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預算管理論文范文第1篇

（一）領導對預算人員的重視程度不夠以及人員配備不合理從目前的預算管理狀態來看，事業單位中的預算人員大部分都不能得到領導的關注和重視，大部分的領導都缺乏預算管理的理論知識和實踐經驗，甚至一些事業單位中的預算部門形同虛設。單位在進行日常活動或工作活動的時候，預算部門對于資金的管理通常是采用基數加因素的方式，但是這種傳統的預算方式，通常是由基數決定一切，而不是根據單位項目的實際情況和實際的人員配置所決定的，這么做的結構就讓事業單位中項目與項目之間的貧富差距越來越大，全面限制了事業單位的發展，影響著事業單位的工作質量。

（二）預算編制過于粗化，編制方式不合理事業單位在進行預算編制工作的時候，一般是采用傳統的模式，單單是為了得到預算結果而進行預算編制，甚至一些事業單位出現為預算而預算的情況，全面專注于事業單位的預算額度，而削弱了預算編制中應有的預算功能。

（三）工作項目的預算額度不全面，事業單位資金管理不合理在事業單位預算編制過程中存在著相同的缺點，那就是“重形式，輕管理”，這種長期存在的缺點嚴重導致了工作項目預算的不全面和不嚴謹，從而讓事業單位整體的工作管理難有威嚴性，致使事業單位資金使用效率低下。以上所述現象主要出現在編制年度預算之前一段時間，體現出預算部門對全年的工作規劃不合理和年底預算工作不足，編制預算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導致事業單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業單位中甚至出現了業務部門為自己牟取私利，隨意的改變預算編制，從而能夠得到更多的套用經費，這么做嚴重影響了預算工作的正常進行。

（四）預算外資金與預算內資金之間脫節，預算編制出現問題我國市場經濟體系正在事業單位之間快速的蔓延，現代大部門事業單位的資金來源不單單是靠國家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業單位自己進行經營得到的經濟資源，從而彌補資金的不足，我國事業單位中傳統的預算模式，是將內外資金來源分開進行管理，這么做的結果就導致單位在進行編制預算的時候，不能很好地掌控預算外資金的收支情況，這種問題的出現也間接地導致傳統預算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業單位實際的資金使用過程。

（五）預算管理工作缺乏科學合理的監督機制從事業單位目前的整體狀況來看，單位經費實際的使用效益如何，沒有一個系統的衡量機制，讓經費使用充滿了隨意性。很多單位工作費用的開支都會遇到各種情況的干擾，致使出現胡亂使用單位經費的情況，最后讓單位經費的控制力度逐漸減小，甚至出現單位經費脫離單位的控制范圍。事業單位在對經費一層一層的分解過程中，隨意性、臨時性較大，對于工作之外的經費開支很少有人過問，讓經費的預算過程和執行過程嚴重脫節，一些工作人員甚至加大實際經費使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計劃，開支之后的審批工作不嚴謹，資金約束力較弱。

二、事業單位預算工作管理的創新

（一）加強預算工作人員的法制觀念，統一價值觀事業單位中的領導應該加強對預算工作的管理力度，增強預算工作人員的法制觀念，強化預算方面的約束力，實現預算管理合理化、現代化、科學化的管理目標。首先要讓事業單位中的所有人認識到建立預算管理制度是對自我的約束和自我的控制，更是事業單位發展的有效方法，能夠優化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業單位領導還應該認識到預算管理工作不僅僅是某個人的工作，這份工作應該是大家一起參與執行的，而且這份工作是要有戰略目的和戰略方案的。預算的日常管理工作是事業單位相關部門必須做好的工作。尤其是本事業單位中上季度的預算和本年度的預算，要進行嚴格的審查和管理，對于預算部門中人員的流動情況也要做好統計工作。最后，還應該對預算人員的價值觀進行培養，從而防止事業單位內部的經濟犯罪。

（二）構建內部控制方案，創新預算管理模式首先我們應該根據事業單位預算工作的實際情況，以及內部管理的要求，構建一套科學合理、實用性較強的預算約束制度，做到預算管理工作有章可循，嚴格根據規章制度進行運算工作的管理，防止單位資金出現“跑、漏、扣、謀”等嚴重資金浪費現象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時，高效、嚴密的管理過程也是不能缺少的，并且當事業單位在進行預算編制時以及一些零散的預算過程，應該嚴格實施內部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細致，多方面加強預算管理工作的可操作性。內部控制系統是要建立在預算之上的，以預算分析的數據作為內控系統的參考資料。最后還要強調理論知識與實際工作的結合力度，任何工作的開展都是從理論出發，然后必須是工作實踐，所以我們不能紙上談兵。

（三）從單位實際資產出發，創建事業單位實際資產預算制度預算管理與實際資產是兩種息息相關的要素。預算管理工作的高低，直接影響著事業單位實際資產的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產存量是評價事業單位的基礎要素，并且與資產管理的科學性與合理性直接掛鉤。事業單位中的實際資產掌控制度能夠有效的提高實際資產的使用效率，可以向事業單位提供科學的參考資料，這也有效的補充了我國預算制度的缺陷。因此，從預算管理工作出發，增強單位實際資產的管理力度，促進預算管理和實際資產管理，那么加強事業單位實際資產的管理制度，也是對預算管理工作的加強。

（四）推行復式預算管理模式，強化財務管理能力所謂的復式預算模式就是指，將一年中不同季度的經費支出進行統計，并且按照不同的性質分別進行管理，最后在制定不同的數據表格。從特定預算收入來源入手，保證特定預算支出的費用，并且讓其中元素之間保持相應的平衡。如果在事業單位中實行復式預算管理，那么財務監督管理職能就能有所加強，可以把不同性質的資金，進行分門別類，并且可以根據相應的財力把資金分割成為兩個資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現互相影響和挪用的現象。

（五）加強預算管理工作的考核力度事業單位中的考核工作有很多，不同的考核針對不同的部門，對于預算部門的考核相關領導一定要加強關注力度。增強預算考核監督工作是加強預算考核的第一步，這個環節主要對資金使用情況進行監督考核。監督考核工作應該是從多方面、多角度進行的，不應該片面的去看待考核結果，還應該結合實際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領導層組建考核團隊，這樣不僅可以從實際對預算管理進行考核，還加強了對預算人員的關注力度。

三、結束語

預算管理論文范文第2篇

(一)資金使用效率需要進一步提升

隨著市場競爭的日趨激烈，企業需要對資金管理進行強化，以便將資金的作用最大限度的發揮出來。雖然各個企業已經對資金使用計劃以及各項費用的開支計劃進行了制定，但是很多企業卻沒有嚴格依據計劃來實施，這樣計劃就無法得到落實，或者是有較為嚴重的脫節問題存在于計劃和實際執行中，企業只能夠進行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發揮。特別是企業規模在不斷的擴大，并且調整了組織結構，那么就有較大的矛盾存在于企業資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調度，對于企業的發展，會起到一定程度的制約作用。

(二)采用了較為落后的資金管理手段

很多企業依然將落后的資金管理手段給應用過來，這樣企業的資金使用效率就會受到影響。特別是集團型企業，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區域內分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業整體的財務費用就會得到增加。

(三)資金流動偏重于事后反映

在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監督企業已經發生的生產經營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業管理人員希望能夠對企業的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務管理的角度上來進行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結合事前計劃、事中監督控制以及事后核算等內容。

二、改善企業資金管理問題的對策

(一)提升企業的資金效益

眾所周知，創造新的利益是企業資金運行的主要目的，那么在企業資金管理的過程中，就需要對企業資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風險，那么從資金效益方面來進行分析，選擇的項目應該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務風險不會出現，并且企業資金的流動性也可以得到保證，會促使企業更好的運轉。

(二)對企業資金的預算管理進行強化

在企業資金預算管理中，預算編制是首先要進行的，這個環節比較的重要。企業需要結合自己的發展目標和具體情況，來對資金預算管理方案初步的制定，然后評估預算管理方案，這樣企業資金管理計劃就形成了。在企業的發展過程中，需要逐級落實資金預算管理計劃，各個部門需要嚴格執行資金預算，避免有超支現象出現，如果出現了一些特殊情況，需要向企業高層上報，獲得批準之后，財務部門方可以劃撥資金，并且細心的報關相關的票據。最后財務管理部門來分析企業資金的預算執行情況，對經驗教訓等進行總結。

(三)對結算中心進行成立，對集中式管理進行強化

企業對結算中心進行成立，可以促使企業的資金合力得到強化，可以更加合理的分配和利用企業的資金。在企業資金管理中，結算中心需要發揮兩個方面的作用，一方面是結算中心管理企業全部的資金，對資金管理賬戶統一設置，這樣企業方可以明確認識企業總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現各種舞弊貪污等違法行為，要通過結算中心來進行企業中各項經濟活動的收支，各個部門在對各種結算業務進行辦理時，需要將相應的票據給提供出來，結算中心嚴格依據這些票據來劃撥資金，避免浪費資金，同時，企業的資金管理也可以得到強化。

(四)要大力監督企業資金

在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應用到資金管理中，以便更好的監督資金使用。可以將會計委派制給應用過來，對于一些大集團公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔任會計之外，還需要將內部審計的職能給發揮出來，要事前控制企業資金。其次是要對內部審計進行強化，企業結合具體情況，對內部審計機構進行構建，并且對制定的內部審計制度進行完善，有效監督企業的會計工作，審核企業的各項投資決策，更好的監督企業資金使用情況，這樣企業資金的使用程序就可以得到規范。

三、結束語

預算管理論文范文第3篇

（一）預算管理的內涵

中小企業預算是通過對中小企業內外經營環境的全面分析，在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映企中小業未來一定時期內的投資、生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃，預算管理則是利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業的管理水平和經濟效益。

（二）預算管理的特征

1、以財務管理體系為保障

財務管理工作為預算管理工作提供可靠的依據和實施控制的基本手段。不僅前一年度各種業務的財務信息是編制未來年度預算的基礎數據與信息資料，而且只有通過財務人員的協助，才能緊密跟蹤預算執行過程，及時向管理者反饋有參考價值的預算執行情況分析，發現問題及時解決。因此，預算的編制、執行、控制及結果的考評等一系列過程都離不開財務管理體系。

2、指導性

為更好地體現中小企業未來的發展趨勢，預算管理的各個環節都應具有指導性。預算編制必須根據單位內各項事業發展的未來需要與其自身具備的財力做好人、財、物的綜合平衡，預算編制完成后，應堅決執行，發揮其指導性作用。一年的預算即將結束時，需要對本年的預算編制及預算分配執行情況進行分析和研究，為來年的預算編制及執行提供理論和實踐經驗，以增強下一年度預算管理的預見性。

3、動態性

預算應有一定的穩定性，但還要根據具體環境特點使預算的設計符合組織的實際情況，實行動態管理。如在采用固定預算方法的同時，在環境不穩定的情況下，可采用彈性預算的方法；由于未來經濟活動的不確定性，可以將長期預算與短期預算相結合；為避免在預算執行過程中的短期行為，可采用滾動預算方式；還可在預算編制中劃出一部分經費用于解決一些不可預測因素造成的困難和問題；若遇到事業計劃有較大變動或有大型修繕工程項目時，預算也要做合理調節。這些內容從不同方面體現了預算管理的動態性。

4、綜合性

預算管理的綜合性主要體現在預算管理的內容上。在實施過程中，凡是會影響目標實現的業務、事項，均應以貨幣等計量形式在預算中具體加以反映并進行管理。要實施完整的預算管理，就必須將預算起點、預算依據、預算編制過程與方法、預算組織與控制、預算考評等內容貫穿到每一個單位、部門或個人，利用預算管理，達到單位內部管理“綱舉目張”的效果。

5、約束性

在預算管理過程中，各個程序和環節應具有約束性，任何部門和個人都不能隨意進行調整和更改。因此在實際中，要求通過提高預算管理的法律地位、增加預算指標分配和預算調整約束性、消除長官意志、對預算財力的使用實施有效的監督等措施，增強預算管理的約束性，這是逐步提高預算管理效率和管理效益的關鍵條件。

二、我國中小企業預算管理中的現實問題

（一）預算管理的思想觀念有偏差

1、為預算而預算。中小企業往往比其他企業更能認識到預算管理在其企業管理中的有效作用，并把是否實施預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企業為了在管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。

2、認為編制預算屬純財務行為。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。

（二）預算依據不充分

1、預算缺乏中小企業發展戰略的明確指導。沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。

2、預算往往經不起市場的檢驗。由于預算管理中存在封閉心態，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業的預算工作難以推行。

3、預算與中小企業的實踐活動相脫節，編制的預算缺乏必要的客觀性。很多中小企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對中小企業的未來活動作評估。如果中小企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受，在中小企業及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。

4、執行預算缺乏有效的考核與激勵措施。考核和獎懲措施落實不到位己經成了影響中小企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

（三）預算編制方法過于模式化

預算編制是中小企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數中小企業均采用增量或減量預算編制方法，原因主要有三個方面:（1）增量或減量預算的編制簡便；（2）給預算確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

（四）預算審查批準中的非客觀性因素影響較大

1、決策層多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在決策層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與中小企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。

2、對預算的準確度期望值過高。預算是中小企業對未來行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是:要么遠遠超過預算指標，要么大大低于預算指標，很少有中小企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。

3、管理部門的預算考核只注重費用節約額

許多中小企業盡管實施了預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此大多數認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多中小企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。

三、完善我國中小企業預算管理的對策建議

（一）更新中小企業預算管理的理念

1、確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，中小企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

2、確立“面向市場編預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。中小企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。而且，為了應對市場的變化，中小企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。如中美史克公司在國家發出禁止銷售含PPA的藥物通知后，其核心產品康泰克陷入危機，但公司馬上調整預算投入研發，試制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企業重新煥發生機。

3、確立“面向未來和基本活動分解編預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業的員工接受。中小企業的活動是收入的源泉和成本費用的動因，中小企業未來的活動則是中小企業預算數值大小的直接決定因素。以中小企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各單位、部門之間進行合理的分解，才能使中小企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障中小企業各項增值活動的順利實施。

（二）科學編制預算

對于小規模企業或者業務比較單一的中小企業，可以僅就管理和控制的重點編制預算。具體地說，預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定中小企業經濟效益高低的關鍵因素。制造成本和費用的控制也是中小企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是中小企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在中小企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

從預算編制方法的選擇來看，隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列。中小企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的中小企業，應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，中小企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的中小企業可以選擇較為先進復雜的預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的中小企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始（如固定預算），以防引起工作的混亂。

（三）建立科學的預算管理決策體系

設置預算委員會是提高決策水平的重要途徑。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的，由首席執行官擔任主席。這個委員會的工作是使中小企業內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便，并使各單位和部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，才能接受一項預算或預測數據。

對于周期性明顯的中小企業，可以采用周期預算來編制長期預算，以便與企業的周期戰略管理策略相適應。一方面，以企業周期作為預算編制的基礎，能使中小企業在對未來進行預測時明確中小企業編制預算時所處的周期階段，從而根據中小企業環境和企業活動的周期性規律，對中小企業的未來環境和狀況進行預測，這樣才能使預算更加符合中小企業的實際情況。另一方面，戰略管理的一個重要實現方式是實行周期戰略。這就更加要求中小企業以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業生命周期，因為經濟周期、行業生命周期屬于企業的外部環境因素，而產品生命周期則屬于企業經營活動規律的一個組成部分，只有生命周期是對企業整體行為規律的描述。

（四）正確理解預算管理與績效的關系

預算是一種系統的方法，用來分配中小企業的財務、實物及人力等資源，以實現中小企業既定的戰略目標。中小企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支。預算本身并不是最終目的，更多的是充當聯系公司戰略與經營績效的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控中小企業所屬各單位、部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。中小企業的經營管理是一個復雜系統，要與中小企業績效管理體系相結合，形成一個完整的中小企業業績控制系統，預算才能夠充分發揮其戰略監控的作用。

（五）建立適應自身特點的預算管理控制系統

1、科學構建預算控制組織。①建立分級預算控制體制，中小企業除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門，這就需要對中小企業進行組織再造和流程再造。②健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。③將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來，提高預算的準確性和效率性。

2、完善和創新預算控制評價分析與信息反饋機制。從評價指標設計來看，影響中小企業戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此，在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映中小企業戰略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。從評價方法來看，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握，針對不同的分析對象采用不同的方法。

結束語

隨著現代公司制的誕生以及所有權與經營權的兩權分離，預算管理發展迅速，目前已成為西方企業所普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經濟蓬勃發展，企業生產經營規模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預算管理作為協調、控制企業內各職能部門經濟活動的管理方法逐步為人們所認識并受到重視。在當前挑戰與機遇并存的情況下，中小企業只有腳踏實地搞好預算管理與控制。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業預算管理，才能確保決策目標實現的持續化與高效率性，確保中小企業的持續健康地發展。

摘要：隨著改革開放的深入和市場體制的完善，中小企業面臨的生存環境發生巨大變化，許多中小企業已經認識到全面預算管理在企業管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預算管理模式，取得巨大成就。但是當前，我國中小企業預算不僅在理念上存在偏差，而且在預算依據、方法、決策機制等方面還存在明顯的缺陷，因此，更新觀念，正確選擇預算目標、建立科學的決策體系、建立與自身特點相適應的預算管理控制體系、重視發揮計算機在預算管理中的作用，是加強我國中小企業預算管理，提升中小企業管理水平的關鍵所在。

關鍵字：中小企業；預算目標；預算管理

Abstract

Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.

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[7]劉波.實行預算管理相關問題分析[J]，保險研究，2006，3.

預算管理論文范文第4篇

隨著預算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業都能意識到對預算編制的意義。但是卻對其實際執行不甚重視。“重編制、輕執行”是目前我國制造企業全面預算管理中的一項主要問題。預算一旦編制完畢，執行便成了“走過場”。即使重視預算執行的制造企業，也多是將執行安排財務部門進行審核、管控。而財務部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預算額度進行批示。不僅準確性難以保證，還影響了企業的管理效率。

二、缺乏有效的全面預算管理績效考核體系

預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現全面預算管理的激勵作用。考核體系的缺乏原因有兩點，第一，在企業整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業并非運用預算數與實際數進行對比，而是將本年數與往年數進行比對。此外，在考核中，企業過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。

三、制造企業全面預算管理的關鍵環節分析

(一)全面預算的編制、執行、考評等均應圍繞企業的戰略目標

無論何種企業，在不同的發展階段，會具有不同的戰略目標。因此，制造企業在全面預算管理中，應充分圍繞企業的戰略目標。對于制造企業而言，戰略目標的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業的全面預算管理應充分圍繞企業在不同發展時期的戰略目標。預算目標與戰略目標應協調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰略層面為企業的全面預算管理進行準確定位。

(二)應進一步完善制造企業全面預算的編制內容

通常，企業的全面預算可分為三大版塊，即投資與籌資預算、業務預算、財務預算。對制造企業而言，這三大版塊又可進一步細化。首先，業務預算編制內容主要涉及采購預算、生產預算、成本預算、銷售預算、期間費用、制造費用預算、稅收預算等；其次，作為全面預算的總預算，財務預算是全面預算的歸宿。財務預算主要包含四個方面，即預計資產負債表預算、利潤表預算、現金流量表預算、合并財務報表預算。再者，投資、籌資預算主要涉及籌資預算、固定資產投資預算、權益性投資預算等。反映企業對資產的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業在全面預算管理中，其預算目標應圍繞企業的戰略導向。在預算編制內容方面則應體現企業的自身特點。倘若制造企業的產品已相對成熟，市場地位也相對穩定，則在預算三大內容中，由于產品與市場的成熟，收入數據較可靠，使收入預算成為企業全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數據也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態下的制造企業凈現金流較大，使企業具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的制造企業可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。

(三)制造企業應進一步加強對全面預算的考核

預算管理論文范文第5篇

雖然當前我國已經進入了市場經濟時代，但是國有企業中的一些老職員的觀念還沒有從計劃經濟時代中轉變過來，對全面預算管理認識不清，導致部分國有企業的全面預算管理方式相對落后，跟不上時代的發展，進而導致了國有企業的全面預算管理水平不高的局面，阻礙了國有企業的發展。此外，部分國有企業沒有圍繞企業的發展戰略來進行全面預算管理工作，使得國有企業的經營目標不能通過全面預算管理進行反映，導致全面預算管理方式落后，甚至與國有企業發展戰略相脫節。

二、我國國有企業全面預算管理對策

（一）提高國有企業員工素質，促進全員參與全面預算管理工作

國有企業管理人員的重視程度是影響全面預算管理實施有效性的關鍵性因素，所以，企業管理人員要高度重視全面預算管理工作，直接參與到全面預算管理的授權、審批等具體環節，推動國有企業全面預算管理的發展，這樣才能使國有企業全面預算管理預期效果得以實現。人是企業全面預算管理工作的中心，全面預算管理的特點是全方位、全額和全員性，因此，國有企業必須將全面預算管理目標進行層層分解，樹立全員參與意識，讓國有企業各個部門全體員工都參與到全面預算工作中。此外，還要加強員工素質的培養工作，開展全面預算管理相關培訓課程，提高員工對全面預算管理工作的認識，促進國有企業全面預算管理工作的有效開展。

（二）強化全面預算管理基礎工作，提升全面預算管理水平

國有企業在推行全面預算管理工作的時候，必須加強員工對全面預算管理在企業發展中的重要作用的理解和認識，自上而下地將推行全面預算管理的重要意義進行傳達，讓國有企業全體員工認可全面預算管理體制，這樣才能使全面預算管理制度的作用得到充分有效的發揮，進而促進國有企業的不斷發展。此外，國有企業還需明確發展目標，積極強化全面預算管理基礎工作，加強參與人員的培訓和指導，全面提升預算管理水平，使得全體企業員工團結起來參與到預算管理工作當中，這樣才能實現國有企業實施全面預算管理的目標。

（三）重新建構合理的全面預算管理體系

預算管理工作不只是財務部門的事情，資金、業務、人力、信息等各種資源在進行整合和分析的時候都離不開全面預算管理，因此，國有企業必須重新建構一個全面、合理的預算管理體系，保證預算管理工作的全面性。國有企業必須認清自身企業的優勢和特點，對當前經濟形勢有一個宏觀判斷，這樣才能進行科學的年度預算計劃。在進行全面預算管理過程中要明確企業在各個方面工作的預算指標，對于無法確定的預算指標就用上下浮動的模式來進行相關的統計和分析，這樣才能讓資金、業務、人力、信息等各種資源有明確的指標來進行各方面預算，保證國有企業在支出上有序地發展。此外，還要對國有企業各個部門之間的聯系進行加強，使各部門之間能夠緊密合作、有效溝通，這樣才能充分發揮全面預算管理在國有企業中的重大作用。

（四）強化對全面預算執行情況的分析評價機制

國有企業在發展中應該積極建立全面預算評價機制。首先要從預算執行的質量、進度、完成率等方面對企業全面預算管理執行情況進行系統的評價，并且認真分析全面預算執行工作；其次，國有企業的財務風險預警管理要將強化預算編制后評估預算的主要指標完成情況包括在內，仔細評估國有企業全面預算在執行中存在的風險，從而有效地進行全面預算執行偏差率的控制；再次，要對國有企業的全面預算執行的進度以及效果進行實時掌控，認真分析國有企業預算指標與其實際業務之間的差別并追究其原因，積極采取相應的解決措施，提高企業的預算執行能力和執行效果；最后，國有企業要將全面預算管理工作落實到每一個崗位，明確每個職工的責任，建立考核獎懲機制，對在工作中表現突出的員工進行褒獎，對工作中出錯的員工要進行懲罰，有效提高員工工作積極性，確保全面預算管理工作的順利進行。

（五）采用合理的預算編制方法

適當的預算編制方法是全面預算管理制度能夠在國有企業中順利實施的重要保證，因此，國有企業必須采取合理的預算編制方法，有效地提高企業的全面預算管理水平。國有企業可以通過分析企業的成本費用，在預算編制基礎變化不大或不經常產生的預算編制上采用零基預算法。此外，國企還要對影響預算期目標的因素進行分析，通過分析和評價各個因素可能出現的概率來確定企業的業務范圍，根據一些可預見的業務量水平編制進行彈性預算，將預算中存在的不確定性進行反映并且采取相應的措施加以控制。此外，還可以通過采用國有企業預算編制季度調整取代月度調整，解決滾動預算自動延伸工作中存在的耗時過長問題，有效地節省預算的編制時間。

三、結語