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摘要：財務共享服務中心利用統(tǒng)一管理和專業(yè)細分模式提高企業(yè)財務運行效率，有力促進企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展、降低經(jīng)營風險，同時在實現(xiàn)財務管理轉型等方面具有明顯的推動作用。近些年我國建筑業(yè)發(fā)展迅猛，同時建筑市場的競爭也日趨激烈，建筑企業(yè)需要向精細化管理和信息智能化方向邁進，進而提升自身效益，內化核心競爭力。本文就財務共享服務基本內涵以及在我國的發(fā)展模式進行闡述，對建筑企業(yè)應用財務共享服務的缺陷和問題予以分析，并提出相應的優(yōu)化建議，為我國建筑企業(yè)發(fā)展提供一定的參考。

關鍵詞：財務共享；建筑；企業(yè)；財務管理

隨著我國改革開放，經(jīng)濟實現(xiàn)快速發(fā)展，經(jīng)濟總量不斷提升，在全球范圍內的市場份額比重也越來越大。我國企業(yè)在國際競爭中不占優(yōu)勢，在結構管理、風險管控、信息化平臺建設和應用等方面亟需加強。由于財務共享服務建立了全新的工作方式，對企業(yè)資源進行了有效分配，對分公司、子公司資源進行充分整合，簡化了異地辦公流程，避免了資源閑置和浪費，為企業(yè)降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。我國大型建筑企業(yè)和跨國建筑業(yè)公司也正在逐步規(guī)劃、建設財務共享服務中心并應用實施，其帶來的經(jīng)濟效益也開始逐步顯現(xiàn)。本文通過建筑企業(yè)發(fā)展財務共享服務來探索其實踐中的應用和優(yōu)化，促使企業(yè)提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展[1]。

1財務共享服務的研究基礎

財務共享服務建立于20世紀80年代左右，最初是在美國一些大型企業(yè)應用，取得了良好的企業(yè)效益，隨后逐漸被推廣使用。學者和財務人員對其進行了較長時間的研究，對財務共享中心理論知識和實踐應用認識也越來越深刻。從最開始的財務中心化，人員編制成本控制，結算流程一體化，逐漸豐富成為以服務為導向，充分發(fā)揮財務整合功能，對企業(yè)財務收支、結算、管理、服務都有了新的標準，其依托企業(yè)整體發(fā)展，根據(jù)財務報告數(shù)據(jù)，為企業(yè)發(fā)展提供有力數(shù)據(jù)支撐，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸成為大型企業(yè)提高核心競爭力必不可少的手段和措施。財務共享在理論和實踐上依附于云計算、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+，隨著科技發(fā)展，創(chuàng)新、共享也得到了迅猛的發(fā)展，原來受限于技術和成本而不可實現(xiàn)，在當下已經(jīng)變成可能，財務共享服務在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展中逐漸得到廣泛應用，其中主要原因還是在市場選擇方面，財務共享服務為企業(yè)進一步優(yōu)化了財務流程，對企業(yè)財務工作的不斷創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，并且通過標準化流程建設，減少了人員配置，在集中管理形成規(guī)模效應中獲得實實在在的效益，并且通過整合財務資源，降低企業(yè)人力成本和時間成本，進一步加強企業(yè)核心業(yè)務能力，從整體降低企業(yè)發(fā)展過程中的風險，這就大大增加了企業(yè)的競爭力。盡管有如此大的優(yōu)勢，財務共享服務發(fā)展也面臨著種種難題，首先是各個國家對其態(tài)度不一，相關法律規(guī)定不一致，因此跨國發(fā)展共享中心如何更好的找到平衡點，是企業(yè)需要進行深入探索研究的一個難題，一旦處理不好，將致使企業(yè)財務集中化形同虛設，反而成為雞肋，增加企業(yè)發(fā)展成本，甚至強行推廣導致企業(yè)陷入資金困境，嚴重者出現(xiàn)破產(chǎn)[2]。其次共享服務中心的建立將財務工作人員從各分公司、子公司財務部門中剝離出來，集中處理熟悉的業(yè)務，由原來的參與整個流程，變?yōu)閮H僅負責片段的內容，一方面財務人員與具體生產(chǎn)業(yè)務部門的溝通交流降低，公司發(fā)展的參與度不高，對企業(yè)認知方面發(fā)生滯后，反應在報告上，就是數(shù)字脫離企業(yè)實際。另一方面財務集中化和負責分段化導致財務人員知識邊界收窄，一直進行重復性的工作，容易造成職業(yè)倦怠，增強了財務人員的上升成本，尤其是共享中心的建立與企業(yè)實際領導者密切相關，對于機構整合，在某方面會降低財務人員在公司的職位重要性，使其從發(fā)展主力部隊逐漸成為輔助部門，對財務人員的整體形成了不影響。

2制定統(tǒng)一的財務共享中心運營管理體系

財務共享服務中心其實質是將原分公司、子公司的財務部門進行集中化，整個公司財務事務都集中在一個地點進行統(tǒng)一管理的一個部門。就是企業(yè)將分布在不同區(qū)域的分公司重復性、日常性工作集中起來，并通過嚴格管理和科學有序使其基礎化、標準化、流程化，從而降低人員配置，提高經(jīng)濟效益，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的可能性。而相較于傳統(tǒng)財務模式，新的財務共享服務縮短了各個單位之間因為層級原因而緩慢的辦公流程，解決了大型公司旗下的重復構建下屬財務的問題。在核算方面，它比傳統(tǒng)財務模式更具優(yōu)勢，將基本流程分配到單獨的個體，有每一個獨立個體負責相應模塊，不斷重復操作、管理和維護，每一個個體都僅僅負責自己的工作區(qū)域，整個財務服務中心共同形成了一整套高效、科學的分工。在現(xiàn)金管理方面，財務共享中心可以更加方便快捷地對整個流程進行統(tǒng)一的整改和創(chuàng)新，統(tǒng)一的對外對內財務也為公司發(fā)展提供了詳實可靠的數(shù)據(jù)支撐和理論[3]。改革開放后，我國建筑業(yè)歷經(jīng)了一系列變革，通過不斷調整發(fā)展模式，與時俱進、開拓創(chuàng)新，各方面實現(xiàn)了飛躍發(fā)展。從發(fā)展方式看，我國建筑業(yè)從最初的依托他人到獨立自主。從發(fā)展速度看，從低速發(fā)展到高速發(fā)展，進而到今天的平穩(wěn)發(fā)展。從發(fā)展質量看，從之前的粗放型發(fā)展到高精尖發(fā)展，并向世界逐步邁進。僅2018年，中國建筑新簽合同額就達到了2.63萬億元，在財富“世界500強”中名列第23位。就數(shù)據(jù)層面而言，我國企業(yè)建筑行業(yè)正在穩(wěn)步發(fā)展，未來我國建筑方面的潛力仍然很大。目前我國農村改造、城區(qū)棚戶區(qū)改擴建需求逐漸增多，建筑企業(yè)發(fā)展空間仍然巨大?！耙粠б宦贰背h的實施、5G基建迅猛發(fā)展，供給側結構性改革的深入推行，也開始與信息化和數(shù)據(jù)化對接，內容逐漸豐富，不單單是基礎建設，包括新農村、城市綜合體、港口、道路交通等等，項目逐漸增多，這對建筑企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。在這些新的挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)的財務模式已經(jīng)不能夠適應，建筑企業(yè)必須改變發(fā)展模式，提升核心競爭力，從底層改變這些現(xiàn)狀，突破發(fā)展瓶頸。

3財務共享中心運營的優(yōu)化策略

通過對國內著名建筑公司財務共享中心建設流程進行分析，得到優(yōu)化建議。財務共享服務中心的建立，對公司制度有著底層性的影響，首先其調整了子公司、分公司業(yè)務流程，將分公司、子公司的財務部門整合到了總公司，或者整合到一個地點。在基礎性重復性操作過程中的業(yè)務大大簡化，通過標準化流程化增強其生產(chǎn)效率。并且通過制定財務制度、人才培養(yǎng)制度等方面，提升相關人員的工作積極性，保證了相關人員的上升通道，降低其職業(yè)倦怠，延長財務服務中心耐用性和實用性[4]。一是通過改變管理模式，創(chuàng)建具體分工明確的財務共享中心，強化機制保障和人才供給，通過總公司直接管理，科學考核，確保財務工作的獨立和完整。二是調整組織結構，將公司相應的職權部門進行整理優(yōu)化，重新規(guī)范工作流程，實現(xiàn)各個部門之間銜接有度，合理科學。三是優(yōu)化崗位設置，通過基礎性、重復性工作的標準化和智能化信息化人才配置得到了進一步改善，強化了人才供給，同時對各個財務部門的資源進行了整合利用。四是改變企業(yè)流程，改變了傳統(tǒng)的“生產(chǎn)—財務—總公司—總財務”繁瑣的工作流程，簡化為“生產(chǎn)—財務服務中心”，建立符合企業(yè)發(fā)展的管理系統(tǒng)、流程系統(tǒng)。同時為了保證財務共享中心的健康發(fā)展，長久效益，建筑企業(yè)需要不斷完善和促進企業(yè)管理體系的科學規(guī)范。在由傳統(tǒng)財務向新型財務共享轉變時，需要進一步加強業(yè)務對口的規(guī)范和統(tǒng)一，細致研判，以科學性、高效性為原則，建立符合企業(yè)實際的管理流程，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。通過制定管理手冊，強化業(yè)務培訓等，加強工作人員業(yè)務水平，提升在生產(chǎn)營銷方面的轉化效率。細化考核，制定個性化科學化考核體系，結合企業(yè)效益進行相關獎勵和激勵。同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，逐步調整財務服務中心的發(fā)展模式，選用集中式分布式項目產(chǎn)業(yè)等模式，達到企業(yè)發(fā)展和財務管理之間的平衡點。通過財務共享中心的運營，企業(yè)效益得以提升，業(yè)務能力逐漸增強，成本逐漸降低。同時通過機構改革也加強了對公司的管控能力，加強了各成員部門的核心業(yè)務能力，提高了財務服務的效率，加強了其信息化數(shù)據(jù)化的質量，增強了企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)智能化數(shù)據(jù)化邁進[5]。

4結束語

在“十三五”即將收官之際，國家大力推動共享經(jīng)濟發(fā)展，同時，這也是市場需求，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代。財務共享服務模式是興起于互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)的一種財務模式，企業(yè)建立財務共享服務中心，能夠更好的適應互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)發(fā)展的新要求。而建立和實施財務共享服務中心是一項非常龐大、復雜的工程，它涉及到企業(yè)的底層制度建設，需要對生產(chǎn)流程進行深入剖析，對業(yè)務進行創(chuàng)新管理，對企業(yè)進行信息化和高度智能化。建筑施工企業(yè)財務共享中心建設中，應對財務共享中心的問題進行全面梳理，并通過加大計算機網(wǎng)絡設備投入、完善財務共享中心人才培養(yǎng)機制等手段，推動建筑施工企業(yè)財務共享中心的建設進程，促進其運行高效、安全、共享的建筑財務管理模式的達成，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)信息化革新的目標。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2014（22）：60-62.

[2]程平，白沂.基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計研究[J].中國注冊會計師，2016（5）：84-87．

[3]何濤.對財務共享服務中心實施績效考核的應用初探[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（26）：105-106．

[4]齊新.加強建筑企業(yè)財務管理的有效途徑[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014（3）：37-38．

[5]李廣森，王筱瀾.大數(shù)據(jù)時代財務共享服務模式的審計研究[J].會計之友，2016（19）：123-126

作者:梁小民 單位:中煤建設集團有限公司