前言：本站為你精心整理了企業戰略制勝實證研究范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

編者按：本論文主要從我國企業的戰略管理現狀；戰略管理成功的實證分析等進行講述，包括了當行業發展趨勢很好，本企業具有某種優勢時，應努力抓住大好的發展時機、雖然行業的發展趨勢良好，但行業中有眾多實力強大的競爭對手、企業在某行業已是領先企業，具有品牌優勢，實力雄厚，資源、能力過剩、公司發展初期就實施名牌戰略，重視產品和服務的質量等，具體資料請見：

[摘要]到底是什么決定著企業的生存和發展?我國企業界對這個問題一直爭論不休，直至現在仍然還有一些迷惑。然而，隨著市場經濟體制的完善和全球經濟的一體化，競爭更加激烈，這一問題卻又事關企業的前途和命運，故對其加以研究和探索意義重大。本文通過對三個案例的分析，從戰略管理角度對企業的發展制勝規律進行了實證分析。

[關鍵詞]企業戰略；戰略管理；差異化戰略；集中戰略；規模經濟

一、我國企業的戰略管理現狀

在20世紀后期的較短時間內，我國誕生了許多企業，這些新出現的企業很多又在極短時間內迅速擴大，成為明星企業，一時間成了我國企業界一道靚麗的風景。但時隔不久，那些剛涌現出的眾多企業的大部分(其中不乏國內著名企業集團)卻又在很短時間內紛紛倒閉了，著實令人十分詫異惋惜。經研究發現：大多數企業失敗的主要原因是企業在不該擴張的時候大肆進行了擴張，大量的債務負擔導致財務風險過大，使企業承受不了；在不該多元化時卻跨入了不同的行業，導致管理混亂；沒有充分利用自己的優勢；沒有創名牌；沒有對環境的變化及時作出反應；沒有對突發事件進行適當處理等。這些事關企業全局性、未來性、根本性的重大決策錯誤導致這些企業失敗了。為何眾多企業同時犯戰略性錯誤呢?由于我國市場經濟發展時間較短，早期市場供給不足，需求巨大，競爭較少，企業成功得太過容易，而隨著技術不斷進步和管理大幅創新，生產效率大為提高，導致產品供大于求，顧客需求個性化、多樣化，競爭的頻率加快了，競爭程度加劇了，規則在改變，由過去的擴大生產能力、降低成本來獲取競爭優勢到現在靠速度、品種、服務來取勝；變化的周期在縮短，突發性在增加，企業的經營難度和風險加大了。早期成功曾使許多企業領導太過自信，因為不了解市場發展規律，對市場競爭激烈程度及風險缺乏足夠認識，因而在企業倒下后卻不知原因，結果又從盲目樂觀和自負陷入了悲觀迷茫之中。戰略研究專家邵雨先生指出大多數中國企業目前正處于戰略迷失之中，走出這一困境必須用全新戰略理念去經營企業。此外，著名戰略管理學家清華大學劉冀生教授也認為我國企業已進入了戰略制勝時代，加強戰略管理刻不容緩。

二、戰略管理成功的實證分析

在企業實際運營過程中經常會遇到下面的三種情形：行業發展趨勢很好，企業自身具有一定的優勢；行業發展趨勢很好，企業卻不具有優勢；企業具有品牌優勢，實力雄厚，想更快更好地發展壯大。針對上述不同情況企業該怎樣應對，如何制定出正確的戰略，以使企業不斷地獲取竟爭優勢呢?首先我們來關注戰略和戰略管理。企業戰略是通過對外部環境和內部條件及能力的分析，為了企業長期、穩定的發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。戰略管理是指企業戰略的分析與制訂、評價與選擇，以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。很顯然，戰略為企業發展指明了方向和目標，而為何不選擇別的方向和其他的目標，是基于對外部環境和企業自身能力的分析，以充分利用自己的優勢抓住市場所提供的機會，有效地規避可能的風險，使企業健康、持續、高效地發展。為了具體的論述企業如何制定出正確的戰略和有效地實施戰略管理，下面結合成功企業的實踐進行分析，論述怎樣進行正確、有效的戰略管理。

1.當行業發展趨勢很好，本企業具有某種優勢時，應努力抓住大好的發展時機。面對我國經濟持續高速增長、人們消費水平、消費習慣的變化而引起對牛奶需求量的大幅增加的發展趨勢，加上由于牛奶包裝及滅菌新技術(使牛奶在常溫下可保質半年，消除了牛奶對冷鏈系統的要求，使成本大為下降)的出現所帶來銷售方式的巨大變化，乳制品行業即將從區域市場擴展為全國性大市場的極好發展機遇。1999年1月剛成立的蒙牛股份有限公司，立志于成為百年企業，創名牌產品，依靠所擁有的豐富乳業從業經驗，針對自己剛成立時無牧場、無工廠、缺資金的實際情況，為迅速搶占先機，公司巧用帖牌生產策略(虛擬企業概念)：“先建市場、后建工廠”，請別的乳品廠代為生產，由蒙牛出人才、標準、技術進行管理，憑著產品的高品質和正確的營銷策略(先難后易，先深圳、北京、上海、香港，再向其他城市輻射)，不到半年，蒙牛品牌打響了，從而贏得了發展的寶貴時間。接著逐步建立自己的生產能力：1999年6月開始建造中國唯一“全球樣板工廠”和國內首創的運奶車桑拿浴車間，建中國規模最大的國際示范牧場。充分利用路牌廣告、電視廣告、關心公益事業和國家大事，大打內蒙之牌，實施共生共贏戰略。2001年6月，蒙牛為充分利用草原文化這一內蒙古的最大一筆無形資產，啟動了以地區品牌帶動企業品牌的大品牌戰略，迅速擴大知名度，建立起品牌優勢，終于取得了巨大的成功，取得了在國內市場的領先地位，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長為2006年的162億元。

成功原因分析。蒙牛的成功是由于準確地預測到乳制品行業即將迎來飛速發展的大好機會，分析了公司的條件和能力，確立了長遠戰略目標，用以凝聚員工，激勵斗志，有效地進行資源配置。密切關注了新技術的運用所帶來的巨大機遇，靠掌握了乳制品生產的核心技術，使自己的產品質量和口感更好。在自身沒有牧場和工廠的情況下，運用最新的管理理念和管理方法，先由別的企業為自己“貼牌生產”，通過先建市場，創品牌，贏得了先機，占據了主動。如果等牧場和工廠建起來后再去建市場，一是資金遠遠不夠，二是會失去先機。福建長富乳業公司和蒙牛在相近的時間成立，但長富乳業的發展戰略是先建牧場和工廠，后開發市場，而等這些生產能力建好了，市場卻早已被人家占領了，長富乳業因而陷入了困境。為了企業的長遠發展，企業應迅速建立自己的生產能力，以確保產品質量和規模，做到行業領先。因名牌對大眾消費品生產者有重要作用，蒙牛通過大量做廣告，使產品及品牌深入千家萬戶。蒙牛善于借勢、巧于借勢，也是其快速成長的原因。為順應消費方式和習慣的變化，滿足消費者對天然、無污染乳制品的追求，蒙牛利用內蒙文化遺產，傳遞綠色和環保概念，采用了正確的營銷策略，迅速打開和占領了市場。如果沒有實施先難后易戰略，從高端市場輻射其他市場，就不會有這么快的發展。正確地實施共生共贏戰略，處理好了與伊利的競爭伙伴關系，專家認為，如果蒙牛和伊利惡性競爭的話，最后很有可能這兩家公司都會失敗，現在這兩家乳業巨頭共同占據了我國乳業的半壁江山。同時，處理好和供應商、銷售商的關系，為用戶創造更多的價值，形成共贏的局面。

公司通過對環境和自身能力的分析，通過技術創新、管理創新等途徑，有效地利用了財務、營銷、生產、研發等手段，成功實施差異化戰略，通過創立名牌，成為了行業的領先企業，取得了輝煌的業績，成為近年的成長冠軍。

2.雖然行業的發展趨勢良好，但行業中有眾多實力強大的競爭對手，且企業即使經過努力后在該行業內也無競爭優勢，難以在此行業長期生存和發展(許多企業會遇到這樣的問題)，該怎么辦呢?新興鑄管(集團)有限公司的前身地處山區，在1988年是一個規模為30萬噸的小鋼鐵廠，雖然鋼鐵行業前景較好，公司卻認識到：在行業競爭中無優勢，缺乏繼續發展鋼鐵的條件與能力，只能另辟蹊徑，夾縫求生。公司花了3年時間對國內外市場進行調研，終于發現了與本行業相關的進口產品“球墨鑄鐵管”，這種產品是1960年左右興起的、技術含量和附加值較高，在發達國家已被廣泛用于輸水，而我國市場空白，市場潛力巨大。于是決定實施戰略轉移：從鋼鐵行業撤出，進入球墨鑄鐵管行業。確定的戰略目標為：3至5年內掌握核心技術，主要經濟指標全部達國際先進水平。1995-2000年要躋身世界鑄鐵管三強，成為鑄鐵管行業的世界領先企業。為迅速形成生產規模，成為行業的優勢企業，公司巧用財務策略，通過自我積累與多渠道籌措資金相結合，大幅降低了財務成本和風險，迅速實現了規模經營。采用“分兵戰術”，從德、意、美分別引進部分關鍵設備，與自主開發相結合，創新為主，用了一年多時間終于打破了西方的技術壟斷。善用跨國戰略：先國外、后國內。1993年，第一期工程開始投產，國內當時對鑄鐵管還沒有真正的認識。公司果斷抓住一個出口的機遇，簽訂了第一個訂單——向敘利亞出口7000噸鑄鐵管合同，終于保質保量按時地完成了合同，第一年即盈利近1000萬元。努力實現了產品與市場接軌。運用正確的營銷策略：先要市場，后要利潤，搶占市場制高點。1995年國內鑄鐵管市場開始啟動，面對潛在進入者的威脅，公司決定大幅降價，這使公司鑄鐵管產品在發展初期虧了3000多萬元，但銷售量卻成倍上升。每噸管成本大幅下降，到1997年徹底扭轉虧損局面，盈利3100萬元，生產經營從此步入正常的盈利期，1999年盈利9600萬元，2000年銷售超過25萬噸，利潤1.2億元。2001年公司綜合技術能力和生產規模已上升為世界第二位，成為了跨行業、跨地區企業集團，是國家520家重點企業之一。成功原因分析。雖然鋼鐵行業發展前景好，但公司實力太弱，即使傾力發展鋼鐵也不能改變劣勢，而只有優勢企業才能在行業中生存更長的時間、獲取更多的利潤。因而公司正確認識到繼續加大在鋼鐵行業的投入不但沒有意義，而且投入越多風險越大(很多失敗的企業就是沒有認識到這一點)。因此，應考慮從鋼鐵行業退出，進入新的潛力行業并努力做成該行業的領先企業，才能獲得很強的競爭優勢(戰略分析)。經充分調研，公司選定進入球墨鑄鐵管領域(戰略轉移)，一是因為新行業與鋼鐵行業相關，可利用現有的資源和能力；二是該產品在國外已被廣泛運用，國內空白，我國市場前景廣闊。而且大企業認為這個市場吸引力不夠大，不愿干，小企業又因為技術含量高，投資規模大而干不了。這樣該行業的競爭不至于太過激烈，且更容易成為該細分市場的優勢企業(戰略目標)。經過分析，公司認為在球墨鑄鐵管行業，經努力能夠具有優勢，故可采用大膽發展戰略。于是公司通過各種渠道籌措資金達28.5億元(財務策略)，降低了財務成本和風險，采用集中戰略迅速形成了大規模生產能力。對于中小型企業，選擇有廣闊發展前景的行業，在所進入的細分市場成為優勢企業，是一條切實可行之路。在市場起動時，先通過低價格占據市場(營銷策略)，才能充分發揮自己的巨大生產能力，利用規模效應來產生競爭優勢。堅持以市場為導向，用技術創新(技術策略)，滿足消費者的需求，創造出差異性，通過實施名牌戰略，在用戶心目中樹立好的形象，建立起用戶信賴和忠誠，有利于企業長期發展。進行了正確的戰略分析，有效地實施了戰略轉移，運用各種職能策略保證了戰略目標的實現，在新進入行業成為優勢企業，使企業迅速發展壯大，是正確的戰略使其走向成功。

3.企業在某行業已是領先企業，具有品牌優勢，實力雄厚，資源、能力過剩，于是想更快更好地發展壯大，不少企業選擇進入不同的行業(即多元化)，但多元化后的企業往往陷入困境。如何解決這一問題，請看下面對青島海爾多元化的成功典范進行分析。

海爾創立于1984年，原是一家200多人的集體企業，負債147萬元。1985-1991年間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年間只做一個冰箱產品，實施差異化(名牌)戰略，磨出了一套海爾管理之劍“OEC管理法”，奠定了堅實的管理基礎。1992-1998年，別的企業經營紛紛出現困難時，海爾卻走低成本擴張之路，實施多元化戰略，吃“休克”魚，靠自己的品牌和文化，以無形資產盤活有形資產，成功實現規模擴張。1998-2005，實施國際化戰略：“先難后易”，先美、德等發達國家再其他國家；“先產品出口，后投資建廠”，當產品出口到這個國家的數量遠大于在該國建廠的盈虧平衡點后，才在該國投資建廠。由于戰略正確，管理到位，海爾快速發展，1984-2004年海爾平均年增長速度達到68%，2005年海爾全球營業額達1039億元。

成功原因分析。公司發展初期就實施名牌戰略，重視產品和服務的質量，在家電業快速發展期間，不盲目上規模，而是苦練內功，公司把質量放在第一位，使管理上水平。這正符合在行業快速發展期，企業除要努力擴大產量外，也應抓好質量，建立起品牌優勢，才能在行業增長速度趨緩進入飽和期后產品供大于求時，吸引客戶來購買你的產品，從而使企業獲得更長期、更好的發展這一規律。成功實施多元化戰略，對大多數企業來說，多元化戰略往往是導致其失敗的陷阱。而對海爾來說，多元化卻是一條快速擴張的成功捷徑。秘密何在呢?多數企業采用多元化戰略時，都發生了戰略的錯誤，例如對欲進入行業的發展前景、市場的大小、競爭程度、盈利水平、對手的行動、自身的能力，可能的風險的分析不夠或不客觀，導致在進入不同領域后管理跟不上，使企業在新的行業不具竟爭優勢，甚至因產品或服務不好而影響到企業已創下的名牌聲譽，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購企業所用資金是銀行貸款，成本很高，財務風險很大，當外部環境發生變化時，企業可能就會承受不了，從而走向失敗。而海爾的多元化，靠的是自己的名牌優勢，以文化先行，用極低的成本甚至是零成本去兼并有發展潛力(只是由于經營不當暫時出現困難)的企業，其出色的管理很快便有了效果，這是成功的關鍵。另一條多元化成功之路是通過選擇有潛力的行業，進入其中，由小做到大，成為行業的領先企業，通用電氣公司就是這么做的。實施多元化戰略應注意新進入的行業不能稀釋現有的名牌，在相關的多元化領域要努力做到行業領先，為名牌增加新的內涵，提高其品牌優勢，多元化才能成功。要成為世界名牌，就需要有世界的視野，穩健的跨國經營戰略，利用全球的資源，占領國際市場，“先難后易”、“先產品出口，后投資建廠”被證明是正確可行。公司是名牌戰略、多元化戰略、跨國戰略成功的典范，非常值得學習和借鑒。

通過對企業發展過程中經常遇到的企業戰略管理三種難題的實證分析可知：正確地進行戰略分析，評估外部環境可能提供的機遇和風險，分析自身的優、劣勢，努力發揮優勢抓住發展的機遇，回避環境可能的威脅；制訂和選擇切實可行的戰略；有效地運用多種策略，進行有效的戰略管理，企業才能持續、健康地發展。