很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在某個(gè)崗位業(yè)績(jī)比較好，如操作崗位，員工表現(xiàn)比較突出、業(yè)績(jī)比較好，企業(yè)就會(huì)讓該員工轉(zhuǎn)為管理人員；技術(shù)人員業(yè)績(jī)比較突出，就提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，主管行政工作等等，這種現(xiàn)象比較普遍，不能說(shuō)是非常隨意，但操作人員業(yè)績(jī)突出就只能是做管理人員嗎？技術(shù)人員業(yè)績(jī)突出一定能適應(yīng)行政管理工作要求嗎？答案當(dāng)然是否定的。只能是企業(yè)在員工職業(yè)生涯上沒有明確的規(guī)劃。因此，我們?cè)趥€(gè)體發(fā)展中，必須制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對(duì)各類員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道。各類人員都有自己的職業(yè)發(fā)展通道，一般情況下不允許有跨通道發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生，一旦出現(xiàn)這種情況，將在企業(yè)形成不管什么崗位，干而優(yōu)則仕的慣例。雖然在國(guó)外也有跨通道發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)（比如德國(guó)），但在其職業(yè)體系中是有嚴(yán)格規(guī)定的，在職業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段如果允許跨通道發(fā)展，就要從相對(duì)應(yīng)的崗位后退兩個(gè)職級(jí)重新發(fā)展。根據(jù)績(jī)效考核的成績(jī)逐步上升，開始在新通道內(nèi)的晉升。

通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)，各類員工在本崗位晉升通道中的崗位序列不斷提高，待遇相應(yīng)變動(dòng)，也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的認(rèn)可和肯定，只要崗位序列和待遇與績(jī)效掛鉤，一樣可以提高員工的工作積極性、提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而并非一些企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變員工崗位為管理或領(lǐng)導(dǎo)者的舉動(dòng)，恰恰是這種舉動(dòng)會(huì)帶來(lái)一系列惡性循環(huán)，畢竟一個(gè)企業(yè)管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)者的職位都是一定的，長(zhǎng)此以往，將會(huì)在員工中形成好好干，就能脫離本崗，成為管理者的思維。而在其原來(lái)所在的崗位沒有長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力，這也是一些企業(yè)，尤其是國(guó)企中，由于內(nèi)部人才從崗位流失造成很少出現(xiàn)有批量?jī)?yōu)秀技術(shù)專家、優(yōu)秀技師的主要原因。結(jié)語(yǔ)

總之，企業(yè)人力資源內(nèi)部配置是一個(gè)深遠(yuǎn)的課題，需要在實(shí)踐工作不斷去探索規(guī)律、豐富內(nèi)涵，同時(shí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，探索并找出適合本企業(yè)的人力資源配置的具體方法

作者：陳士元單位：平高集團(tuán)有限公司