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壽險企劃方案范文第1篇

關鍵詞：現代管理；服務方式；國企檔案管理

在企業發展過程中，檔案扮演著不可取代的重要作用，其對企業進行數據分析、市場預測、做出重要決策、輔助生產經營以及解決一些經濟糾紛等方面發揮了至關重要的作用。但隨著企業現代化的發展，企業中尤其是國企檔案管理還沿襲著傳統的檔案管理模式，沒有進行及時地創新和發展。當下國企檔案管理在速度、質量、效率等方面都亟待提高以滿足市場及企業運營的需求，現代化管理手段和服務方式的應用不僅能夠幫助當下國有企業提升企業的檔案管理水平，促進檔案管理的信息化建設，更能從根本上幫助企業提高運作效率和工作水平，從而對提升企業整體核心競爭力，實現企業的現代化發展起到強有力的支撐作用。

1 當下國有企業檔案管理的現狀及問題

隨著市場經濟愈加開放，國有企業從壟斷性市場中脫離出來，不僅要面對同行業的競爭，包括民企、私企、外企等，還要面臨著國際市場的競爭，在追求“高效率、高質量、高收益”的競爭市場中，國企雖然有著一定的政策支持且前期有一定的平臺優勢，但國企“節奏慢”的特點容易在競爭中處于劣勢，而國有企業檔案管理目前也同樣存在一定的問題需要解決。

1.1 檔案質量管理

在這個信息爆炸的時代，國有企業需要保存和處理的文件檔案也日益增多，如何在數量大幅增加的情況下保證檔案的質量成為首要問題。企業的發展通常伴隨著活動內容的增加，一些業務的擴展和行業的跨界合作也讓日常經手的檔案文件種類、數目激增，如果不能保證這些文件檔案的管理質量，在后期項目落地或者有新工作需要進行參考時，一是查閱起來較為麻煩，二是資料很可能產生遺失，為公司帶來不必要的損失和麻煩。

1.2 檔案的進一步開發利用

很多國企確實比較注重檔案的管理，但大多數只是遵照質量管理文件執行，具體檔案管理起到什么作用并沒有受到足夠的重視。如果對檔案的管理僅僅只停留在簡單的整理、編目上，則檔案就失去了其管理的價值，我們應當知道檔案對于企業未來發展起到的不可或缺的重要作用，提高檔案利用率，對檔案作進一步的開發利用將有助于企業挖掘和分析出資料背后的潛在價值，幫助企業規避風險。

1.3 檔案管理人員的素質有待提高

電腦已經成為了每個企業必備的電子設施，但許多國企中并未將檔案管理與現代科技手段相結合，一方面是企業領導未意識到電子檔案管理的必要性和重要性，另一方面則是因為檔案管理人員的素質水平普遍不高，不能對電子設備有效利用。隨著電子設備的普及，許多重要文件資料都開始以電子檔的形式出現，如果檔案管理人員素質和專業水平達不到檔案電子管理要求，企業則無法正常與社會、市場進行接軌。

除以上問題外，當下國企檔案管理還存在著諸多亟待解決的問題，包括檔案科目分類不合理、未建立科學的系統性的管理模式、信息化管理不完善等。

2 現代化管理手段與服務方式的應用

國企檔案管理問題突顯的最根本原因在于其并沒有引進現代化的管理手段和服務方式，導致檔案管理無法跟上信息化社會的高速發展態勢，繼而難以保證企業的可持續性發展要求。因此，為了達到符合企業發展長遠利益的目標，尤其是對于正在進行大量改革和轉型的國企而言，利用現代化管理手段和服務方式就顯得尤為重要。

2.1 充分認識國企檔案管理現代化的必要性

受傳統檔案管理思維的影響，一些國企管理檔案的方式方法依然遵循老舊思想，難以在管理手段和服務方式上進行有效提升，從而造成了落后的檔案管理與企業對檔案信息日益增加的需求之間的矛盾逐漸凸顯。無論是國企高層還是從事檔案管理的人員，都必須及時轉變觀念，意識到企業檔案管理現代化的必要性和緊迫性，提升檔案管理效率，為企業長遠發展和健康運營提供保障。

2.2 利用先進技術手段進行國企檔案科學化管理

引進現代化手段有助于實現國企檔案管理信息化，其中包括利用數據挖掘技術對檔案資料進行深度分類、歸檔和分析；利用數據存儲技術對檔案資料進行有效儲存，免去人工存檔所耗費的時間與精力；利用數據安全技術對儲存數據的輸入與輸出進行管理，保證企業資料信息的安全；利用數據檢索技術對已存檔的信息資料進行隨時隨地的清查與閱覽，極大地提高了檔案檢索的效率等。這些技術手段的應用為國企檔案管理提供了一個有效的管理平臺，在傳統管理方式方法的基礎上實現了信息化發展，同時也增加了企業資料的信息載體方式，方便對企業檔案進行整體清理和檢索查閱。

2.3 提升工作人員整體素質水平

企業現代化速度的日益加快導致企業檔案的管理模式也從簡單往復雜開始過渡，資料的門類越來越多，內容越來越交錯復雜，這就需要企業管理檔案的人員專業素質隨之提升，考慮到企業檔案的特殊性和重要性，檔案管理人員在上崗時必須經過專業培訓，對于檔案整理以及科學化管理有了一定程度的基礎之后再上崗，且上崗之后有必要不定時對工作人員進行培訓。在綜合檔案管理的第一線必須對工作職責和工作內容有清晰的認識，在崗在責，提高保密意識，維護企業利益。

除以上幾點之外，企業還可根據自身需要與合作單位建立共享數據庫，進行資源和信息共享，一方面節省了市場調研和數據考察的成本，另一方面也為內部員工建立了一個可以有效溝通的平臺，不過值得注意的是要做好企業內部數據的安全管理。

3 小結

現代化管理手段和服務方式在國企檔案管理中的應用實際上實現了管理體制的創新，一方面是傳統向新時代的過渡，在這一過程中不斷“取其精華，去其糟粕”，精簡不必要的流程，淘汰落后過時的方式方法；另一方面也是檔案管理工作內涵的外延，檔案管理信息化意味著企業已經開始轉變觀念和思想對傳統的檔案管理方式進行革新，同時也意味著企業開始意識到檔案資料對于企業發展的重要性。為適應國企信息化建設和檔案管理現代化的要求，國企檔案管理工作還有很長一段路要走，隨著科學技術的不斷更新，現代化管理手段和服務方式也將處于不斷變化的過程中，如此才能順應社會和市場的需求，實現檔案管理乃至整個企業的可持續性發展。

參考文獻

[1]祝偉偉，汪英，齊曉玲.對現代國有企業檔案管理的思考[J].辦公室業務（管理與實踐經緯）.2012（09）：84-86.

[2]談清輝.國有企業科技檔案檢索方法提升與大數據管理探究[J].檔案學研究.2014（5）：60-63.

壽險企劃方案范文第2篇

其實于平保而言，引進外資股東的動作，此前早已有之。

1993年12月17日，平安第一家在國內吸收外資參股。

2000年4月1日，“關于重新印發《向保險公司投資入股暫行規定》的通知”（保監發「200049號）中第六條的規定，參股國內中資保險公司的全部外資股東股份，不得超過該保險公司總股本的25％。此時，平保的兩家外資股東-高盛集團有限公司和摩根士丹利毛里裘斯投資控股有限公司，其合計持股比例僅為13.73％。

2002年5月，平保副總經理孫建一向外界透露，平保正在和許多跨國金融集團接觸，商談政策允許的剩余10％的股權出讓空間，并計劃增發外資股份。

由于外資股東篩選難度較大，平安保險的增發工作至今沒有開始。此次等待國務院批準的擬增發的2.467億股外資股份，是經過與認購方匯豐保險控股有限公司（下稱“匯豐保險”）反復談判的結果。匯豐保險準備溢價認購平保增發的2.467億股股份。認購后，所有外資股東在平保的持股比例共計23.73％；平保第一大股東仍為深圳市投資管理公司，持股比例16.6％；匯豐保險成為平保第二大股東。

匯豐保險控股有限公司注冊地在英國，是匯豐集團的全資附屬控股公司，專門負責匯豐集團全部保險業務的管理工作，其主要業務經營區域包括亞洲、歐洲和美洲。從1998年至2001年，匯豐保險的保費收入以每年超過12％的速度增長，2000年保費收入超過80億美元，利潤占匯豐集團總利潤的10％以上。

若上報方案最終得批，增資后，平保注冊資本金將由原來的人民幣22.2億元增加到24.67億元，總股本達到24.67億股，其中匯豐保險持股比例為10％。根據《向保險公司投資入股暫行規定》中第六條規定，單個外資股東股份不得超過保險公司總股本的10％-匯豐保險已經達到外資持股比例的上限。

2002年6月26日，保監會下發“關于確認中國平安保險股份有限公司發起人及其變更章程的批復”，確認中國工商銀行、招商局蛇口工業區有限公司、中國遠洋運輸（集團）總公司、深圳市財政局、深圳市新豪時投資發展有限公司為平保的發起股東。1997年1月16日平安保險進行股份制規范重新登記時，發起人也是上述5家。目前，除工行股份為深圳市投資管理公司持有外，其他未變。

引資變局

有資料統計，截至2000年底，全國壽險業利差損累計為450多億元。雖然保監會于1999年6月，將原來的8.8％、7.2％、6.4％、5％的預定利率下調到2. 5％，避免了新的利差損，但是，在國內現有保險資金運用收益達不到預期水平的情況下，原有高利率保單還會繼續產生利差損，并逐年增加。保監會認為，為有效解決利差損，吸收外資增資擴股、優化產權結構，是可行的出路之一。

對于匯豐的入局，平安保險高層人士認為，匯豐保險的認購價格較高，認購股份形成的溢價資金可以改善平保的償付能力，緩解往年的利差損。同時，匯豐保險具有豐富的保險管理經驗，參股后可以進一步提高平保的風險防范能力。在保險產品方面，特別是在個人金融服務上，匯豐保險也具有很大優勢，參股后可以加強平保在個人金融服務領域的競爭力。

出于同樣的考慮，在平安保險的引資與增發方案上報國務院的前后，國內壽險界的另外兩大巨頭-中國人壽和太保人壽也正在或準備推行類似的計劃。

2001年11月，完成了產、壽險分業經營機構體制改革的太保人壽，開始了以此為目的的增資招股。

2001年12月4日，太保人壽經過對多家保險公司的比較、分析、篩選后，經保監會同意，準備吸收澳大利亞AMP股份有限公司、英國PEARLASSURANCEPL C.和倫敦人壽保險有限公司等三家公司參股。

外資公司擬參股的具體方式為：由太保人壽發行3.31557922億新股，外方三家股東以每股10.1385元人民幣的價格，以美元現匯全額認購太保人壽增發的新股。

其中AMP公司認購13315.5792萬股，持股比例為增資后總股本的10％；PE ARL公司認購13315.5792萬股，持股比例為增資后總股本的10％；倫敦人壽認購6524.6338萬股，持股比例為增資后總股本的4.9％。增發與參股完成后，太保人壽總股本為13.31557922億股，外資認購的溢價部分作為資本公積。

此方案獲批已半年有余，但太保方面卻至今仍沉默得耐人尋味。

“我們暫時不對外這個消息。”當記者致電太保人壽企劃宣傳部總經理陳麒輝時，后者僅僅如此表示。

而據消息人士透露，由于擬參股的其中一家外資保險公司以調整企業亞洲發展戰略為由借故推托，參股計劃在入世之后流產。但此消息未得太保方面證實。

與此同時，中國人壽的股權改造工作也正在啟動。

公司副總經理苗復春表示，他們正在尋求與一家規模大、有影響力、與中國人壽在業務上有互補作用的外資公司結盟。中國人壽提交保監會的一份“中國保險業改革和發展問題”

的研究報告指出，可將國有獨資保險公司的公司形式，改造成為國家控股、外資參股、員工持股的股份有限公司，且使外資參股的比例達到政策規定的上限25％。據中國人壽發展研究部有關人士透露，目前接觸的對象很多，其中包括美國花旗銀行、美林證券和雷曼兄弟集團等國際知名企業集團。

壽險企劃方案范文第3篇

[關鍵詞] 平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事Anthony Philip HOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO 、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（Embeded Value）和新業務內含價值（New Business Embeded Value）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。

五、注重發展研究和戰略規劃，積極拓展業務領域

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的Richard Jackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾?波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

壽險企劃方案范文第4篇

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

壽險企劃方案范文第5篇

零售部是一個充滿著挑戰和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長，為將來的發展打好堅實的地基。我絕對服從領導對我的安排，我將會用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰，用我辛勤的汗水為支行的發展添磚加瓦。下面給大家分享關于零售業的工作總結，方便大家學習。

零售業的工作總結1三個星期轉眼間匆匆而逝，為我的零售部實習畫上了圓滿的句號。我剛來零售部實習的時候滿心歡喜，充滿期待，這是一個新的崗位在等待著我，全新的挑戰要我去一一面對，更重要的是全新的知識以及先進的待人處事之方可以讓我認真的學習、領悟。但是由于種種原因在我得知我的實習時間只有不到一個月的時候，我的心情有些許低落，但是我馬上調整了過來，因為能夠來零售部實習已經是行領導對我們的恩賜與栽培，所以能夠在最短時間學習最多的知識成為了我的壓力與動力。

在這短短的二十一天里，我抓緊每一分每一秒，努力學習業務技能，細心向前輩們請教業務流程和經驗。同時利用業余時間學習文件，吃透工作環節中的每一個細節問題，盡全力做到多快好省的完成每天領導下達的任務。如今我已經能夠獨立的完成按揭的整個流程，從按揭的簽約到審批，再到放款和一級信貸檔案的入庫，每個環節都能夠做到獨立自主，并且保證每個按揭件的準確性。

在零售部的實習中，有兩點讓我體會最深。第一，團隊協作的重要性，我們生活在支行這個大家庭，每個人都有明確的分工，而我們做的事情就是讓這個支行能夠有條不紊的持續高效運轉下去，在這之中團隊的協同配合就顯得尤為重要，簽約當中，前輩們相互利用各自資源，互相配合，努力讓每個件都盡力滿足最有利于支行的方向發展。審批中，秘書和領導都協同認真仔細的審閱每個件，做到讓支行承擔最小的風險，保障支行業務的穩定發展。然后又有綜合部的領導以及營業部員工的配合，讓每一個按揭件都安全完整的保存在庫里面。最后，又有零售客戶經理細心的為客戶解疑釋惑貸款之后所遇到的問題。通過這樣嚴謹、優質的團隊協作讓我們支行的零售業務逐日增長，為支行的發展做出了不可磨滅的巨大貢獻。第二，嚴謹的工作態度的重要性，每一筆按揭貸款都伴隨著風險，有操作風險、合規風險等，這樣就要求我們要有嚴謹的工作態度來對待每一個件，一切以文件為主，這樣才能保證每個件不踩紅線，不給支行增添風險，這樣才能保證支行的穩步發展。

通過這二十一天的實習我學到了很多，有很多人要去感謝，有很多事要去深深體會，我在一天天逐漸成長，感謝行領導能夠給我這次難得的機會來零售部實習，在這里我更加感悟到團結友愛的重要性，在這里我學到了嚴謹的對待每一個人每一件事，讓工作不走彎路，讓人生發展不走邪路。

零售部是一個充滿著挑戰和激情的部門，在這里我們能夠快速的成長，為將來的發展打好堅實的地基。我絕對服從領導對我的安排，我將會用我最飽滿的激情去迎接工作中的挑戰，用我辛勤的汗水為支行的發展添磚加瓦。

零售業的工作總結2有資料表明，我國零售業的5000多萬員工中，70%以上只有初中文化程度。面對激烈的市場競爭，零售企業如何提高員工素質進而提升自身的競爭能力，就成為一項十分艱巨的任務。本文通過個人在零售業實際參與培訓的經歷，簡單的闡述零售業員工培訓的一些心得。

從全球零售企業的成功經驗看，它們幾乎無一例外地都有一個基本的做法，即長期不懈地對本企業的員工以各種形式進行素質和技能方面的培訓，有的甚至是重金安排業績好且有發展前景的員工進行各種高級培訓，并形成從普通員工到高級管理職員的培訓體系。面對跨國零售企業的快速進入和強烈競爭，中國零售企業如果再不在員工培訓和人才培養方面下功夫，試圖通過低技術低素質條件下的粗放經營擴張去競爭，那么，我國的零售業將會越來越失去競爭的基礎條件，從而處于長期的競爭弱勢。顯然，通過各種不同的形式對員工進行培訓和提高，已成為各零售企業的當務之急。

一、中國零售業的培訓現狀

(一)培訓機制不健全

中國零售在人力資源管理上一貫的“重使用輕培養”的做法，使得目前零售業培訓缺乏一套有效的、建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。大部分賣場的培訓通常由培訓部統籌，業務培訓多以短期、簡單、分散為主，本著實用實效的原則，通常沒有長遠的發展目標，對學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干沒有系統的培養計劃，只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。常常忽視了對于一線終端銷售員工的有效培訓。何為有效?對于一個銷售員來說，往往以下六種能力的具備才是銷售成功的法寶：1、語言能力(包括口頭語言和肢體語言)2、溝通能力3、觀察能力4、記憶能力5、應變能力6、營銷能力

(二)培訓需求把握不準

中國零售業目前逐步認識到員工培訓的重要性，一些大型的連鎖商超也下決心花大成本做培訓，但一個嚴重問題是，很多零售企業不能很好地把握自己的培訓需求，因此進行的培訓也很少能夠對癥下藥。目前普片的現象是除了例行的培訓，如入職培訓以及輪崗培訓以外，幾乎沒有系統性的培訓需求分析，不能照顧到不同職業階段員工的需要，也沒能從企業的角度，根據賣場不同樓層、不同商品種類的特性和專業度需求來確定基本的培訓范圍、強度與方向。由此可見中國大多數零售業的培訓都是滯后的。

調查表明，許多賣場只關注中基層員工，特別是新員工的培訓，而忽視了高層管理人員的培訓需求，即使樓層主管或部門經理響應號召參加了高級培訓班，其目的也多半是獲取崗位資格證書，而非真正通過系統的專業學習深造提升自身的管理水平。

(三)培訓費用支出不固定

據統計，近年來中國一些大的賣場人員年流動率在30%~40%之間，人才流失已成了整個零售業乃至整個服務行業發展的難題。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，很多企業老總擔心花費成本去培養員工，而員工一旦流失，對自己將是很大的損失。所以，當培訓經費不足時，賣場只是做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓。

然而更多中小型商場抱著能省則省的態度，培訓預算每年沒有固定的比例。很多酒店為了節省培訓經費，除了自己做一些技能業務培訓外，一般會直接聘請資深管理人員擔任中高層管理人員，在做管理的同時，兼做培訓。

(四)培訓技術不專業

許多賣場的培訓通常由內部培訓部組織實施，其中培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，培訓手段通常較為單一，外聘的培訓師又常常并不了解學員真正需要的是什么，甚至可能不了解內部運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際。

二、啟示與建議

(一)依據賣場的發展戰略建立有效的培訓體系

有效的、持續的培訓是服務質量、工作效率以及管理能力的保證，是賣場競爭力提升的關鍵。國外一項對10多家企業的研究發現，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產率提高8.6%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產率只能提高3.4%。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。因此，任何企業都必須把培訓視為長期的、長效的戰略，使培訓成為企業發展戰略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面不斷進行完善。

(二)以需求分析為前提展開培訓

企業開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互一致性。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別應該通過閱讀資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解，發現酒店真正的培訓需求，再修改培訓目標，量體裁衣地制定培訓課程及培訓大綱。

(三)培訓手段力求專業化與創新性

培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素。現代培訓從單純的知識講授型課程向互動型、討論型、情境型、模擬型等多種形式結合的方向發展，強調通過多種方式刺激人的視、聽、說等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。對于一個賣場來說好的企劃方案是極其重要的，但是在實施的過程中，一線營業員的連帶銷售能力往往是能左右一個促銷案的成功與否。如果只是枯燥的去跟營業員講解，他們可能很難聽的進去。筆者曾經在實際工作中采用了一種較新穎的“交叉培訓”方式取得了不錯的效果。利用晨會和午會的時間交叉的請不同區域的銷售人員來做講解和示范。例如讓化妝品區的美容顧問來跟大家傳授一些化妝的小技巧，從而說明自己產品的一些特性，讓珠寶區的銷售員來為大家講解珠寶的一些保養常識和佩戴技巧，順帶把自己品牌的特性說出來。同樣的，也可以跨樓層來舉行這樣的'活動。讓少淑館、兒童館、青休管的營業員來分別介紹自己的品牌文化。也可以舉行一些銷售技巧的演練。總之，通過日常的滲透，讓各個專柜的銷售員不僅僅了解自己的品牌，也了解商場其他品牌，從而達到良好的連鎖銷售目的。事實證明，這樣的方式比起把營業員集中在一間教室用幻燈片來講解更加的有成效。

(四)明確企業培訓的定位

對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。也有一些企業管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為企業效益還好，員工的素質還可以，能夠滿足企業當前的需要，暫不培訓。有些企業培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態等等。

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，不需要與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。

(五)激勵與監督并行

在許多中小企業，尤其是人員流動量較大的服務行業，普遍存在重懲罰輕激勵的誤區，并且輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。

有些企業很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”

并且許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。

(六)育能先育德

國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神、操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個企業的名片和形象，是企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的做事態度、工作質量和水平。歐、美、日企業很重視員工的做人培訓，把它稱為“態度培訓”，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育成員成才，還要把它培養成有理想、有道德、講信義的人。尤其在服務行業，往往基層員工是顧客首先接觸到的，他們的一言一行都是企業的窗口，因此德育方面的培養就尤為總要。

三、人才是制約零售業發展的重要環節

國內百貨人才日漸稀缺，人才基數漸漸下滑，直接導致的是百貨業的發展遇阻。面對百貨企業的爆發式增長，人才瓶頸應如何突破?在未來市場競爭激烈的格局下，優質人才將是百貨企業爭奪的對象。我們到哪里去找人才?最好的答案就是培養。因為在許多賣場都存在這樣一種現象：許多員工都不是商場的自營員工，而是供應商和廠家帶來的。這個前提使得許多賣場不愿意花大價錢花大力氣去對這些員工進行培訓，都認為這是在“為他人做嫁衣裳”殊不知，從長遠的戰略眼光來看，有效高質的培訓是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，內部培養起來的人才往往對企業有著更高的忠誠度。

同時，建立人才培訓體系，尤其是中基層管理干部的培訓體系在條件允許的情況下，大型連鎖集團應建立“商學院”，對管理人員進行長期輪訓，以保障在人才高速流動的今天，保證團隊的整體管理技術水平不下降。筆者所供職的銀泰百貨定期就會有內部期刊出版，也有自己的銀泰學院，定期不定期還會讓中高層管理人員和優秀員工去參與培訓。

擴大“人才基地”建設，效仿日本零售企業直接到大學中選“青苗”，與定點大學建立合作機制培養人才。同時，將企業的培訓理念向大學課堂進行滲透，從而保障對口大學的學生一出校門就擁有一定的專業實戰知識。當人才基數達到一個數量級后，企業就有了血液更新的余地，員工間也有了相互競爭的良好氛圍。

建立合理的薪酬體系尤其是在基層和中層的層級，應該多設薪級，保障表現優異的員工可以在不提行政級別的情況下，仍有加薪的空間。同時，應設立高技術崗位薪酬，留住稀缺人才。

建立“零售教練”機制“師-父帶徒弟”的模式，可以將實戰的精髓迅速傳播。所有的領導都應從“教練”做起，自己帶出的徒弟越多，自己升遷的機會就越大。在企業內部也應該樹立“育人光榮”的氛圍，防止老員工不愿意將自己的本領教給新入職的員工。

四、結語

在知識經濟時代，知識和技術在企業市場競爭中扮演著越來越重要的作用，人才成為企業最根本、最重要的競爭優勢和可持續發展的寶貴資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發展，中國企業所面臨的市場形勢日趨嚴重。為了適應這一變化，也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地，員工培訓是企業人力資源開發的一條重要途徑，也是企業獲取持續競爭力的源泉。一個有效的、科學的員工培訓體系的建立，需要企業人力資源治理部門從企業實際情況出發，找出企業培訓存在的問題并加以解決，員工培訓一定能夠取得豐碩的成果。本著“外部開源——發掘人才;內部截流——培養人才”的兩手準備，在為企業注入新鮮血液的同時增強內部血液循環，試問這樣的一個企業又怎能不成為行業的佼佼者呢!

零售業的工作總結3一轉眼就過去了，在這短短的一年里我體會到很多，感受也很深。透過這個寒假的社會實踐使我從內心體會到勞動的歡樂和光榮。本人姓名_x，年齡22，籍貫河北省_市_縣，社會實踐職業：銷售員。由于經濟原因我家在_年在本村開了一家商店。由于我校放假較早，我本打算參加一些有關自我專業的社會實踐，可看到父母忙碌的身影，我心想春節快到了，那時豈不更忙。于是我還是決定幫父母分擔一些，自我做起了銷售員，并且幫爸爸去集市上進貨。由于的原因，我不經常在家，對商品的價格還知知甚少，所以還要理解爸爸的培訓。幾天后，對商品的價格已有所了解。可是透過幾天的實踐我發現我在說話和接待顧客方面還有所欠缺，同樣是買東西，我爸在時銷售量就高，而我則不行透過實踐我總結出幾點：

第一，服務態度至關重要。做為一個服務行業，顧客就是上帝良好的服務態度是務必的，要想獲得更多的利潤就務必提高銷售量。這就要求我們想顧客之所想，急顧客之所急，提高服務質量語言要禮貌禮貌，待客要熱情周到，要盡可能滿足顧客的要求。

第二，創新注入新活力。創新是個比較流行的詞語，經商同樣需要創新。根據不一樣層次的消費者帶給不一樣的商品。去年過年，家里的商品比今年少多了，但今年推出了涮羊肉，蝦，帶魚等等。這些年貨是去年所沒有的。此刻生活水平提高了，消費水平也會提高，所以今年要備足年貨，檔次也要高些，不能停留在以前了，思想也要跟的上時代。父親確實有經商頭腦。

第三，誠信是成功的根本。今年我家的對聯是，上聯：您的光臨是我最大的榮幸。下聯：您的滿意是我最大的愿望。橫批：誠信為本。成信對于經商者來說無疑是生存的根本，如果沒有誠信，倒閉是遲早的，誠信，我的理解就是人對人要誠實，真誠才能得到很好的信譽。我認為我父親就是這樣一個人，他為人穩重，待認真誠，辦事周到，所以他得人緣很好，我認為這是開店成功最重要的一點。

第四，付出才有收獲。雖然我家的生意還不錯，他的背后是父母親辛勤的工作。他們每一天六點種起床，十一點才休息，冬天父親每一天五點起床，開著三馬車去30里外的縣城進貨，無論寒風刺骨，還是風雪嚴寒，依舊如故，這是為了什么呢?我明白，不就是為了多賺些錢，供我們兄弟三個上大學嗎!我在家幾天就感到很累，父母親幾年如一日。他們的辛苦可想而知。有很多商品要早上搬出，傍晚再搬回去，僅次一項就會很辛苦了，并且家中還有六畝田地，到了夏秋季節更是忙的不可開交，看著父母親臉上一天天增多的皺紋，看著父母親勞累的背影，心中有一種說不出的滋味。我還有什么理由不去好好讀書，還有什么理由不去努力呢!我僅有拿優異的成績來回報我的父母，這樣我才能問心無愧。

透過一年的實踐使我增長了見識，也懂得了許多做人的道理，也使我更清楚地認識到自我的不足和缺點，所以我要在今后的學習和生活中嚴格要求自我，提高自我的素質，努力學好自我的專業技能，將來回報父母，回報一切關心我的人。

零售業的工作總結4銀行零售部工作總結20_x年以來，在支行領導班子的正確帶領和上級行專業部門的認真指導下，我部堅持以市場為導向，以經濟效益為中心，以組織資金，拓展市場，調整資產結構，培植黃金客戶，尋求贏利最大化為目標，踏踏實實，攻克難關，較圓滿地完成了本年度的各項工作，現將具體情況形成總結如下：

一、客戶部200x年工作的簡單回顧

(一)存款工作

1、單位存款方面：20_x年，支行的單位存款增勢迅猛，截止12月31日，單位存款余額達萬元較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%，單位存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%。

其中，新增單位存款主要是_市財政局社保資金戶的億元增量和_理工大學的億元存款。在這項工作中，支行堅持穩定老客戶，努力拓展新客戶的營銷原則。全年重點抓了以下幾項工作：

第一，加強領導，落實責任。年初，支行多次召開單位存款工作會議，認真總結經驗，制定了今年的單位存款工作實施方案。明確了工作步驟，將各項指標分解落實到基層，并按季指定了相應的考評方案和獎懲措施，增強了基層單位的責任感和緊迫感，提高了員工的積極性和創造性。

第二，更新觀念，強化管理。一是從轉變觀念入手，多次組織對員工的學習培訓，使大家樹立了“圍繞效益，瞄準市場，主動出擊，全員創利”的經營理念，變“要我攬儲”為“我要攬儲”。二是堅持以“管理出效益”為原則，強化對內管理，狠抓服務質量。我行成立了“營銷存款工作領導小

第三，抓住契機，努力增存。4月份，總行批準了我行向理工大學發放3億元貸款項目。此筆貸款，按理工大學的原意應按工程進度，分期、逐筆發放。但我行本著早放款早受益、創造最大效益的想法，經與理工大學多次協商，在迅速做好貸前調查及一系列相關工作的情況下，于4月30日向理工大學全額發放了3億元貸款，至年末，滯留資金過億元，該校收取學費的資金帳戶也轉到我行，對我行完成全年單位存款任務起到了關鍵作用。

2.儲蓄存款工作：至_年末，支行儲蓄存款余額達萬元，較年初凈增萬元，較上年同期增加了萬元，完成年度計劃的%;

儲蓄存款旬均增長萬元，完成年度計劃的%;其中外幣儲蓄余額折合人民幣萬元，較年初凈增加萬元，完成年度計劃的%;教育儲蓄余額萬，較年初凈增萬元，完成年度計劃的%。在第一季度的“迎新春”活動中，支行立足于搶先抓早，積極部署，群策群力，在本次活動中取得了較好的成績。支行外幣儲蓄余額折人民幣高達萬元，獲得外幣儲蓄先進單位稱號，支行營業部人民幣儲蓄較年初凈增萬元，獲得儲蓄先進集體稱號，景陽分理處的張祝平同志榮獲先進個人稱號。

(二)中間業務截止12月末，支行中間業務收入成績喜人，實現萬元，較上年同期增加萬元，完成年度計劃的%。其中，壽險工作成績突出，全年共計實現保險業務保費收入萬元，較上年同期增加余萬元，為支行創效萬余元，此外，銀行卡中間業務收入也達到了較高水平。此項工作將在銀行卡工作中詳細說明)。從以上數字可以看出，我行的中間業務收入增勢迅猛，壽險業務功不可沒。我們的主要做法是：

1、安排專人負責與各保險公司的業務聯絡和關系協調，加強與保險公司合作;

同時，派多人次到市內其他商業銀行“取經”，以客戶身份，進行實地了解，學習其好的做法和經驗。

2、提高全員對保險業務的認識，增強其工作的積極性，主動性。

年初，我行將保險業務的計劃進行層層分解，落實給各分理處和每名員工，做到“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”。我行注意加大對內宣傳力度，使員工意識到保險業務是一項惠己利行的新興業務，激發起工作的積極性、主動性。對外宣傳方面，通過各服務點張貼宣傳海報，發宣傳單，面對面講解等方式，大力宣傳保險業務益處，增加其知名度，讓更多的人認識和了解保險。

3、采取行之有效的措施，加大崗位培訓力度，提高其從事該業務的服務技能。

為了做好保險業務工作，我行克服人手少，任務重的困難，與各家保險公司大力合作，積極組織人員利用統一休息時間和串休時間，分期分批組織員工進行保險業務培訓，講解保險知識，傳授營銷技巧。

4、建立保險業務的日報告制。

我們指定了操作性很強的檢查考核方案，實行“日報告”、“周檢查”、“月通報”制度，建立了保險業務銷售臺帳，時時掌握銷售信息。

(三)銀行卡工作截止12月31日，支行銀行卡業務收入表現不俗，共計實現了萬元，完成年度計劃%;存款余額萬元;銀行卡發卡量余額張，較年初凈增張;銀行卡消費額累計消費萬元，完成年度計劃的%。自_年2月16日起，農行開始實行新的金融服務收費標準，許多客戶并沒有因為收取手續費而不在我行辦理業務，這主要是因為雖然相應的收取了手續費，但我行的員工服務熱情，以真誠贏得了廣大客戶。以青年路分理處為例，該分理處銀行卡中間業務收入激增就是因為該行員工不怕困難，積極爭取周邊的個體工商戶到我行辦理銀行卡異地匯款業務(這些個體工商戶存款的券別多為10元以下面值)，從而使得該分理處銀行卡中間業務收入大幅度提高。雖然支行銀行卡收入完成的較好，但是，其他指標年度計劃的完成不容樂觀。針對支行銀行卡各項指標發展較不均衡的經營狀況，今年5月份，支行制定并實施了《_支(歡迎訪問范文，范文大全)行_年銀行卡和電子銀行經營考核評比辦法》和《_支行_年度金穗卡“1+N”活動實施方案》，目前看，這兩個考核辦法均已取得成效，充分調動了全體員工的銀行卡工作積極性，“愛我金穗，用我金穗”已成為我行每位員工的工作宗旨，僅僅6月份一個月的時間，員工持卡消費高達50余萬元，同時，經支行多方公關營銷，與_理工大學等大專院校達成協議，為新生辦理借記卡余張，為支行的銀行卡工作帶來質的飛躍，全面帶動銀行卡發卡量、銀行卡存款和銀行卡業務收入的均衡、快速發展。.

零售業的工作總結5轉眼間，_年即然結束，下方我將___年工作總結

為了實現“用戶滿意第一”，我除保證每一天提前做好班前準備工作，做到準點開門、滿點服務之外，還時常犧牲個人休息時間到單位上辦理各類業務，主動向客戶營銷我行產品，如基金，國債，保險等;并做到解釋簡明扼要，淺顯易懂，讓客戶在最短的時間內了解我行產品，理解我行產品。對優質客戶，我基本使用的是“站立式服務”，且做到“來有迎聲，走有送聲”。此外，我還耐心細致地向客戶講解個人儲蓄業務、個人消費貸款、個人住房貸款、個人電子銀行等個金業務，受到客戶好評。就曾受到客戶口頭表揚20余次，未接到過一次客戶投訴，多次受到單位領導褒獎。

我始終堅持“工作第一”的原則，認真執行所里的各項規章制度，工作上兢兢業業、任勞任怨，時刻以“創新服務，持久服務”的服務理念鞭策、完善自已，以用戶滿意為宗旨，努力為儲戶帶給規范化和優質的服務。在銅元局分理處注重對員工素質培養的這天，我刻苦鉆研業務技能，在熟練掌握了原業務流程的基礎上，認真主動地學習新業務，尤其鉆研個金業務。在工作中他總能想客戶之所想，急客戶之所急，給客戶最滿意的服務。全年來，我辦理業務快速、準確，業務量一向處于全所前列，月平均業務量4500筆，如：在二季度，開理財金一戶，金額一百萬元，組織他行存款八十余萬元。從___x年至今一向擔任業務主管，在儲蓄所人手嚴重不足的狀況下，我主動為所領導分憂，不計個人得失，長期放下休息到所里加班，在工作中正確地起到了主管的模范作用。

本著為用戶負責的服務理念，經過一年來的刻苦工作、學習和實踐，我在今年二季度兩次在南岸支行獲得“最佳主管”榮譽稱號、兩次在分行評為“最佳核算質量”獎、二季度差錯在全市排行第三。這些榮譽與成績的取得，與分理處、儲蓄所領導的培養和廣大同事的關心是分不開的。

工作中不斷學習，在學習業務技能的同時，我還注意努力提高自身素質，以適應金融現代化的需要。我在工作之余進行自我充電，努力自學計算機技能。

透過這幾年的工作，使我個人的綜合素質得以提升，也鍛煉得更加成熟。在以后的工作中，我還要繼續本著主人翁的態度，兢兢業業、努力工作，愛崗敬業，吸取他人之所長、克已之短，一如既往地為本所的發展敬獻自我的一份微薄之力。