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把握內部控制制度建立的原則

商業(yè)銀行的內部控制應遵循全面、審慎、有效、獨立的原則。全面性是指內部控制應當滲透到銀行業(yè)機構的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié)中，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，任何決策和操作應當有案可查。審慎性是指內部控制應當以防范風險、審慎經營為出發(fā)點，其經營管理尤其是設立新的機構或開辦新的業(yè)務，均應當體現“內控優(yōu)先”的原則。有效性是指內部控制應當具有高度的權威性，任何人不得擁有不以“內控優(yōu)先”推進郵儲銀行的風險管理受內部控制約束的權力，內部控制存在的問題應當能夠得到及時反饋和糾正。

獨立性是指內部控制的監(jiān)督、評價部門應當獨立于內部控制的建設、執(zhí)行部門，并有直接向董事會、監(jiān)事會和高管層報告的渠道。郵儲銀行內控管理存在的主要問題

1.觀念轉型不夠

郵儲銀行獲取牌照資源的同時，并沒有相應的金融專業(yè)管理能力與之匹配。經過兩年多的運行，關于內控管理的重要性和緊迫性，仍然沒有引起一些基層網點的足夠重視，局部地區(qū)還有違規(guī)所致的案件發(fā)生。這充分說明，當前郵儲銀行的重中之重是高管要切實履行職責，把內控管理當作頭等大事來抓。不懂風險的人經營風險，本身就是最大的風險。所以，觀念轉型要從高管做起，切實改變業(yè)務發(fā)展優(yōu)先于內控管理的做法，把“內控優(yōu)先”貫徹到實際工作中去。

2.內控覆蓋不全

對郵儲銀行而言，除了傳統的儲蓄業(yè)務之外，現在開辦的所有業(yè)務都是新業(yè)務，這相對于其他商業(yè)銀行是一種特殊現象。按照現代銀行的管理理念，新業(yè)務的準入就是新增了特許經營權。新增特許經營權必然會產生風險，這就需要有一個對沖的變量，才能使業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。這個變量包含三個部分：首先是內控;其次是市場的力量;再次是監(jiān)管的力量。其中內控是最為重要的環(huán)節(jié)。現在新業(yè)務的開辦，制度來源于總行，但在一級分行以下缺乏必要的實施細則。有些業(yè)務開辦，總行并沒有明確具體的業(yè)務管理辦法和操作規(guī)程，比如票據業(yè)務，需要各開辦行自行制定，這就難免存在制度覆蓋不全的問題。

3.內控執(zhí)行不力

再好的制度在實際工作中不加以貫徹執(zhí)行就如同一紙空文。郵儲銀行目前面臨的最大的問題不是制度設計的問題，不是制度覆蓋的問題，而是制度執(zhí)行的問題。這與郵儲銀行的歷史有關。因為從過去郵政儲蓄轉型而來的各級管理人員，對新業(yè)務風險點的認識存在知識盲區(qū)，也缺乏經驗儲備，在沒有現成經驗和案例警示的情況下，極易產生麻痹思想。比如，三級權限管理、印押證三分管、貸款三查、銀企對賬等，本應是銀行業(yè)務最基本的準則、屬于常識性的問題，但在實際工作中卻難以落實且屢查屢犯，長期得不到整改。這些問題反復暴露和警示，仍然得不到基層行的重視，就會形成一種十分危險的慣性思維，令管理層陷入另一類路徑依賴，即負面的自我強化，使管理者認為“不執(zhí)行制度也會沒事”，由此為郵儲銀行的長遠發(fā)展埋下隱患。

4.內控評價不實

從嚴格意義上講，郵儲銀行還沒有開展真正的內控評價工作，現在所開展的內控評價，基本屬于對全部業(yè)務的常規(guī)檢查，缺乏對整個內控環(huán)境、內控體系、內控管理的全面評價。按照監(jiān)管部門的要求，內控評價應嚴格按照業(yè)務活動過程和支持保障活動過程，分具體的業(yè)務品種進行全方位的評價，按照授信業(yè)務、資金業(yè)務、中間業(yè)務、國際業(yè)務、電子銀行業(yè)務、計劃財務、會計管理活動、人力資源管理、審計管理、監(jiān)察工作、綜合行政工作、計算機系統與管理、安全管理、產品開發(fā)等14個方面進行綜合評價，這樣才能反映一家銀行的內控管理全貌。

加強內控管理體系建設的途徑：

1.堅持“內控優(yōu)先”的理念

轉型內控體系必須根據風險組合的特點，從貫穿整個郵儲銀行的角度看風險，實行全面風險管理。全面風險管理就是對整個銀行內各個層次的業(yè)務單元以及多種類型風險的通盤管理。這種管理要求將信用風險、操作風險、合規(guī)風險、市場風險及各種其他風險，以及包含這些風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業(yè)務單位，都納入到統一的體系中，對各類風險依據統一標準進行管理。郵儲銀行的內控體系就是要基于以上全面風險管理理念，對各個業(yè)務過程、各個操作環(huán)節(jié)進行過程控制。

2.切實加大內控制度建設力度

首先，建立健全各項規(guī)章制度。辦銀行好比是開火車，必須沿著事先鋪設好的軌道去運行才會安全。銀行的制度設計就是“鋪軌道”。在郵儲銀行不斷獲得業(yè)務準入授權的情況下，制度建設應成為準入的前提條件。對已經開辦的業(yè)務，要依照“缺什么，補什么”的原則，進一步完善內部控制制度。制度一旦制定，就要堅決執(zhí)行，維護內部控制制度的嚴肅性，不能以任何理由拒不執(zhí)行或另搞一套，要形成良好的內控風氣。

其次，強化領導責任，履行“一崗雙責”。根據郵儲銀行的機構設計特點，要從各個業(yè)務條線自上而下實行縱向監(jiān)管，層層簽訂崗位履約責任書，一級對一級負責，把監(jiān)督檢查作為業(yè)務條線履行職責的一項經常性工作，履行好風險管理的第一道防線職責。具體來講，一是把信貸管理責任分解到具體的崗位和人員，以便風險暴露時能區(qū)分責任；二是對會計管理實施后臺和一線質量雙線考核，嚴格一線的自律監(jiān)管，努力防止和克服時斷時續(xù)、時緊時松、時密時疏的粗放格局和短期行為；三是建立誠信合規(guī)舉報制度，在嚴格保護舉報人的基礎上，倡導誠信合規(guī)實名舉報制度，使隱患及早發(fā)現，風險苗頭及時處置。

第三，強化制度的執(zhí)行，實施再監(jiān)督工程。檢查要形成制度，對各崗位、各部門、各項業(yè)務要定期或不定期全面實施監(jiān)督檢查，但不可流于形式，要重點突出，努力增加廣度、挖掘深度，確保及時發(fā)現問題，揭露隱患，做到未雨綢繆，防患于未然。同時，檢查要有回訪制度，對未落實整改措施認真整改存在問題的，要有嚴格的問責約束。

3.努力提高風險防控能力

一是構建符合內控要求的業(yè)務管理新制度。在符合內部控制要求的前提下，整合業(yè)務操作流程，建立起市場風險、信用風險、操作風險和合規(guī)風險的防范體制，構筑起面向全行、覆蓋所有業(yè)務品種和涉及全過程的內控管理體系，使內控制度覆蓋所有風險點，貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，重點崗位、主要風險環(huán)節(jié)做到相互制衡，實現業(yè)務發(fā)展和風險管理的同步。要切實發(fā)揮“三道防線”的作用，構筑起全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網絡。二是運用風險量化管理模型，提高風險識別與檢測水平。從僅僅關注信用風險逐步向各類綜合風險同時關注的方向轉變。風險評估和管理水平也應逐步運用風險量化管理模型，進行科學測算，進一步優(yōu)化風險管理模式，提高風險識別能力。

4.持續(xù)開展內控評價

內控評價對于郵儲銀行而言有極其重要的意義。為保證新生的郵儲銀行從一開始就能夠按照一家真正商業(yè)銀行的運行規(guī)律行事，建立起適應銀行商業(yè)化發(fā)展的可持續(xù)贏利能力，就必須不斷地對內控情況進行適時的評價。郵儲銀行在開展符合監(jiān)管要求的內控評價后，還需要將評價結果運用到實際管理工作中去。如建立動態(tài)差別授權管理機制，將評價結果與授權、準入、高管升遷、年度績效等多方面掛鉤考核，通過經濟手段和行政手段，促使各分支機構加強內控管理，強化內控執(zhí)行，使內控制度真正成為業(yè)務發(fā)展的保護神，從而從根本上消除目前普遍存在于各基層支行的“速度情結”和“規(guī)模沖動”，使業(yè)務發(fā)展更加穩(wěn)健，更加符合銀行業(yè)的內在規(guī)律。