企業運營論文
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業運營論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
企業運營論文范文第1篇
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
從一些民營企業的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業技術人才和中高級管理人才，這是民營企業最致命的弱點，人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。民營企業應該從內部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。
對我國民營企業來說，如何引入智力資本，完成產權制度改造，建立現代公司制，并通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領域。關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
論文摘要：市場經濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業要想迅速發展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律，中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產業升級，最終實現以產帶融、以融促產的發展道路。目前中國民營企業紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業資本運營和產業整合之間如何進行的一些經驗教訓，希望能給中國民營企業資本運作一些啟示。
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
企業運營論文范文第2篇
降低物料成本的措施，主要從作業價值分析人手，因為只有明確了作業的價值和效率，才能尋求改進機會。作業是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產經營活動的每個環節中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復用、修舊利廢等環節，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權限。煤炭企業根據市場環境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權限給予明確劃分，實施分級分權管理，做到權責明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統籌安排。首先，物料采購計劃應依據生產進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內容要全面，包括物料名稱、規格型號、材質要求、需用時間及需用數量、計劃采購單價、需用資金等，并應有編制人和批準人簽名。項目應明確調整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(發)料的管理方法。各區隊應指定單位的物料成本責任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發放，并準確記錄領用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業為了降低物料成本，制定了一系列規章制度。首先是建立管理流程角度的規章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責任人，建立供應員限額工料臺賬；“一卡”即供應部門為責任單位建立預算定額領料卡(定數量、定科目)，由供應部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節余額做到不結轉、不累計；“一報表”即核算員每天統計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關領導及部門，以便領導隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結”管理制度。三是嚴格執行“三不發放”原則，即“有舊不發新、有修復品不發新、有代用品不發新”。
2、人力資源成本管理
“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業人力資源管理與開發的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題?？傮w上，煤炭企業對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。
2.1及時解決不合理派工現象。
不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產人員。例如，由于煤礦按規定要計提員工經濟補償金，因此降低員工人數，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業對各班組結合定額核定員工人數，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。
2.2加強人力資源管理。
要規范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業都要健全人才儲備、培訓、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發規劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據變招工為招生政策，擇優選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創新人力資源管理，形成人才梯次結構，建設高素質的干部和員工隊伍。
3、輔助費用管理
企業運營論文范文第3篇
1.預算管理
預算管理的內容可分為三個部分，分別是：預算方案編制、預算執行以及預算考核。全面預算管理內容全面，整個過程全程跟蹤，全員參與，完善了法人治理結構的客觀要求，對于企業內部進行財務管理發揮著重要的作用。由于預算執行和預算考核都建立在預算方案編制的基礎之上，因此，預算方案的科學合理性將影響到運營成本的有效性。預算方案編制首先要根據往年企業經營情況，圍繞企業戰略和發展目標的中心來開展，按照企業本身的發展水平來制定預算目標。下屬公司的財務部將會參照母公司下達的預算目標和實際的運營情況，將財務支出和收入整理成數據上報給母公司，這些數據就是母公司進行下一年預算編制的依據。用這樣的方法進行預算編制，保證了其科學合理性，為后面預算執行和預算考核奠定了良好的基礎。為了將利潤最大化，企業必須嚴格按照預算編制內容來執行，預算執行的過程是企業財務管理中重要的一步，決定著財務管理效果的好壞，因此在預算執行的過程中，要依據實際情況進行調整和定期的考核。
2.收費管理
車輛通行費是高速公路運營企業主要收入來源，直接影響企業最終的利潤。高速公路屬于一種經營性基礎設施，是一種特殊的商品，企業通過收取車輛通行費來獲取利潤和維修管理的費用，因此，收費管理是高速公路運營企業一項非常重要的財務管理內容。雖然收費管理執行起來工作量大、內容繁瑣，但是對企業運營至關重要。收費管理首先應該做到合法合規，其次要做到盡量杜絕少收漏收的現象，保證車輛自覺按照規章制度交納車輛通行費用。收費管理的內容主要分為兩個方面，一是進行詳細的年度收入預測，財務人員根據年度車流量、車流增長比率、收費標準等各項因素，綜合考慮進行下一年度的收入預測，且預測內容越詳細越好。二是注重現金的管理，現金作為高速公路運營企業的主要收入來源，可以直觀的反映高速公路運營企業的經營成果。因此，要做好現金的管理，保證現金的安全。由于高速公路運營時流入的資金量大，可將部分富余的現金用于證券投資，獲取更多的利潤。
3.運營成本管理
成本費用的管理是高速公路運營企業進行財務管理的重點所在，直接體現了企業財務管理的水平，同時也影響著企業的利潤。根據高速公路運營的實際情況來看，運營成本管理包含了兩方面的內容。首先是日常管理費用管理，日常管理費用的內容包括上崗人員的工資和日常行政的各項支出。為了更好地對日常費用進行管理，企業必須嚴格控制上崗人員數量，精簡上崗人員，未經過企業領導不能隨意增減工作人員，造成資源的浪費。企業日常行政辦公應該提倡低碳節約，減少不必要的開支。其次是維修養護成本的控制，隨著高速公路運營的時間不斷增加，路面經過多年使用出現老化或是其他方面的問題，為了保證高速公路的正常運營，高速公路企業用于路面養護和道路維修的費用也在逐年增加。財務部門需要對施工費用進行合理的分配，并依據下屬公司匯報的數據做出科學的成本計算，為企業提供完整的維修養護成本核算。
二、高速公路運營企業財務管理模式的問題
1.管理意識不全
隨著經濟的高速發展，我國高速公路的通車里程在不斷增加，我國的高速公路運營企業長期致力于高速公路的建設與發展，忽略了運營管理的重要性，企業的工作人員缺乏管理意識，造成了企業管理相較高速公路的建設而言嚴重滯后的的現象。
2.關于高速公路運營企業管理的法制不夠健全
高速公路在我國起步較晚，在我國高速公路快速發展的二十多年中，高速公路在推動國民經濟發展中發揮著重要的作用，但到目前為止，我國尚未出臺高速公路管理相關的法律法規，缺乏一套具體而全面的法律法規作為指導，因此，行業在管理上沒有統一的標準，給企業的運營和管理帶來了諸多不便。3.控制和監督力度不夠高速公路的運營靠分路段進行管理，需要跨越不同的省份、不同的地區，母公司對下屬公司的控制只能依賴于下屬公司的自覺性，往往對下屬公司的控制力度不高。由于各地區的財務管理水平不一、財務管理不規范，總公司很難做到實時跟蹤，現場監督力度不夠，不能發揮財務管理的控制與監督作用。、
三、總結
企業運營論文范文第4篇
江蘇省創業基地開展的信息服務項目中，入駐企業對政府政策信息的需求量最大；在資金服務中，投資融資和貸款擔保的需求量最大，反應了小微企業創業投融資困難以及貸款難的問題；技術提升服務方面，創業基地已開展人員培訓、技術支持和人才引進服務并且入駐企業對技術方面的服務需求都很高，說明企業已經意識到企業的技術水平和從業人員的素質及能力的重要性。據調查，免費比率高于50%的服務占大多數，“高于成本收費”的比例相當小，可以看出服務基地的非贏利性質。創業基地是在政府的主導下建立的，政府為其帶來了資金以及一系列優惠政策，幫助創業基地迅速達到很大的規模，滿足更多創業者進行創業的需求。但長遠來看，政府的過多干預使使創業基地存在許多問題。
（一）缺乏有效的進出機制
一方面，各級政府往往要求創業基地優先接納本地企業，創業基地無法對其進行篩選評價。另一方面，為了保證自身的財政收入和地方經濟和就業的穩定增長，政府會提供更多的優惠措施讓本該畢業的成熟企業繼續留在創業基地內，創業基地也無法對其辦理畢業手續。另外創業基地作為政府的下屬單位，很可能成為部分官員展示政績的工具，為搞“形象工程”一味擴大基地規模，不注重入駐企業的篩選和畢業制度的建立，導致基地“超載”。
（二）融資服務功能不到位
創業基地投資渠道單一，具有較明顯的“政府主導”特征，并沒有形成多元化的投資格局。但是政府的財政能力的限制，另外創業基地內的小微企業創業初期都需要資金的支持，這樣政府扶持資金分攤到每個企業就顯得較少。同時創業基地的擔保體制的不完善，加上風險投資機制的缺失，導致小微企業既無法從銀行得到貸款，也無法得到風險投資機構的幫助。
（三）非贏利的組織性質
在基地創建初期，獲得了政府的大量支持，不盈利不會影響基地的運營，隨著基地的發展，不贏利無法吸引人才，無法激勵內部員工，導致服務得不到改善；不贏利導致基地無法自我“供血”，難以實現“自收自支”的良好循環。
（四）服務積極性不足
創業基地的運營績效與員工的利益無關，即使創業基地的運營效果很好，在經濟上也不能獨立核算，事業單位編制和薪酬的限制也制約了員工的積極性，不愿意主動站在入駐企業的角度思考問題，主動幫助他們解決問題，創業基地的服務效果大打折扣。另外員工的收入有限，無法吸引和留住優秀的管理人才和技術人才。
二、創業基地運營管理機制的構建
分析小微企業創業基地的運營機制，首先要對小微企業創業基地的培育機制即培育流程進行設計。創業基地建成之后，小微企業申請入駐創業基地，創業基地通過審查批準之后與小微企業簽訂入駐協議，培育便開始了。接著入駐企業在基地的各項服務支持下進行孵化，此時需要分析創業基地的融資機制、收益機制以及激勵機制。小微企業在基地內培育一定年限之后，創業基地根據畢業標準對小微企業進行考核，達到要求的小微企業即可畢業。從小微企業申請入駐到入駐創業基地到畢業需要一整套的跟蹤篩選機制。
（一）跟蹤篩選機制
由于新創企業具有很大的風險性，同時創業基地的資源有限，為了提高運行效率，篩選出具有前景的企業，需要對小微企業的整個孵化過程進行篩選。分別在企業申請入駐、企業成長、企業成熟這三個階段對小微企業進行考核評估，考核合格即可繼續孵化或畢業，不合格的將被列入“留下察看”，若繼續觀察仍不合格，企業將會被淘汰。設計篩選機制需要制定篩選標準，隨著企業發展，其各個階段的篩選標準會存在差異，不能完全按照初期篩選的標準。創業基地在選擇入駐企業時，需要從政府的硬性規定、基地實力、該企業的外部環境以及內在的綜合素質這三個方面考慮篩選標準。入駐企業的綜合能力指標包括企業是否能夠滿足目標客戶的需求、企業的核心競爭力、企業的管理能力以及財務能力。在企業的成長期，創業基地需要衡量企業的實際運營情況與商業計劃書的偏離程度，評估企業產品與現階段市場的匹配程度，預估企業的發展態勢并重新進行企業的外部環境分析。經過三到五年的培育，企業到達成熟階段，此階段的篩選機制就是畢業機制。創業基地需要對企業進行最后的考核，具有穩定的市場、完善的管理、充足的資金以及廣闊前景的企業將是孵化成功得以畢業的企業。例如，經過有效的篩選以及培育，常州市創意產業基地現有27家國家認定動漫企業，3家國家重點動漫企業，3款動漫產品為國家重點動漫產品，9家企業和6個項目榮膺2009~2010年度、2011~2012年度國家文化出口重點企業和重點項目，上述指標均列江蘇各大基地之首。
（二）融資機制
創業基地的初創時期，資金主要來自政府的專項資金以及各類優惠政策和稅收政策。隨著創業基地的發展壯大，基地積累了一定資金之后對基地內發展勢頭良好的企業進行投資。另外，小微企業可以向商業銀行申請貸款和吸引風險投資的方式進行融資。在小微企業向商業銀行申請貸款時，往往因為沒有足夠多的有形資產作為抵押而難以得到商業銀行的貸款。因此，創業基地通過建立良好的信用擔保機制，對技術市場較好的企業提供擔保，可以幫助初創企業獲得更多的資金支持。對于暫時不符合貸款條件的企業，創業基地對其進行診斷和建議，直至其符合條件再進行推薦。加強與風險機構的合作可以幫助發展前景較好的小微企業吸引更多的風險投資。創業基地與風險機構的合作模式有：一是外部合作模式。兩者在組織上保持獨立，只是在業務上發生聯系。例如，常州市創意產業基地定期組織“投融資洽談會”，幫助企業與投融資機構直接對接；二是內部合作模式。創業基地與風險機構合資建立創業基地或者在創業基地內部設立相對獨立的風險機構。例如，常州市創意產業基地通過引進中華軟件服務投資基金等7家基金公司，形成了35億元規模的園區投資基金，通過發揮常州軟件園發展有限公司、常州文化科技創意發展有限公司兩大國有企業的投融資功能,為基地企業打通融資渠道。
（三）收益機制
創業基地的運營需要大量的資金，只有保證自身良好的運營與發展的前提下，才能更好地為小微企業服務，培育出更多的優秀企業和企業家。創業基地的收入來源有：政府專項資金；政府優惠政策；為企業提供服務的收入；投資收入。創業基地對具有較大發展潛力和高成長性的企業進行投資，隨著企業的成長，創業基地可以獲得企業分紅或者通過出讓股份來獲得資本收益。投資收入是創業基地的長期收入來源。例如，常州市創意產業基地通過自身的良好運營，以高于GDP增長的速度持續攀升。2009~2011年，基地創意產業實現營收分別為63.5億元、109億元、151億元，年平均增長為55%；2011年貢獻稅收7.7億元；2012年，實現營收突破180億元，貢獻稅收9.21億元。
（四）激勵機制
完善創業基地的激勵機制，加強對基地內工作人員的激勵，有助于提高員工的服務熱情，提高服務質量，促進小微企業的成長。首先對基地內的員工進行定期考核，考核有兩方面作用，一是淘汰不勝任現在工作的員工，二是對通過考核的員工進行精神獎勵（晉升、培訓、嘉獎等）或者物質獎勵（加薪、股權等），加強對其的激勵措施。同時，對員工的考核將更加注重來自小微企業的意見，創業基地的建立目的是培育小微企業，基地內的工作都應該是圍繞扶持小微企業展開的，所以小微企業的意見對員工考核結果起著決定性作用。在創業基地的運營管理中，不同的員工承擔著不同的工作，個人需求很不一樣，所以不同的員工要使用不同的激勵方式，對于高級管理人員以及提供專業的技術人才，除了一般的升職、加薪、嘉獎的激勵外，還需要給予一定的股權收益作為激勵，這個股權既包括創業基地的股權也包括基地內企業的股權。例如，常州市頒布的《常州市引進高層次人才規定》規定“對高新技術成果完成者和成果轉化的主要實施者，可根據其實際貢獻，獲得與之相當的股權收益，所占股權比例不受限制”。
三、結論
企業運營論文范文第5篇
摘要：“新經濟”時代的重要特征之一是“信息網絡化”，企業將加大應用信息技術的力度。在市場經濟高度發達的今天，價格因素越來越成為業主選擇承建商的最重要因素。本文就工程項目成本管理的難點進行分析，提出運用管理信息系統在項目成本管理中的重要性。
關鍵詞：新經濟信息網絡化管理信息系統成本管理
一、前言
我們正處在經濟形態急劇變化的“新經濟”時代，作為“新經濟”時代的重要特征之一是“信息網絡化”，企業將加大應用信息技術的力度，廣泛采用建立在現代信息技術基礎上的各種管理技術和決策手段。良好的企業社會信譽和施工質量無疑能為施工企業承接工程帶來優勢，但是，作為充分競爭的建筑行業，作為高度同質化的施工產品，價格因素越來越成為決定業主選擇承建商的最重要因素。因此，如何降低項目運營成本，加強項目成本管理是目前施工企業項目增強競爭力的重要課題之一。
二、工程項目成本管理及控制的難點
在施工企業中，由于體制、激勵機制、項目地域分散及人力資源等原因，項目成本管理及控制一直不盡人意，具體體現在以下方面:
1.施工項目地域分布跨度大，施工周期長，企業很難全面地、及時地對項目的成本管理情況有清晰的監控。
2.項目成本涉及工程施工管理中的進度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用等。而一項工程材料涉及的品種、規格上百種。材料管理的數據量非常龐大、復雜，大量的材料計劃、驗收單、調撥單在傳統的項目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的時效性和準確性都無法滿足工作的需要。
3.項目經理及施工員對成本管理的意識參差不齊，項目施工的設計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡人意。
4.由于體制和激勵機制等原因，嚴重的信息不對稱使得機會主義者有生存的空間，從而加大了產生道德風險的可能性。一些項目經理在成本管理中控制不力甚至人為加大項目成本。
三、工程項目成本管理系統的應用及其控制流程和系統結構
信息網絡化的沖擊，不僅大大縮短了信息傳遞的過程，使上級有可能實時地獲取現場的信息和做出快速反應。并且由于網絡技術的發展和應用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不對稱性，從而對中間管理層次形成壓力。為更有效地控制項目實施成本，從而在激烈的市場競爭中保持企業競爭的價格優勢，在項目成本管理中引入管理信息系統是必要的和可行的。在國內，已有很多企業在項目成本管理運用管理信息系統，目前，很多公司已在項目管理上全面推廣實施《工程項目成本管理系統》軟件。該軟件將工程施工管理中的進度計劃、合同、材料、機具、人工、分包、費用控制、財務監控等各項管理資源集成起來有機地整合在一個系統中，充分利用各種信息資源，對施工項目的成本進行全過程的及時核算與控制，使施工項目成本始終處于受控狀態。通過運用該系統，施工管理人員可隨時掌握項目的成本信息，以達到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程項目成本管理流程。項目部借助成本管理系統軟件對施工過程的人工費、材料費、機械費、現場管理費和其它費用的產生過程進行計劃、控制、核算、查詢和分析。通過計算機網絡將各個獨立環節聯結起來，最終匯總到項目部。
2.工程項目成本管理系統結構。項目部首先根據預算書和施工進度計劃制定產值計劃，然后根據產值計劃制定成本計劃。在施工過程中，根據費用類別的不同分別進行控制。當工程進行到一定時期，依據本階段項目實際產生的成本項目進行核算。當核算完成以后，將對項目成本核算結果進行分析以確定本階段成本控制的成效。并與項目實際產值進行對比。
四、工程項目成本管理系統實施的效果及其發展展望
經過多年的試運行、修改，工程項目成本管理系統軟件已基本成熟。應用工程項目成本管理系統軟件，在從以下方面提高施工項目的管理水平:
1.提高管理效率。成本資料信息資源共享，大大降低了現場管理人員的勞動強度，工作準確度提高，出錯率降低?，F場管理人員可用更多時間與顧客溝通，做好服務，提高顧客滿意度。
2.竣工結算資料。能在項目施工的過程中，準確、及時地統計施工成本資料，在工程結尾時方便快捷地整理出整齊、統一的竣工結算資料，徹底改變以往工程完工后結算拖后現象。
3.工程經濟檔案。反映工程實施全過程成本資料的工程經濟檔案不僅有助于分析本工程實施情況，還可為今后的工程投標或實施提供有用的參考。
4.管理者決策。項目管理者能根據可靠的資料，迅速、準確地做出施工管理過程中的決策;而企業經營者可根據這些資料信息評估項目管理水平的高低。
5.企業管理資源。對已完工項目的成本資料進行分析整理，有利于進行成本分析，以及對公司管理的不斷改進。
