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企業(yè)核心競爭力范文第1篇

一、企業(yè)核心競爭力審計(jì)問題的提出

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的,企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展,就必須要有較強(qiáng)的持續(xù)競爭力。競爭力中最為關(guān)鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業(yè)要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續(xù)的核心競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部管理層來講,也需要相關(guān)的、通過審核的值得信賴的企業(yè)核心競爭力信息來幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環(huán)節(jié)并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn),同時(shí)使企業(yè)了解自身的產(chǎn)業(yè)定位,為其在產(chǎn)業(yè)競爭,提升核心競爭力的努力提供指導(dǎo)性的方向。這一切入點(diǎn),為企業(yè)核心競爭力審計(jì)“登堂入室”提供了可能。

二、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的核心:無形資產(chǎn)審計(jì)

核心競爭力是一組內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技術(shù),尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識和技能,它使得公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識,其本質(zhì)上是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進(jìn)行整合而獲得的能力。作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢,就其實(shí)質(zhì)而言,這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn),從這一點(diǎn)來看,核心競爭力在本質(zhì)上與無形資產(chǎn)具有一致性,即都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力,都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時(shí),它們在內(nèi)容上也有許多共同之處,除土地使用權(quán)、特許權(quán)利等無形資產(chǎn)外,其他無形資產(chǎn)或者本身就是一種技術(shù)、技能或知識,或者是企業(yè)運(yùn)用這些技術(shù)和知識所獲得的成果。當(dāng)然,不能將企業(yè)核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的核心,是核心競爭力的構(gòu)成要素。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ),是企業(yè)通過多種無形資產(chǎn)的有機(jī)整合而形成的。擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育企業(yè)核心競爭力的必要條件,并決定著企業(yè)價(jià)值的高低。根據(jù)以上分析,核心競爭力的核心內(nèi)容為無形資產(chǎn),據(jù)此可以推斷,核心競爭力審計(jì)的核心就是無形資產(chǎn)審計(jì)。

三、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的特點(diǎn)

(一)審計(jì)客體的獨(dú)特性

企業(yè)核心競爭力本身就具有獨(dú)特性,企業(yè)核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機(jī)統(tǒng)一體,尤其是隱性知識,它具有高度個(gè)人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業(yè)核心競爭力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的內(nèi)在動(dòng)力。因此,隱性知識的特征使得企業(yè)核心競爭力具有獨(dú)特性,從而與競爭對手相區(qū)別。

(二)審計(jì)主體的高層次性

企業(yè)核心競爭力審計(jì)對于從事該審計(jì)業(yè)務(wù)的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計(jì)人員精通管理和核心競爭力的相關(guān)知識。從事核心競爭力審計(jì)的組織、人員必須具有學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)新的素質(zhì)和能力,必須跳出傳統(tǒng)審計(jì)的層次,從企業(yè)資源整合及運(yùn)用的更高角度,判斷、審視企業(yè)核心競爭力有關(guān)的方方面面是否存在問題,從而得出這個(gè)企業(yè)發(fā)展前景究竟如何的結(jié)論,這種結(jié)論也可以驗(yàn)證企業(yè)的現(xiàn)行財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績是否真實(shí)、可靠。

(三)程序與方法的特殊性

傳統(tǒng)審計(jì)程序和方法一般立足于靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中,對企業(yè)狀況進(jìn)行分析,沒有涉及企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域,而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建環(huán)境是不斷變化的,其內(nèi)容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計(jì)方法不僅要吸收傳統(tǒng)審計(jì)方法的精華,還要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,將技術(shù)創(chuàng)新、時(shí)間等動(dòng)態(tài)因素加入到審計(jì)分析方法中來,完善現(xiàn)代審計(jì)的程序與方法體系。例如,有些審計(jì)對象可以采用定量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量,但是一些重要的非定量指標(biāo)如:企業(yè)文化、企業(yè)家精神等都很難找到科學(xué)的方法加以量化,而這些有時(shí)更能反映企業(yè)核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計(jì)結(jié)論的客觀性受到影響。

四、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)文化審計(jì)

西方學(xué)者打過一個(gè)比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當(dāng)于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當(dāng)于組織成員的價(jià)值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無形管理。”這個(gè)比喻形象、深刻。企業(yè)文化在整個(gè)管理系統(tǒng)中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統(tǒng)管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業(yè)文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業(yè)文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學(xué)教授魏杰認(rèn)為,“企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為核心的部分,企業(yè)核心競爭力總是根植于獨(dú)特的企業(yè)文化土壤之中,受企業(yè)文化的影響和制約,優(yōu)秀的先進(jìn)的企業(yè)文化對培育企業(yè)核心競爭力有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。”因此,筆者認(rèn)為,企業(yè)文化應(yīng)該成為核心競爭力審計(jì)的重要內(nèi)容。審計(jì)人員應(yīng)該運(yùn)用專業(yè)的管理審計(jì)知識,幫助企業(yè)識別存在于企業(yè)內(nèi)部的一種文化,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業(yè)核心競爭力所體現(xiàn)出來的文化因素具體地體現(xiàn)出來,打造企業(yè)核心競爭力的“著力點(diǎn)”。

(二)特色管理平臺審計(jì)

企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨(dú)一無二的能力,如果某項(xiàng)專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業(yè)核心競爭力的架構(gòu),它有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理和管理的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)在其管理的過程中不斷構(gòu)建有特色的管理系統(tǒng)平臺,使企業(yè)內(nèi)部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應(yīng),提高組織運(yùn)作效率。例如,春蘭集團(tuán)能夠成為我國規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的綜合家電企業(yè),正是得益于它的管理。隨著春蘭的發(fā)展,他們意識到原來的管理模式已經(jīng)顯得有些落后,有必要建立一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚(yáng)棄、創(chuàng)新,逐漸創(chuàng)立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術(shù)的多元化管理模式,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理、管理優(yōu)化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā),全面權(quán)衡,綜合考慮企業(yè)的管理平臺,通過企業(yè)戰(zhàn)略管理、核心制造管理、核心技術(shù)管理、組織界面管理、核心營銷管理、財(cái)務(wù)管理等子系統(tǒng)的考核指標(biāo)審查,分析本企業(yè)管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構(gòu)建具有特色的企業(yè)管理平臺。

(三)人力資源審計(jì)

人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內(nèi)核,不僅能使人才發(fā)揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,使人才成為企業(yè)長期發(fā)展的源動(dòng)力。在知識經(jīng)濟(jì)和全球一體化的當(dāng)今時(shí)代,作為高科技公司,就必須把企業(yè)建成高科技人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的大舞臺,良好的人力資源開發(fā)機(jī)制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展,都要求高效和強(qiáng)有力的合力,高效要求科學(xué)的機(jī)制、靈活而有效,合力要求整合而有規(guī)則,靈活、協(xié)調(diào)而有序,規(guī)則和控制又不能是制約效率的教條,在科學(xué)有效的規(guī)則下,在強(qiáng)有力的企業(yè)文化凝聚中,充分發(fā)揮人的能動(dòng)性。

人力資源審計(jì)是按照特定的標(biāo)準(zhǔn),采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進(jìn)行全而檢查、分析和評估,發(fā)現(xiàn)存在的問題以及問題產(chǎn)生的機(jī)理,從而為組織構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力提供科學(xué)的支撐。通過人力資源審計(jì)有利于確定人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是否符合公司發(fā)展的目標(biāo);明確人力資源為公司創(chuàng)造的價(jià)值;發(fā)現(xiàn)存在的人力資源問題,最終解決問題,實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

(四)核心技術(shù)創(chuàng)新能力審計(jì)

企業(yè)在市場上的競爭,表面上是終端產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,實(shí)際上是該產(chǎn)品和服務(wù)背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線,在電子、信息等產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但是,許多產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵部件仍然掌握在西方發(fā)達(dá)國家手里。一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)可以通過引進(jìn)甚至是購并等方式獲得技術(shù),但長期和過分地依賴創(chuàng)新成果很可能導(dǎo)致內(nèi)部創(chuàng)新能力的下降,從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。在國外,幾乎所有的名牌企業(yè)都很重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。他們認(rèn)為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點(diǎn),才能取得競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)都有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu),而且都有自己的領(lǐng)先技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術(shù)本身并不等于商業(yè)上的競爭優(yōu)勢,因此,如何把企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的競爭優(yōu)勢更為關(guān)鍵。對此,內(nèi)部審計(jì)必須掌握技術(shù)研發(fā)方面的重要技能,當(dāng)新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致經(jīng)營程序的變革時(shí),企業(yè)內(nèi)部審計(jì)必須對這種變化的效果進(jìn)行監(jiān)測與評估,確保其達(dá)到既定目標(biāo)。此外,針對將會導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)競爭力削弱的模仿復(fù)制現(xiàn)象,為了防止核心技術(shù)的擴(kuò)散,應(yīng)采取不同的手段來維護(hù)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán),保護(hù)這些有價(jià)值的稀缺資源。

五、開展企業(yè)核心競爭力審計(jì)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

(一)深入開展核心競爭力審計(jì)理論的研究

到目前為止,國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在企業(yè)核心競爭力審計(jì)方面研究甚少,還遠(yuǎn)未形成理論體系。可以說,企業(yè)核心競爭力審計(jì)是一個(gè)新事物,對于它的研究既有利于豐富審計(jì)理論,又有利于培養(yǎng)和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力的實(shí)踐活動(dòng)。最初由管理學(xué)界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業(yè)內(nèi)部管理及外部的競爭環(huán)境,對于競爭相關(guān)的審計(jì)問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計(jì)問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計(jì)問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計(jì)理論與實(shí)務(wù)人員不斷投入到核心競爭力審計(jì)的研究中來,豐富核心競爭力審計(jì)理論,以此來指導(dǎo)創(chuàng)建與培育企業(yè)核心競爭力的實(shí)踐。

(二)樹立增值型內(nèi)部審計(jì)的新理念

以“增值和改善”為目標(biāo)的內(nèi)部審計(jì),促使傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)向增值型審計(jì)改造;從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前的防范;從微觀層次轉(zhuǎn)向宏觀層次,以有限的資源和風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ),尋找高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)企業(yè)完善管理,使內(nèi)部審計(jì)更加廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中,從而發(fā)揮提高企業(yè)核心競爭力的作用。企業(yè)的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變觀念,內(nèi)部審計(jì)不是一個(gè)不得不設(shè)置的“得罪人”的部門,其對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計(jì)部門能夠在提高企業(yè)收益、改進(jìn)經(jīng)營程序、增進(jìn)部門交流、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理等諸多方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響,為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)。

(三)注重構(gòu)建企業(yè)核心競爭力審計(jì)指標(biāo)體系

企業(yè)核心競爭力范文第2篇

[關(guān)鍵詞]：企業(yè)；核心競爭力；構(gòu)建

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號 ：1997-0668（2008）100025-02

20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化達(dá)到，特別是中國加入WTO以來，競爭更為激烈，全球化使各國的企業(yè)直接面對全球的競爭對手，要與最強(qiáng)大的競爭對手競爭。有競爭才會有動(dòng)力，才能推動(dòng)我國企業(yè)快速發(fā)展。只有積極備戰(zhàn)才能有生存的希望。嚴(yán)酷的競爭迫使每一家企業(yè)必須重新思考自身的競爭戰(zhàn)略，任何企業(yè)都不可能在所有的領(lǐng)域中同時(shí)成為優(yōu)勝者。它要想做強(qiáng)、做大，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有揚(yáng)長避短，培育自己的核心競爭力，近而形成自己的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。

一、核心競爭力的概念及特征

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價(jià)值。也正是基于這一點(diǎn)，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個(gè)職能系統(tǒng)，而不是像過去那樣主要局限在研究技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)上。

明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎(chǔ)。本人認(rèn)為核心競爭力有以下特征：

一是具有潛在顧客價(jià)值特性，對顧客所看重的價(jià)值，即顧客核心利益，能做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力；能為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動(dòng)權(quán)，并能為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤的超值利潤。

二是具有難以復(fù)制性，核心競爭力具有差異優(yōu)勢，能讓企業(yè)在競爭中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，這種獨(dú)特性可以表現(xiàn)為技術(shù)、成本、人力資源、組織管理等某一個(gè)方面，也可以使技術(shù)水平、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力和組織管理能力的綜合體現(xiàn)，是一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，而這種獨(dú)特性使競爭對手難以模仿復(fù)制或要付出巨大的成本（包括時(shí)間成本）。

三是具有集合性，一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識和運(yùn)用知識而形成的整合知識和技能；這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復(fù)制的原因所在。單項(xiàng)能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多，因?yàn)楦偁幜Φ恼蠙C(jī)制和相關(guān)環(huán)境條件是難以模仿和復(fù)制的。

四是具有無形性，核心競爭力是在企業(yè)中看不見、摸不著的東西，核心競爭力所涵蓋的內(nèi)容大多難以用語言和符號來形象地描述出來，必須經(jīng)過它的載體如核心產(chǎn)品、相關(guān)管理等才能體現(xiàn)出來。這就決定了核心競爭力不可能離開載體而獨(dú)立存在，從客觀上決定了核心競爭力的不可復(fù)制性和不可交易性。

五是具有階段性，企業(yè)的核心競爭力是相對于其它企業(yè)的競爭能力而言的，是某一時(shí)期企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位的一種表現(xiàn)。但是這種優(yōu)勢地位并不是絕對穩(wěn)定的，如果擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不對現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行維護(hù)，并培育新的核心競爭力，那么這種競爭優(yōu)勢地位就有可能被競爭對手所取代。一般競爭力的生命周期分為：無競爭力階段、一般競爭力階段、核心競爭力形成階段、核心競爭力成熟階段、核心競爭力衰退階段、核心競爭力再生階段。

所謂企業(yè)競爭力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力，而其中能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也成為核心能力。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識和理解企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體；核心競爭力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。

二、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

盡管我國許多企業(yè)離建立真正的核心競爭力還有距離， 但未來企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須想法組織和提升核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的形成不是一蹴而就的，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中，以特定的方式，沿著特定的軌道逐步積累和形成的， 同時(shí)也是競爭對手難以觀察到的， 難以模仿的。因此，打造企業(yè)的核心競爭力， 關(guān)鍵在于創(chuàng)新， 創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力， 是培育核心競爭力的根本途徑。只有通過不斷創(chuàng)新， 從各方面培育企業(yè)的核心競爭力， 才能為企業(yè)發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

1.制度創(chuàng)新是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的根本保證。

制度的本質(zhì)是指人與人之間結(jié)成的社會關(guān)系的總和。企業(yè)制度的作用是調(diào)節(jié)企業(yè)參與者之間的生產(chǎn)關(guān)系， 最終是由生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。因此，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)所反映的生產(chǎn)關(guān)系也相應(yīng)地發(fā)生變化，企業(yè)制度也就應(yīng)隨之改變。如果企業(yè)制度不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，或者企業(yè)制度超越了企業(yè)發(fā)展的需要，都不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)制度的創(chuàng)新直接關(guān)系到核心競爭力的培育。企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)力與職責(zé)的劃分和有效運(yùn)轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制具有重要的影響。目前，我國的企業(yè)制度還存在許多不足，如政企不分、產(chǎn)權(quán)改革滯后、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、法人治理結(jié)構(gòu)不完善等。因此，要培育我國企業(yè)的核心競爭力，必須完善現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行企業(yè)的制度創(chuàng)新，按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的原則使管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，促進(jìn)企業(yè)真正成為市場主體。

2.核心能力的培養(yǎng)

核心能力是多種能力、要素的組合，這些要素包括：1.獨(dú)特的知識技能；2.物質(zhì)系統(tǒng)；3.管理體制；4.價(jià)值文化。要獲取這些要素，企業(yè)有兩條途徑：

（1）內(nèi)部開發(fā), 挖掘企業(yè)現(xiàn)有和潛在的資源，包括核心人才培訓(xùn)與選拔、技能提高、管理體制完善等的方式。該方式費(fèi)用低且對內(nèi)其有激勵(lì)作用，一旦形成很容易被企業(yè)控制極易變現(xiàn)可以為其帶來很高效益。但速度慢機(jī)會成本可能很高。

（2）外部引進(jìn), 包括引進(jìn)人才技術(shù)和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種，此方式速度快，但融合消化時(shí)間長、困難大，尤其是無形資產(chǎn)、文化價(jià)值等成份高的核心能力的遷移更具挑戰(zhàn)性，在獲取這些核心要素之后，企業(yè)必須有目的有針對性的對其進(jìn)行整合。一組分散的技術(shù)或?qū)ｉL是不成其為核心競爭力的，具有要素并不等于具備核心競爭力，要使專長在各部門之間建立密切的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。結(jié)合實(shí)際情況將相對松散眾多的專長轉(zhuǎn)變成核心能力。

總之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和我國加入 WTO，國家之間競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭上，企業(yè)之間的競爭已不再停留于規(guī)模、營銷額和市場份額等指標(biāo)體系上，而主要是企業(yè)核心競爭力的展現(xiàn)。面對已經(jīng)比我國企業(yè)強(qiáng)大和老練得多而又非常注重核心競爭力的國際對手，任何一個(gè)當(dāng)代中國企業(yè)，只有抓緊時(shí)間苦練內(nèi)功，提升核心競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 林葉. 論企業(yè)的核心競爭力. 現(xiàn)代管理科學(xué),2004. 1.

企業(yè)核心競爭力范文第3篇

1加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)

由于我國煤炭企業(yè)長期以來形成的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下的人才理念和煤礦粗放經(jīng)營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發(fā)利用，而在以知識經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時(shí)代，在經(jīng)濟(jì)全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個(gè)飛速變化的社會經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境更趨復(fù)雜，企業(yè)間的競爭條件發(fā)生了深刻變化，人力資本作為重要的生產(chǎn)要素，已成為決定經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)競勝的稀缺資源，成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。我們知道經(jīng)濟(jì)競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭，因此應(yīng)該重視人力資源能力建設(shè)。我認(rèn)為加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，應(yīng)該重點(diǎn)解決以下幾個(gè)方面的問題。

（1）加大企業(yè)人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，也體現(xiàn)出政府和企業(yè)對人力資源能力建設(shè)的重視程度。人力資源投資的多少是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與實(shí)力正相關(guān)的。（2）健全符合市場要求的企業(yè)人才教育、培訓(xùn)機(jī)制。煤炭企業(yè)員工平均素質(zhì)較其他行業(yè)偏低，因此培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍是很重要的。首先，企業(yè)必須按照國家或國際規(guī)范培訓(xùn)人才，培養(yǎng)符合市場要求的適應(yīng)企業(yè)競爭的人才；其次要突出重點(diǎn)，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點(diǎn)培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；再次要拓寬渠道，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培養(yǎng)步伐。此外，還應(yīng)教育人才樹立終身學(xué)習(xí)觀念，通過多種形式學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高素質(zhì)。（3）善于吸引優(yōu)秀人才、減少人才流失。企業(yè)的競爭，最終是人才的競爭，吸引優(yōu)秀人才是煤炭企業(yè)塑造核心競爭力的基礎(chǔ)。一是要將企業(yè)未來發(fā)展愿景同個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，用事業(yè)留人；二是要將公平與誠信相結(jié)合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人；四是要淘汰庸才，實(shí)現(xiàn)機(jī)制留人。（4）加強(qiáng)企業(yè)員工職業(yè)道德教育。企業(yè)要提高競爭力，就必須提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；就必須不斷改進(jìn)技術(shù)，降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；就必須提高創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業(yè)道德素質(zhì)。企業(yè)員工職業(yè)道德教育一般內(nèi)容包括：愛崗敬業(yè)，忠于職守；熟悉法規(guī)，依法辦事；實(shí)事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業(yè)務(wù)，自強(qiáng)不息；改革創(chuàng)新，搞好服務(wù)等等。

2調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，使其向集團(tuán)化、多元化、專業(yè)化發(fā)展

煤炭企業(yè)向集團(tuán)化、大型化發(fā)展是世界煤炭工業(yè)發(fā)展的趨勢。一些發(fā)達(dá)國家的煤炭企業(yè)，如德國魯爾集團(tuán)，就是依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)，形成了強(qiáng)大的競爭能力。我國大多數(shù)煤炭企業(yè)的產(chǎn)量都較低，不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前，我國前十位煤炭企業(yè)的產(chǎn)量僅占全國總產(chǎn)量的15％。而美國前四家的煤炭企業(yè)占整個(gè)美國總產(chǎn)量的85％以上。綜合當(dāng)前國際國內(nèi)形勢，煤炭企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須提高企業(yè)戰(zhàn)略的管理能力和企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，實(shí)施大集團(tuán)的路子。通過實(shí)施企業(yè)間的兼并重組和優(yōu)化組合，組建大型煤炭集團(tuán)，增強(qiáng)抗御市場風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。河北省煤炭年產(chǎn)量約為八千萬噸，煤礦企業(yè)卻多達(dá)三百多家。其中產(chǎn)量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產(chǎn)量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規(guī)模企業(yè)帶動(dòng)，沒有深度開發(fā)的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強(qiáng)省。為改變現(xiàn)狀，河北煤炭實(shí)施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業(yè)由原來的三百多家減少到六十個(gè)，形成南“冀中”北“開灤”兩個(gè)年產(chǎn)5000萬噸以上的大型企業(yè)集團(tuán)，從而增強(qiáng)競爭力。

產(chǎn)業(yè)多元化也是提高企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的又一個(gè)途徑，煤炭企業(yè)作為能源生產(chǎn)企業(yè)，具有區(qū)別于其他產(chǎn)業(yè)的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質(zhì)儲量、開采技術(shù)等因素的制約，煤總有采完的時(shí)候。投產(chǎn)－發(fā)展－維持－衰老，是煤炭企業(yè)基本規(guī)律。因此煤炭企業(yè)為避免單一經(jīng)營格局導(dǎo)致的最終的關(guān)閉結(jié)果，應(yīng)該實(shí)施多元化經(jīng)營。以煤炭經(jīng)營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發(fā)煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發(fā)應(yīng)用潔凈煤技術(shù)，水煤漿技術(shù)，煤的液化、氣化技術(shù)等，拉長煤炭企業(yè)主體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，將煤炭作為原料在集團(tuán)內(nèi)部直接進(jìn)行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產(chǎn)品直接進(jìn)入市場，極大的提高了產(chǎn)品的附加值。同他們相比，我們國內(nèi)煤炭企業(yè)還有一定差距，還需進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中提升企業(yè)核心競爭力。

在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制，提高專業(yè)化水平對提高企業(yè)的核心競爭力也是非常有效的一條改革途徑。過去煤炭企業(yè)存在“大而全、小而全”的格局，“企業(yè)辦社會”的現(xiàn)象很普遍，造成企業(yè)包袱沉重、資源配置率低下、市場競爭力不強(qiáng)。百年老礦開灤就是這樣，下屬的每個(gè)礦都是各個(gè)機(jī)構(gòu)俱全，在國企改革的浪潮下，2002年開灤實(shí)施了主輔分離，成立了煤業(yè)、服務(wù)、經(jīng)貿(mào)等幾個(gè)專業(yè)化公司，優(yōu)化了結(jié)構(gòu)，精干做強(qiáng)了主業(yè)，做活了輔業(yè)，提高了生產(chǎn)專業(yè)化水平，增強(qiáng)了企業(yè)市場競爭力。

企業(yè)核心競爭力范文第4篇

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實(shí)行外包或是外購，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價(jià)值性

核心競爭力對于實(shí)現(xiàn)客戶看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競爭作用力，核心競爭力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競爭者更能滿足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄瑥亩诟偁幹姓加袃?yōu)勢。

價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強(qiáng)，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時(shí)，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強(qiáng)對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

三、實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個(gè)要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價(jià)值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競爭力策略的實(shí)例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機(jī)、便攜式CD機(jī)等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機(jī)PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計(jì)了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈。快餐行業(yè)的團(tuán)體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

企業(yè)核心競爭力范文第5篇

關(guān)鍵詞：核心競爭力；企業(yè)；市場

據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個(gè)主要原因。培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則。總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強(qiáng)大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟(jì)改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價(jià)格計(jì)算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個(gè)供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個(gè)個(gè)被打破，諸如地方保護(hù)、廉價(jià)資源、勞動(dòng)力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2．企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃剑〉昧祟H具潛力的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點(diǎn)行業(yè)、大型重點(diǎn)企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)。同時(shí)，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟(jì)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運(yùn)作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方式向知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進(jìn)行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達(dá)到了218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達(dá)到“一組先進(jìn)的技術(shù)的和諧組合”，而“先進(jìn)技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。

2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點(diǎn)：(1)價(jià)值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價(jià)值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時(shí)能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動(dòng)效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個(gè)企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時(shí)不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因?yàn)樵谏a(chǎn)實(shí)踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個(gè)企業(yè)，而不是企業(yè)的某個(gè)部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時(shí)間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇和科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時(shí)保護(hù)和創(chuàng)新。三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個(gè)優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強(qiáng)。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨(dú)特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對手在一個(gè)較長時(shí)期難以超越的競爭力。

(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑

1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進(jìn)行分析對比，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，揚(yáng)長避短。全面盤點(diǎn)企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進(jìn)行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實(shí)的分析報(bào)告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。

2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實(shí)使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點(diǎn)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達(dá)42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)楠?dú)特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因?yàn)檎憬髽I(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險(xiǎn)”、想過“千方百計(jì)”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍和企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實(shí)力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實(shí)際情況制定短期計(jì)劃和長期計(jì)劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。