前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業人員管理論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業人員管理論文范文第1篇

過度的壓力會導致巨額的經濟損失，英國、荷蘭等國每年因工作壓力造成的損失要占國民生產總值的10%.據世界衛生組織（WHO）統計，北美地區因壓力所付出的代價每年超過2000億美元。1993年國際勞工組織公布的一份調查顯示：美國因工作壓力而引發的經濟索賠占全部職業病索賠的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%.根據美國壓力協會的估計，美國的工作組中由于壓力問題造成的員工缺勤、離職、曠工、勞動生產率下降、高血壓、心臟病的醫療和經濟索賠，以及人員替換等方面發生的費用年均為2000～3000億美元；這為工作壓力所付出的經濟代價，這一數字超過了美國500家大公司稅后利潤的5倍[1].

預算人員在企業投標的過程中起著較為重要的作用，成功地報價不僅能為企業帶來項目，而且在一定程度上決定了企業的盈利空間，使預算人員成了最容易產生壓力的人群之一。研究表明：適當的壓力是有利的，而過多的壓力則影響著個人的工作表現。因此，適當的壓力管理不僅對于預算人員專業技能的正常發揮，也對其準確的主觀判斷起著非常重要的作用。然而壓力管理不僅與個人的壓力應對行為有關，而且與企業所給與的支持程度有關。

本文通過預算人員及參與者的研究，分析了組織支持、壓力和壓力源泉的關系，以及壓力水平的差異。組織壓力管理是一種應用在工作情景中的哲學，用來激勵個體和組織以減輕壓力產生的副作用[2].它通過優化組織結構減少潛在壓力源并為員工提供自我壓力管理培訓來實現。壓力水平的優化可以提高員工的工作能力并使其保持良好的心里狀況[3].組織壓力管理可以幫助個體克服畏懼和防止任何緊張心理。組織壓力管理大致上可以分為3個階段：在壓力出現前改變潛在的壓力現狀，當壓力產生時減少壓力產生的副作用和管理壓力已經產生的負面影響。

相應地，組織壓力管理可以分成3個不同的水平，即初級、二級和三級水平。在不同的階段，壓力管理的側重點是不同的[4].在初級水平階段，要采取措施調整或者減少工作壓力源對個體的消極影響。通過實現個人和環境的適應來優化壓力水平、行為和滿意度。在二級水平階段，主要是集中在壓力管理上。它使員工擴展身心技能，從而增加他們應對壓力的能力。在二級水平階段，要對個人壓力和應對方式進行有益調整采取激勵措施。在三級水平階段，組織要對那些因壓力而遭受到嚴重健康影響的個體提供治療和康復服務。這一階段的壓力管理是采取介入方式，如實施員工援助計劃和咨詢服務。通過提高個體的精神健康狀況，使組織和員工雙方受益。這一階段主要集中在對壓力的管理而不是減少壓力源。

2、組織支持

組織支持是為在工作場所工作的員工提供的咨詢服務，它對于員工的情感、心理和生理健康至關重要，是工作滿意的源泉[5].它幫助員工重新認識壓力狀態下的損害，同時，通過讓他們感到會有其他人提供必要的幫助來增強自身應對環境能力的信心。來自同事的支持能夠有效緩解工作壓力和有利于緩解壓力所造成的影響，同時，還有助于決策過程。

由于員工在組織中的需求包括正式和非正式兩個方面，組織支持相應的也包括正式和非正式兩個體系，這兩種支持對于員工處理角色和人際需求非常重要。認識到組織和個體的這些正式和非正式方面，可以為組織生活中的需求管理提供可選擇的補充方式。

（1）正式支持體系包括信息、設施、評估和情感支持，組織所提供的服務可以看作是組織的正式支持并通過在公司應用的實效性來衡量，它包括3個主要的類別：情感支持，職業發展和報酬體系。情感支持通過三項指標來衡量，即“娛樂活動”、“情感咨詢計劃”和“生活方式培訓計劃”。職業發展通過“專業技能培訓”、“個人發展計劃”、“深造補貼”和“職業咨詢計劃”來衡量。報酬體系通過“加班費”和“醫療保險”兩項來衡量。

（2）非正式支持包括來自工作場所同事的支持，它應該是組織正式支持的補充。通過調查者對同事和上級支持的程度來衡量來自組織非正式支持的效度。組織非正式支持包括同事支持和上級支持兩項。

3、組織支持、壓力和壓力源泉的關系分析

本研究采用調查問卷的方式對所有預算參與人員，包括預算員、計劃員、工程師、項目經理、采購員、項目經理和主管進行了調查。共有73名被調查者填寫了問卷。為了比較預算人員和其他參與者的壓力源及壓力水平的差別，本研究將研究對象分為：預算人員和其它預算參與者統計。研究采用了統計分析的方法對組織支持、壓力及壓力源的關系進行了分析。

（1）組織支持對壓力的影響。數據分析表明：相對于正式支持來說，非正式支持與壓力水平的相關程度較強，即非正式支持在很大程度上能夠減少預算人員的壓力水平。另一方面，正式支持與壓力水平之間有微弱的負向相關關系，說明正式支持對預算人員的壓力水平影響不大。對預算人員而言，“同事支持”和壓力之間存在非線性關系。在其它預算參與者組中，只有“職業支持”對壓力有顯著的負向影響。因此，相比較正式支持而言，組織所提供的非正式支持更能減少預算人員的壓力。

（2）組織支持對壓力源的影響。同正式支持相比，非正式支持對于減少與工作相關的壓力源更加有效。那些得到“上級支持”和“同事支持”的預算人員，很少會感到“工作沒有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他們能夠從上級和同事那里得到關于他們工作的建議、指導和幫助。由于有上級的大力支持，并被給予充分的信任，因此工作中的不安全感就會減少。然而，對于A型行為，上級支持越多，他們受到的壓力越大，這是由A型性格的特點決定的。A型行為較容易沖動、富有競爭性的，總是使自己處于忙碌狀態，并總是急于解決問題。因此，當上級支持提供給他們時，他們會覺得有更多的責任，壓力也隨之變大。對于正式支持，公司的“情感支持”能使預算人員放松，讓他們的壓力得到釋放。至于其它參與者，只有非正式支持對大多數壓力源有影響，包括組織壓力源、任務壓力源和個人（人際）壓力源。假如職員能夠從組織得到足夠支持，很少會發生缺乏自主性、缺乏反饋、工作與家庭沖突、工作負荷輕和較差的工作安全感的情況等。不過，正式支持似乎對其它參與者沒有影響，這與預算人員組的情況有顯著差異。

（3）產民預算員及參考者的壓力水平。不同職業的人所感受的壓力水平是不同的。研究表明預算人員的壓力水平通常比預算隊伍中的其它參與者要大。這種差異可能是因為他們在整個過程中的作用引起的。預算人員是決定工程報價的關鍵人員，而其它參與者是為促進預算的順利完成提供支持。為提供準確的評估，預算人員需要完成所有的細節工作，因此也承受更大的壓力。

對兩組成員來說，由于他們的任務性質和工作條件的不同，壓力的來源是不盡相同的（Gmelch,1982）。預算人員的壓力主要來自于：“不公平的待遇”、“缺乏反饋”和“缺乏自主性”。其它壓力源中，只有“工作與家庭沖突”使預算人員產生壓力。但是，對于其它參與者來說，在預算過程中沒有壓力源與壓力有關。因此，可以得出這樣的結論：同樣的壓力源條件下，預算人員更容易感受到壓力的存在，而非預算人員則不會感受到壓力的存在。

4、建議

本研究通過分析可以得出以下結論：一是預算人員比其它參與者承受更多的壓力。換句話說，當有壓力源時，預算人員比其它參與者更加敏感，更容易遭遇壓力。二是組織支持能夠減少壓力源。組織支持越多，壓力源越少。三是組織支持，尤其是“非正式支持”能夠有效減少壓力。

根據上述結論，組織壓力管理可以分為3個不同的水平，即初級、二級和三級水平，在壓力過程中，表示不同的階段。

（1）組織應當努力控制壓力源以防止轉化為壓力。本研究發現，對于兩個組來說，組織支持包括正式和非正式支持都能夠減少壓力源。情感支持，例如娛樂活動、職業或情感咨詢計劃和生活方式培訓，對預算人員的工作不安全感和反饋缺乏有影響，但是對其它參與者沒有影響，因此，更多的感情支持應當提供給預算人員。至于非正式支持，包括同事支持和上級支持都能夠有效減少兩組的壓力源。同事支持要求組織創造一種員工相互幫助的友好氛圍。上級支持是指預算人員和他們的管理者之間的關系，管理者應嘗試與下屬交流，例如，對于下屬遇到的問題給予及時的關注，幫助他們解決問題，以及當下屬工作出色時給予賞識。然而，對于A型人，組織支持越多，壓力源就會越擴展。此時，組織應當給予他們完成工作的足夠自由，因為他們通常會讓自己承擔盡量大的責任，即他們能夠控制自己來做好工作。

（2）組織的主要任務是集中在壓力管理而不是減少壓力源上。通過分析可以看出，組織對預算人員可以產生最大的影響，故它應當更加重視預算人員的壓力管理。當預算人員不可避免的產生壓力時，組織就面臨減少他們壓力感的問題。組織的非正式支持是減少壓力的有效途徑，這一階段組織采取的主要步驟是加強同事之間的交流和為上級支持提供各種渠道。對于其它參與者，只有職業發展與壓力有關，這表明當為他們提供的職業發展時，他們的壓力就會少，換句話說，當職業支持很少時，他們可能會有壓力。為其它參與者提供全面的預算技能培訓、個人發展培訓、進修津貼和職業咨詢計劃能夠使他們覺得壓力小。

（3）組織應當把重點放到壓力管理上而不是為了減少壓力源。當壓力轉化為對個體的傷害時，組織應當為他們提供治療和康復服務。在這一壓力水平的管理上可以采取介入方式，如員工幫助計劃和工作場所咨詢。通過提高個體的精神健康，使組織和員工都受益。

從根本上來說，建立從減少壓力源到壓力管理的整個系統對于建筑企業至關重要，員工和組織兩者都將從中受益。

參考文獻：

[1]許小東,孟曉斌。工作壓力應對與管理[M].北京：航空工業出版社,2004.

[2]Quick,J.C.,andQuick,J.D.（1984）。OrganizationalStressandPreventiveManagement,McGraw-Hill,NewYork.

[3]Munz,Kohler,Greenberg（2001）。EffectivenessofaComprehensiveWorksiteStressManagementProgram：CombiningOrganizationalandIndividualInter

ventions,InternationalJournalofStressManagement,8,1,49-62.

[4]CooperC.L.andCartwright,S.（1997）。AninterventionStrategyforWorkplaceStress,JournalofPsychology,49,11-28.

企業人員管理論文范文第2篇

    管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物,人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的,這就需要管理,因而,管理是一個既古老又年輕的課題,當人類學會群體勞動時,便開始為人們所注意。到現代社會,管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門,管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動,而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展,形成了許多人力資源管理的理論,在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣,企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。

    “企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合著的《尋求優勢:美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出,在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標,更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段,甚至也不是科學技術,而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量,特別是人力資源的管理和使用,統一于共同的指導思想和經營哲學之中,匯集于一個共同的方向,進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。

    根據彼得斯和沃特曼的總結,美國總成功公司的“企業文化”原則為:①樂于采取行動;②接近顧客;③自主和企業家精神;④通過發揮人的因素來提高生產率;⑤領導自身力行,以價值準則為動力;⑥發揮優勢,揚長避短;⑦組織結構簡單,公司總部精干;⑧寬嚴相濟,張弛結合。

企業人員管理論文范文第3篇

1企業人力資源管理的風險表現

企業人力資源管理風險主要表現在以下兩個方面。

1.1人為風險

人為風險就是因為企業管理人員的主觀故意或者由于粗心大意而導致企業的利益受到損失。人為風險主要表現為：一是主觀故意損害企業利益的行為。企業的管理者為了實現自己的私利，他們會采取各種不正規的途徑甚至采取違法的行為，以此實現自己的目的。在現實工作中因為企業管理者的故意行為導致企業利益受損的行為主要有企業的管理者挪用公款，制造虛假信息，任人唯親形成自己的利益集團等，嚴重阻礙企業的日常決策；二是非故意損害企業利益的行為。任何事物都是具有其內在規律的，違反其內在規律就會影響事物的發展，企業要想實現可持續發展就必須要遵照企業的發展規律執行，但是在企業的經營管理中，企業的管理者為了實現企業的快速發展，他們往往會采取各種極端的辦法以此提高企業的經濟效益，結果適得其反。同時企業的也會影響企業的發展。企業的主要體現在企業的成熟階段和成熟后階段，由于該階段企業已經進入高速發展階段，企業的管理者在內心就會形成一種驕傲自滿的心態，他們在決定時高傲自滿，不聽從他人的意見，導致企業的決策缺乏全面性考慮。

1.2非人為風險

非人為風險主要是針對人力資源管理的結果不是由人所能控制與預測的，其主要表現為：一是因為環境的變化而導致企業管理的失敗。企業在市場競爭中會面對許多變數，這些變數足以會影響到企業的發展，比如國家某項政策的出臺會對某個產業的發展產生巨大的影響，比如我國對能源消耗的控制政策，導致我國的煤炭市場非常的不景氣，嚴重影響煤炭企業的經濟效益。再比如企業的人力資源招錄結構不合理，導致企業的人力資源過剩、不足等；二是員工的疾病、傷殘以及病故等。人是不同于機械設備的，人在工作期間會遇到突發事故而導致傷殘而不能從事工作，這些變化是企業所不能預測的，并且會影響企業的發展戰略。

2企業人力資源管理風險產生的危害

企業人力資源管理風險的產生會對企業產生巨大的影響，結合筆者工作經驗，雖然人力資源管理風險的表現形式不同，但是其產生的最后危害效果是相同的，本文主要將企業人力資源管理風險的危害歸為兩大類：

2.1有形資產的危害

企業的有形資產是企業重要的生產元素，因為人力資源管理風險的產生導致企業有形資產的流失與損壞：一是企業的管理者出現故意損害行為，比如貪污、盜竊以及挪用公款等都會引起企業資金的減少，造成企業的流動資金不足。而且企業的管理者有了私利行為就會影響企業的發展戰略，導致企業不能按照預定的投資計劃實施；二是員工的傷殘、病故等導致企業的人力資源培訓增加。員工在進行上崗之前都會經過一系列的培訓，而員工進行人力資源的培訓則需要企業支付一定的費用，一旦出現員工病故等意外事件后，企業不得不從新招錄新的員工，這就無形增加了企業的人力資源培訓費用；三是企業員工不滿企業決策或者對企業的福利感到不滿而做出有損企業利益的行為，導致企業的有形資產受到損失。

2.2無形資產的危害

無形資產是企業寶貴的財富，尤其是在市場競爭激烈的環境下，無形資產是企業參與市場競爭關鍵因素。一旦企業的無形資產受到損失，那么會給企業帶來致命的傷害。首先，人力資源管理風險對企業的品牌造成巨大損失。員工在流失以后，他們會將對企業的各種不滿發泄出來，而這種發泄更多的表現為對企業的惡意攻擊誹謗，結果造成企業在市場中的形象大打折扣；其次，也會造成企業技術的流失。企業在發生人力資源管理風險之后，企業的核心技術有可能會被泄露，因為科技人員的離職，也會將其掌握的技術一并帶走，進而導致企業缺乏市場競爭的核心技術；最后，也會影響企業文化的建設，破壞企業良好的氛圍。企業文化的建設離不開企業員工的共同努力，一旦出現人力資源風險就會導致企業原有的利益關系發生扭曲，導致企業的人際關系惡化。

二防范企業人力資源管理風險的對策

基于人力資源管理過程原理，企業人力資源管理風險的防范主要包括：風險回避、風險控制以及風險轉移，具體到企業的人力資源管理中要根據相應的現狀采取不同的風險防范手段。但是根據企業管理的多樣性特點，做好企業人力資源管理風險防范需要將風險回避、風險控制以及風險轉移相結合。

1回避企業人力資源管理風險

回避風險是人力資源管理風險管理最直接的手段，也是最笨拙的方式。回避風險是一種被動式的管理模式，采取回避風險模式需要根據企業的人力資源管理現狀而應用，不能一因為擔心風險就回避，比如企業在應聘相關崗位人員時，企業害怕通過外部招聘而來的人員不能適應企業現有的崗位，結果企業則為了回避招聘風險，他們選擇內部競爭的方式獲取能夠勝任此崗位的人員，雖然此種做法能夠避免企業遭受人力資源招聘風險，但是同時也喪失了外部招聘給企業帶來的潛在利益。但是在遇到一些特殊情況時，仍然需要采取回避風險的措施。一是放棄風險項目和活動。企業在經營過程中會遇到各種不可預測的風險，而這些風險可能會給企業帶來致命的損失，比如煤礦企業在生產經營中為了擴大生產他們可能開拓其他省份的市場，但是由于不了解當地的市場行情以及有可能會發生人員招聘的風險，導致員工素質底下，為此企業就需要放棄這個投資項目。再如當煤礦企業組織某項活動時，在組織或者舉辦的過程中出現了預想不到的事情，對此煤礦企業則需要及時地取消此活動，避免出現人力資源風險。二是免除風險單位或者個體。煤礦企業為了擴大市場份額，其必然要開拓海外市場，如果煤礦企業的海外市場環境比較差，那么就會導致企業員工的個人安全受到威脅，給企業的喏人力資源管理帶來風險。

2轉移企業人力資源管理風險

轉移企業人力資源管理風險的主要措施是：一是保險。由于煤礦企業的生產過程存在較大的安全事故風險，因此企業則通過為企業員工購買各種保險轉移企業所承擔的人力資源管理風險。比如煤礦企業在給員購買基本的醫療保險、工傷保險、、養老保險的基礎上，還要購買一些意外傷亡保險等商業保險；二是人力資源外包。人力資源外包是將企業用工人員的關系轉移給企業外部單位，降低企業培訓員工、管理員工的各種費用；三是擔保。擔保是企業人力資源管理風險控制的技術手段，是保證人對被保證人違規行為的一種承若。通過擔保可以有效地降低員工的流失風險發生。

3預防風險

企業人員管理論文范文第4篇

隨著知識經濟的發展，越來越多的管理者開始意識到了人力資源的重要性。采用科學的方法對于人力資源進行規劃和管理是每個企業應當解決的首要問題。西奧多?舒爾茨曾說：“企業的人才資源是衡量一個企業整體競爭力的標志。在科技高度發達的今天，沒有人才的企業如同一灣死水。只有擁有關鍵人才，企業才有不竭的發展動力。”也就是說未來企業的競爭是人才的競爭，哪個企業擁有雄厚、廣泛的人力資源，就會在的激烈的市場競爭中占有相對優勢。所以企業都在想方設法地把自己的人力資源管理做強做大。

關鍵詞：人力資源；管理；激勵

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-116 -02

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

第一方面。對人力資源外在要素――量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

另一方面，對人力資源內在要素――質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

企業的人才資源是衡量一個企業整體競爭力的標志。在科技高度發達的今天，沒有人才的企業如同一灣死水。只有擁有關鍵人才，企業才有不竭的發展動力。人力資源是社會經濟發展的第一資源已成為社會的廣泛共識，招攬人才、使用人才、培育人才、留住人才成為現代企業人力資源管理的主要內容。

一、創業企業人力資源管理存在的典型問題

目前，我國創業企業數量已達4200萬個，占全國企業總數的99.8%。創業企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60%、57%和40%，提供了近80%的城鎮就業崗位。創業企業在我國的經濟社會發展中發揮著不可或缺的作用，然而，創業企業的發展也存在著各種各樣的問題，尤其是創業企業人力資源管理問題，嚴重制約和影響我國創業企業的發展。

（一）員工整體素質偏低

近年來，創業企業已成為我國擴大就業的主渠道，提供了近80%的城鎮就業崗位。絕大部分的有、集體企業改制、轉制后的富余人員、下崗職工、農民工等在創業企業實現了再就業，這造成了具有較高文化水平、業務能力較強的員工比例直線下降，進而導致員工整體的素質偏低。這在一定程度上制約了企業未來的發展。

（二）工作技能熟練的員工缺乏

伴隨著企業老職工退休，新進的職工缺少實踐經驗，中高級技工呈斷層現象，許多關鍵崗位技術人員青黃不接，企業難以引進高層次人才。好的人才不愿到創業企業，差的創業企業招聘急需人才更為不易。

（三）人才流失嚴重

由于社會、歷史和自身等原因，我國創業企業在競爭中長期處于弱勢，導致人才流失比較嚴重。目前，我國創業企業中高級人才的流失率高達30%，這給企業帶來的負面影響巨大，最終可能影響企業持續發展的潛力和競爭力。其主要表現在，創業企業每年都招聘一定數量的大、中專畢業生，這些畢業生選擇來到企業后，有的利用其所學知識為企業的發展踏實工作，做出成績，做出貢獻，有的成為企業的經營管理骨干和生產技術骨干。而有的只是把企業當跳板，干上一兩年積累了一些工作經驗，便跳槽到其他企業，如此一來，幾年下來，能夠留在企業的大、中專畢業生少之又少，公司成為其他企業的培訓基地。這造成生產骨干、技術人員外流，關鍵崗位嚴重缺員。

二、原因分析

（一）對人力資源管理的重視程度不夠

創業企業對人力資源管理不夠重視，很多企業中甚至沒有專門設置人力資源機構，其職能大都由總經理辦公室兼任，即便是設置了人力資源管理機構的企業，也僅僅把人力資源部門當作一個非生產、非效益的被動一般管理部門，而并沒有直接參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中，從而發揮其應有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發工資、管理員工檔案等簡單的人事任務，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（二）人才培養滯后

多數企業引進人才只是為了使用人才，員工進企業后往往吃老本，得不到新知識、新技能的充實，造成職業能力的下降和失去工作熱情，達不到企業期望的創新成果。有的企業是忙的時候，顧不上員工培訓，閑的時候沒錢搞培訓，員工隊伍的整體素質得不到提高，人力資源缺乏競爭優勢，企業的綜合競爭力下降。

（三）企業文化建設缺位

不少創業企業沒有自己的企業文化，也沒有意識到企業文化對企業發展的重要性，更不知如何去建立企業文化。有的企業雖然在員工手冊上寫了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上管理潮流而已。縱觀國內外的企業發展，凡是能夠長久生存發展起來的企業都有自己的企業文化。企業文化作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。

（四）激勵制度不符合實際工作需要

我國創業企業普遍缺乏具有吸引力的薪酬體系，對企業急需的人才，既要馬兒好，又要馬兒不吃草。企業的用人機制也不健全，有些企業經營者的隨意性強，論資排輩，任人唯親，養不住人才。同時，企業的分配制度也存在不公正問題，沒有真正體現向人才傾斜、與業績掛鉤的分配原則，貶低了人才所創造的價值。

三、創業企業人力資源管理未來需要采取的措施

（一）培養管理員卓越的組織能力

建設一支堅強有力的管理人員隊伍是確保企業決策得以貫徹執行的關鍵。其管理重點應是責任心和執行力，強的責任心是確保強的執行力的前提，只要管理人員的責任心增強了，敬業精神也就到位了，遇事就不推，遇難就不會縮，各部門之間團結協作就多了，彼此相互推諉就少了，就能一心抓在工作上，不折不扣地執行有效的決策，確保預期目標的實現。

（二）打造有競爭能力的員工隊伍

有競爭能力的員工隊伍主要體現在員工的工作技能較高，包括經濟管理，生產技術等多方面的專業人才。與大企業相比，創業企業科技人員隊伍數量與技術創新能力方面存在一定的差距，但只要堅持用圍繞企業的主導產業、主導產品、未來競爭和發展的需要，確定技術創新目標，在經費投入，工作條件上給予大力支持，就能夠在企業自主創新中取得好的成就。因此，要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須鼓勵員工不斷地學習。企業必須創造條件為員工提供各類培訓，使之能夠不斷地取得自身進步和提高。還要強化高技能人才隊伍艱苦創業，不屈不撓、開拓創新的精神建設，創業企業技術創新條件相對較差，如果沒有艱苦創業、不屈不撓、開拓創新的精神，將很難取得技術創新的突破，企業要為他們創造條件，支持鼓勵他們在不斷探索中實現創新。

（三）塑造企業文化，激發員工源動力

企業要吸引和留住人才，必須要建立一個良好的文化氛圍，舒心的工作場所。企業要熱愛員工，一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工產生內心的共鳴，激發員工的主動精神和創造潛能，最大限度地調動和發揮人的積極性，促進事業又好又快發展。企業要樹立“以人為本”的管理思想，把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展得到充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境，大力倡導愛崗敬業、求真務實的奉獻精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業文化，進一步促進員工的團結、合作精神，增強企業的凝聚力和戰斗力。

（四）構建靈活多變的激勵制度

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度，人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。關于人才激勵，很多創業企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這是不充分、不完善的，創業企業人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。公司要公平、公正，真正做到能者上、庸者下。獎懲要公開，通過獎懲使企業廣大員工知道應該揚棄什么，知道應當向身邊的員工學習什么，以便通過獎懲和鞭策人們揚善棄惡，樹立正氣、抨擊邪氣，通過獎懲不斷提升員工的自身素質，不斷提升企業的凝聚力和戰斗力。其次要構建合理的激勵機制，企業可以通過適時對薪酬結構的調整作為激勵督促員工的主要手段，獎勵員工應反映出他們對公司的貢獻，而不能采用學歷的高低和公司工作的長短標準，使員工意識到自己與公司同舟共濟，為公司成功不遺余力地做出自己的貢獻。

四、結論

創業企業為了實現可持續發展，必須要認識到目前在人力資源管理工作中存在的問題，并從培養管理員卓越的組織能力、打造有競爭能力的員工隊伍、塑造企業文化，激發員工源動力以及構建靈活多變的激勵制度四方面做出努力，才能使人才的數量、結構以及質量與企業的發展戰略相匹配，才能實現企業預定的發展目標。

參考文獻：

[1]鄭曉明.人力資源管理導論[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2]趙黎明.國有企業人力資源管理的改革策略[J].安徽農業大學學報（社會科學版），2003，（06）.

[3]張德.人力資源管理[M].北京：企業管理出版社，2002.

[4]羅伯特?史雷特.杰克?韋爾奇的29個領導秘訣[M].北京：中國財政經濟出版社，2003.

企業人員管理論文范文第5篇

經濟環境的變化，帶來的企業工作環境、用工方式、員工待遇等等一系列的變化。為了更好地應對經濟全球化的趨勢，跨國公司對員工的聘用走向人唯才，不論國籍、膚色等，公司內員工與其它不同文化背景的員工同在一個辦公室；其次，網絡科技催生了新的組織架構，使得原本固定在辦公場所的工作也可能被分散在全球各地，在文化背景不同的情況下，跨文化溝通與協調也就變得相當重要了。同時，由于對外投資大幅度擴增，全球產業結構的變革，勢必帶來勞動力的跨國轉移流動。面對當代經濟環境的快速變化，企業公司除了采取彈性的企業管理方式外，還必須擁有一定數量、具備核心競爭力的管理者。換言之，企業公司為了適應當代經濟環境的改變，其所需的人力資源除了要具備一定的市場洞察力外，還要具備能解決社會、文化及政治等復雜問題的技能，以適應快速變化的經濟環境特性。

二、人力資源管理發展的趨勢

企業管理中，人的問題永遠是最復雜、最重要、最棘手的問題，因此，人力資源管理必須著眼于人的未來和全面發展。現代計算機和通訊技術的不斷發展，也為人力資源的新發展提供了技術支持，新時期人力資源管理呈現出諸多新的發展趨勢。從總體上來說，人力資源管理將會出現如下六個方面的趨勢：

（一）人力資源管理成為企業戰略規劃與戰略管理不可分割的組成部分

人力資源是企業最重要的資源，其不僅僅是人力資源部門的工作，而是整個企業的戰略性工作之一，是最高層管理者必須關注的事情。因而企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。人力資源將會從一個次要的、服務支持型的部門轉變為保證和提高公司核心競爭力的關鍵性部門。人力資源管理從行政職能發展為服務支持職能。未來，人力資源管理會走向更加成熟的自我團隊管理，人力資源部門將會越來越多地扮演戰略管理的角色，更大效率和效益地推動整個部門的運作能力和功效。

（二）人力資源管理全球化、信息化

隨著世界各國經濟交往和貿易的發展。全球經濟日益成為一個不可分割的整體，這種經濟變化趨勢已徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業在全球內資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要課題。此外，知識經濟也是一種信息經濟、網絡經濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現出鮮明的信息化和網絡化特征。人力資源管理信息化手段的應用，可以大大減輕人力資源管理的事務性工作負擔，提高對于人力資源信息的處理、加工、分析和應用能力，實現企業各類各級管理人員對于人力資源管理的資源共享和合作協調，并且，與企業ERP系統進一步整合，使人力資源管理信息系統與其他職能管理信息系統相結合，充分發揮人力資源管理的職能作用。

（三）注重知識型員工的管理，員工自我管理意識加強

在知識經濟時代，知識工作者是一個全新的工作群體，他們自身掌握著部分生產工具———知識，不像傳統的勞動者那樣一無所有，只能出賣自己的勞動。這一特征決定了企業管理者與知識工作者的關系已不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關系，而是有著不同程度的合作關系。在這種情況下，人力資源中的一部分———知識型員工成了企業關注的重心。為了獲取和控制更多的由于知識經濟帶來的創新利潤，企業人力資源管理就應樹立“知識管理”的思想，突出人力資源管理的知識意識、共享意識和效益意識。同時，企業應以新思維、新方式來看待員工，從全新的角度出發在公司中發展人力資源服務。企業應該從員工的需求出發，提供令人滿意的人力資源服務，吸引人才，留住人才，激勵人才，發展人才。在現代企業管理中，企業必須先贏得員工，才能更好地吸引客戶，創造效益。因此，現在人力資源管理中，必須加強員工管理，特別是知識型員工，提供員工滿意的人力資源產品和服務。

（四）人力資源外包服務發展迅速

在過去的三十年中，每年人力資源外包的增長率超過了百分之十五。2011年，僅上海外服、中智公司和北京外企人力資源服務有限公司三家人力資源服務企業的收入就近100億人民幣。在人力資源外包服務中，外包人員不僅提供高效率和高質量的服務，而且能為企業節約大量雇傭整條人力資本鏈的人力、物力和財力。同時，由于經濟預期下調，裁員的可能性大大提高，這不僅僅是一筆資金的支出，更是對企業聲譽和員工士氣的考驗，人力資源外包服務可以很大程度上避免了裁員，增加企業在人員配備上的靈活性。因此，今后人力資源外包服務將會成為成為一種趨勢。

（五）跨文化管理日益突出

隨著我國企業的逐漸發展壯大，以及全球人力資源的快速、自由流動，越來越多的外國人進入中國企業，中國人也越來越多地走向外資企業，由于管理習慣的不適宜、認同差異、文化差異等，產生了跨文化障礙與沖突。跨文化管理就是運用跨文化優勢消除文化差異的沖突。對于人力資源管理者而言，要有效管理多元文化，就需要在文化尊重與認識的基礎上，依據環境的要求和公司的策略需求，解決文化沖擊與差異問題。人力資源管理中，跨國公司的本土化早已深入人心，這也是跨文化管理的重要舉措，然而很多問題也隨之而來，全球高層失控，例如2012年微軟的梁念堅、沃爾瑪的陳耀昌等。究其原因，人才的培養是一個漫長的過程，如何培養和利用本土員工，特別是高層管理者成為跨過公司的一個新課題。

（六）勞工關系管理上心理契約的重要性增加

在勞動合同的基礎上，勞資雙方構建平等的權利義務關系，然而僅靠這一紐帶是遠遠不夠的。因此，作為調節員工與企業關系的心理契約就顯得尤為重要。在人本管理理念指導下，一方面，企業依據勞動法規、市場法則充分保障員工的就業權利、薪酬福利水平和學習成長發展機會；另一方面，企業應關注員工對組織的心理期望與組織對員工心理期望之間的默契值，共同建立美好的可共同實現的目標，允許員工在企業中實現自我價值、自我實現。共同的目標、相近的價值觀及心理上的相互感激，建立了比薪酬、合同都更為牢固的關系紐帶，使勞工關系從對立緊張的沖突狀態轉變為理解融合互補的戰略伙伴關系。

三、小結