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一、一級分行財務(wù)集中改革的主要內(nèi)容和特點

（一）財務(wù)核算層級上移到一級分行，財務(wù)核算與財務(wù)管理的專業(yè)化分工進一步加強

通過實施一級分行財務(wù)集中，將財務(wù)核算主體進一步上移至一級分行，財務(wù)核算主體由原城市行財務(wù)集中改革后的近400個，減少到37個。各一級（直屬）分行財務(wù)會計部門下設(shè)財務(wù)中心，作為全部上收財務(wù)事項的核算主體和部分財務(wù)支出事項的資金支付主體，對其轄屬機構(gòu)報賬信息及審批手續(xù)的完整性、財務(wù)支出的合規(guī)性和合理性等進行審查，并負責(zé)向被上收行提供記賬和集中支付服務(wù)。二級分行僅保留財務(wù)審查職責(zé)和檔案保管工作等。支行層級財務(wù)人員主要負責(zé)受理、審查本行報銷單據(jù)，采集與財務(wù)集中核算有關(guān)的其他業(yè)務(wù)信息等。由此，將支行和二級分行財務(wù)會計部門從日常具體的財務(wù)核算操作工作中解脫出來，使支行能夠集中精力進行市場營銷和業(yè)務(wù)拓展，二級分行財務(wù)會計部門能夠集中精力進行財務(wù)預(yù)算、決策、監(jiān)測、分析與控制。

（二）在一級分行層面建立統(tǒng)一的財務(wù)集中核算模式

未實施財務(wù)集中改革以前，工商銀行各層級、各分行核算模式不盡一致。城市行財務(wù)集中使城市行、二級分行統(tǒng)一了財務(wù)核算模式，一級分行財務(wù)集中則在更高層面實現(xiàn)了財務(wù)核算模式的統(tǒng)一。具體表現(xiàn)為：

1.統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)。各一級（直屬）分行對報賬單位報送的電子報賬信息、影像或?qū)嵨飸{證進行審查后，按照統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，對同類支出采用統(tǒng)一的核算科目進行賬務(wù)處理，從而提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和財務(wù)信息的可比性。

2.統(tǒng)一資金支付。一級（直屬）分行財務(wù)集中將資金支付管理上收至財務(wù)中心，除日常零星小額支出，如職工差旅費、餐費等，由報賬單位先支付后向一級（直屬）分行財務(wù)中心報賬并補充財務(wù)備付金外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉(zhuǎn)賬支出及營業(yè)外支出等均由一級（直屬）分行財務(wù)中心直接向收款人支付。

3.統(tǒng)一控制模式。按照各類財務(wù)收支的資金流向、流量特征，結(jié)合財務(wù)內(nèi)部控制和管理要求，對不同的核算流程，實行不同的核算控制模式。同時，對財務(wù)核算、對外支付流程進行了整合，做到財務(wù)核算與對外支付的一體化處理，即記賬成功同時付款，在提高核算支付效率的同時有利于對賬管理。

4.統(tǒng)一操作規(guī)程。根據(jù)一級（直屬）分行財務(wù)集中改革實施方案，基于財務(wù)管理綜合系統(tǒng)制訂一級（直屬）分行財務(wù)集中業(yè)務(wù)操作規(guī)程，實現(xiàn)了財務(wù)管理要求、標(biāo)準(zhǔn)的制度化、信息化。

（三）利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)一級分行財務(wù)集中模式下財務(wù)核算、反映、分析、控制、管理等功能

為實施一級分行財務(wù)集中改革，工商銀行按照現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理理念，立足上市后財務(wù)管理的內(nèi)容和職能，研制開發(fā)了財務(wù)管理綜合系統(tǒng)。系統(tǒng)集集中報賬、財務(wù)授權(quán)、財務(wù)審批、歸集還原、項目管理、臺賬管理、統(tǒng)計分析等功能于一體，并與業(yè)績價值管理系統(tǒng)、網(wǎng)點業(yè)績系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)有機對接，充分滿足一級分行財務(wù)集中后財務(wù)核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。

1.實現(xiàn)遠程集中報賬功能，為財務(wù)集中改革提供強大的業(yè)務(wù)處理平臺。財務(wù)管理綜合系統(tǒng)實現(xiàn)了跨地區(qū)遠程記賬等功能，被上收行逐級提交規(guī)定范圍內(nèi)的財務(wù)收支業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和電子信息，由上收行財務(wù)中心進行集中審查、集中核算、集中支付或補充財務(wù)備用金，并以被上收行為單位記載財務(wù)核算信息、財務(wù)管理信息。

2.加強對財務(wù)事項的全方位、全過程控制。財務(wù)審批模塊實現(xiàn)了對財務(wù)審批事項的申請、審批、查詢等功能，強化了財務(wù)事前控制。授權(quán)控制模塊支持對單個或多個科目、單個或多個賬戶的單筆、總額或比例等指標(biāo)實行過程中的“硬控制”，實現(xiàn)了上級行對下級行財務(wù)事項事中控制和管理。項目管理模塊對財務(wù)開支項目進行事前預(yù)算、事中控制、事后跟蹤評價的全過程管理，支持對網(wǎng)點、項目的投入控制和產(chǎn)出評價。

3.實現(xiàn)財務(wù)信息的及時歸集和有效利用。系統(tǒng)將財務(wù)監(jiān)控科目由原來的三級增加到四級，細化和豐富了財務(wù)信息。各級行可利用系統(tǒng)的統(tǒng)計、分析、匯總等功能，對財務(wù)集中核算過程中積累的豐富原始信息進行深層次的統(tǒng)計、加工、分析，使大量、分散的財務(wù)信息轉(zhuǎn)化為有價值的決策信息，并實現(xiàn)對財務(wù)信息的實時監(jiān)測，從而有效提高控制和決策的及時性。

二、實施一級分行財務(wù)集中的重要意義

財務(wù)集中是提升財務(wù)精細化管理水平的客觀要求，是強化財務(wù)行為控制、提高風(fēng)險防范能力的內(nèi)在需要，是優(yōu)化財務(wù)資源配置的前提基礎(chǔ)，也是完善公司治理機制的必要條件。

為適應(yīng)改制上市和建設(shè)國際一流商業(yè)銀行的要求，工商銀行從2004年起開始著手研究財務(wù)管理體制改革問題，醞釀通過實行財務(wù)集中管理，解決財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一致、財務(wù)核算流程不統(tǒng)一、內(nèi)部財務(wù)信息不可比、支出行為缺乏有效控制等問題。為此，中國工商銀行將財務(wù)集中改革作為股改上市優(yōu)先完成的公司治理機制建設(shè)項目提上了全行工作日程。2005年，工商銀行在城市行、二級分行全面推行財務(wù)集中改革，開始了財務(wù)體制改革的探索和試點，并取得了積極的成效。各試點分行財務(wù)管理水平明顯提高，財務(wù)內(nèi)部控制明顯加強。

在全面總結(jié)經(jīng)驗和深入研究論證的基礎(chǔ)上，工商銀行從2007年年初開始著手實施一級分行層面的財務(wù)集中改革，以期進一步細化財務(wù)核算，強化風(fēng)險控制，完善業(yè)績評價，優(yōu)化公司治理。按照一級分行財務(wù)集中改革工作方案，工商銀行自主研制開發(fā)了財務(wù)管理綜合系統(tǒng)，并制定了相應(yīng)的操作規(guī)程。2007年11月，財務(wù)管理綜合系統(tǒng)在系統(tǒng)內(nèi)全面推廣使用，標(biāo)志著工商銀行順利完成了一級分行財務(wù)集中工作。

一級分行財務(wù)集中的成功實施，標(biāo)志著工商銀行以財務(wù)集中為核心的財務(wù)管理體制改革取得了新突破，也標(biāo)志著以財務(wù)內(nèi)部控制為重點的公司治理機制建設(shè)邁上了新臺階。

三、一級分行財務(wù)集中的實施效果

（一）建立了多層次、全方位的財務(wù)風(fēng)險控制體系，提升財務(wù)風(fēng)險控制能力

通過實施一級分行財務(wù)集中改革，上收財務(wù)核算層級，有效分離財務(wù)核算與財務(wù)管理職能，工商銀行建立了自上而下的全透明財務(wù)管理體系，即“決策分析層→管理控制層→核算操作層”，克服了由于資源分散、監(jiān)控力度不夠所導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險問題，有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險。同時，依托財務(wù)管理綜合系統(tǒng)，建立了一套多層次、全方位、手段多元的風(fēng)險控制體系，能夠根據(jù)財務(wù)核算和管理要求，對不同層級、不同機構(gòu)、不同事項、不同環(huán)節(jié)、不同崗位分別采取不同的風(fēng)險控制措施，并根據(jù)順序遞進的流程控制原則，實現(xiàn)事前審批、事中控制、事后監(jiān)控的全過程電子化管理。此外，在控制手段上，系統(tǒng)支持使用科目控制、授權(quán)額度控制、臺賬條件約束、項目管理功能等多種手段對風(fēng)險進行預(yù)警、攔截，實現(xiàn)不同的控制目標(biāo)和控制要求。

在財務(wù)集中模式下，一級分行能夠有效提升財務(wù)風(fēng)險防控能力。一方面，通過集中支付加強對資金支付的控制，提高資金支付風(fēng)險防控水平。一級（直屬）分行財務(wù)集中改革后，資金支付管理上收至一級（直屬）分行財務(wù)中心。除日常零星小額支出外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉(zhuǎn)賬支出及營業(yè)外支出等均由一級（直屬）分行財務(wù)中心直接向收款人支付。一級分行集中支付后，集中支付賬戶由原城市行財務(wù)集中改革后的近400個減少到37個，縮減了10倍，大大提高了資金支付控制力，降低了資金支出風(fēng)險。另一方面，通過核算的集中化、一體化處理，能有效降低核算過程中的操作風(fēng)險。一級（直屬）分行財務(wù)集中改革后，財務(wù)賬務(wù)由財務(wù)中心集中審查、核算，同時記賬與支付實現(xiàn)一體化處理，有效保證了財務(wù)核算的準(zhǔn)確性、可比性和資金使用的合理性。此外，集中支付賬戶與財務(wù)往來賬戶的對賬為財務(wù)核算的準(zhǔn)確性提供了有效的監(jiān)控手段。從2007年底對賬情況看，全行對賬率接近100%，基本保證無未達率，有效控制了操作風(fēng)險。

（二）實現(xiàn)了全面費用預(yù)算控制，促進了資源的優(yōu)化配置

費用資源是銀行經(jīng)營和創(chuàng)造價值的重要支持與保障，費用資源的優(yōu)化配置能夠提高核心競爭力，增強可持續(xù)發(fā)展能力，促進股東價值最大化的實現(xiàn)。通過一級分行財務(wù)集中改革，工商銀行建立了全面費用預(yù)算控制機制。一是實現(xiàn)了費用總量預(yù)算控制與分項目預(yù)算控制，在編制營業(yè)費用總量預(yù)算的同時，對于對業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的修理費、租賃費、宣傳廣告費等，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩兀猪椖恐朴嗩A(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)營投入與經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力相適應(yīng)。二是在向各經(jīng)營單位進行費用縱向分配、實行預(yù)算控制的同時，將營業(yè)費用橫向分配到各管理部門，實現(xiàn)了分機構(gòu)費用預(yù)算與分部門費用預(yù)算相結(jié)合的矩陣式預(yù)算控制。三是構(gòu)建了費用標(biāo)準(zhǔn)管理的基礎(chǔ)平臺，為確定合理的費用支出標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的費用預(yù)算模型，實現(xiàn)費用標(biāo)準(zhǔn)管理提供了基礎(chǔ)。

全面費用預(yù)算控制體系的建立，促進了資源配置的一體化管理，提升了資源配置的全局性和科學(xué)性。總行、各一級（直屬）分行掌握了大量實時、詳細的第一手財務(wù)信息，在解決財務(wù)管理信息不對稱問題的同時，能夠有效利用信息集中、數(shù)據(jù)共享的優(yōu)勢，對轄屬機構(gòu)費用支出按項目、機構(gòu)、部門、層次等進行多維度的專項分析，為資源配置提供豐富的依據(jù)，從而充分發(fā)揮營業(yè)費用預(yù)算的保障、激勵、引導(dǎo)和約束作用，增強資源配置的全局性和科學(xué)性，提高投入產(chǎn)出效果。因此，一級分行財務(wù)集中的實施，必將促進資源配置的進一步優(yōu)化，提高全行價值創(chuàng)造水平，推動實現(xiàn)“每一項資產(chǎn)都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創(chuàng)新都講求投入和產(chǎn)出，每一個機構(gòu)都講求經(jīng)營績效”的價值管理目標(biāo)。

（三）完善了財務(wù)監(jiān)控手段，強化了財務(wù)支出行為控制

通過一級分行財務(wù)集中改革，完善了財務(wù)監(jiān)測手段，提高了財務(wù)監(jiān)測水平，進一步強化了財務(wù)支出行為控制。

一是加強了對財務(wù)核算、資金流向、審批流程、財務(wù)授權(quán)等環(huán)節(jié)與過程的監(jiān)控，有利于及時發(fā)現(xiàn)并糾正各分支機構(gòu)在制度執(zhí)行過程中存在的問題，促進制度由“軟約束”向“硬控制”轉(zhuǎn)變，防止政策傳遞過程中的信息衰減與偏離，提高了制度執(zhí)行力，保障了制度的落實。另一方面，監(jiān)控手段的完善，也增強了各分支機構(gòu)的自我約束能力，有效抑制了各種不合理的開支沖動，有力地防范了高投入低產(chǎn)出、投入無產(chǎn)出等現(xiàn)象。

二是依托系統(tǒng)，總行在全行范圍內(nèi)、各分行在轄屬范圍內(nèi)可對財務(wù)賬戶余額與發(fā)生額變化情況、報賬業(yè)務(wù)數(shù)量、賬務(wù)處理情況、薪酬發(fā)放情況、資產(chǎn)攤銷情況、每筆業(yè)務(wù)處理情況、每個支行每筆財務(wù)資金的動態(tài)等進行實時監(jiān)測，能夠?qū)ω攧?wù)備用金賬戶資金、財務(wù)集中支付賬戶余額與流向進行實時有效的管理與控制，并可通過數(shù)據(jù)再加工，深入查找各分支機構(gòu)管理、操作上的不足，提出改進措施。

三是依托財務(wù)系統(tǒng)的自動預(yù)警功能，可對科目變化、參數(shù)調(diào)整、應(yīng)收應(yīng)付款管理、報賬信息退回等重要監(jiān)測事項按預(yù)設(shè)條件進行提示，提升了財務(wù)監(jiān)測的自動化水平，有利于提高財務(wù)支出行為的控制質(zhì)量與效率。

（四）再造財務(wù)流程與核算體系，進一步提升財務(wù)精細化管理水平

財務(wù)流程與核算體系的再造從操作、管理等各個層面提升了工商銀行財務(wù)管理的精細化程度，使工商銀行的財務(wù)精細化管理水平實現(xiàn)了一個飛躍。

1.實施差別管理。對不同特點的財務(wù)支出區(qū)別規(guī)范審批權(quán)限與審批流程，將管理要求細化到各個環(huán)節(jié)和流程。同時，綜合考慮經(jīng)營規(guī)模、管理差異等因素，實行有區(qū)別的權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)管理，提高管理精度。

2.優(yōu)化操作流程。在財務(wù)核算的同時進行成本費用在部門、機構(gòu)、產(chǎn)品間的分攤以及財務(wù)信息的收集，大大豐富了財務(wù)會計信息和管理會計信息。同時，通過整合財務(wù)核算與支付流程，加強核算信息與支付信息的一一匹配，便于進行明細管理。

3.細化核算科目。財務(wù)核算科目由原來的三級科目管理增加到四級科目管理，核算科目數(shù)量為原來的100倍，核算精細度提高了7倍。

4.強化過程管理。財務(wù)中心可以對已傳遞到財務(wù)中心和未傳遞到財務(wù)中心的所有報賬業(yè)務(wù)進行全面、詳細的統(tǒng)計，從而動態(tài)管理各行報賬情況。

以財務(wù)管理綜合系統(tǒng)為平臺實施的一級分行財務(wù)集中改革，是工商銀行財務(wù)改革乃至經(jīng)營改革歷程中的一個重要里程碑，必將對工商銀行財務(wù)內(nèi)控機制建設(shè)和財務(wù)管理體系建設(shè)起到巨大的推動作用，對公司治理機制建設(shè)產(chǎn)生深遠的影響。工商銀行將根據(jù)管理需要和實際情況，適時推行區(qū)域性乃至全行性財務(wù)集中改革，實現(xiàn)更大范圍、更高層次的財務(wù)集中，為建設(shè)現(xiàn)代一流商業(yè)銀行提供更加堅實的財務(wù)管理保障。