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企業組織結構論文范文第1篇

論文摘要：解決如何實現可持續性發展問題是目前商業企業的當務之急，筆者通過時部分企業的調研，發現組織結構問題仍是制約企業發展的一個瓶頸，為此，筆者從組織結構現狀出發，對企業的高層、中層、基層三個層面的看法進行總結和分析，并通過對出現這些問題的原因進行分析，最后提出進行組織結構再造的原則和操作思路。

企業在可持續性發展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業銷售額從100萬元增長到200萬元時.企業可能需要暫時修整一段時間從200到500萬企業需再次審視自己的內部管理.以此類推.否則.企業發展到最后必定是欲速則不達。其實用經濟學原理進行分析.這一規律存在的原因在于“規模報酬遞減”《即產最增加的比率小于各生產要素投入的增長比率)和“邊際報酬遞減(即一單位投入的邊際產最最后會呈現遞減的趨勢)。對此已達成共識的是:企業管理這一生產要不能像其他生產要紊那樣提高因而隨著企業規模的擴大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現狀分析

本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。

1.企業高層領導認識到的問題

(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。

(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。

(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。

2.企業中層及基層員工認識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。

(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。

3企業上下共同認識到的問題

(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。

(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。

(5)人才引進存在誤區。

一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。

二、原因分析

1.組織結構的發展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。

2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象

這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。

3.高層、中層、基層的職責需進一步分清

對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。

1.組織設計的原則

組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。

（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。

但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。

(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業遠期發展戰略

第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構

第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。

第五步.對中層或高層的工作說明進行公開討論。方法可以是:由同級和主管對它的工作說明提問并要求本人解答后由本人和主管簽字確認。

企業組織結構論文范文第2篇

關鍵詞:現代工業企業組織結構金字塔網絡化層級組織

現代工業企業產生于19世紀80年代的美國,到第二次世界大戰時,現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展,產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里,這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來,隨著企業經營環境的巨大改變,“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性,現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展,并正在經歷著新的發展演變。

一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后,鐵路、電報、電話的發展,為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務,開辟了前所未有的國內、國際市場,機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機,結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性,新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源,連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作,企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題,如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡,獨特的銷售技術,特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域,建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性,原材料的供應是關鍵,大量生產的企業向后結合進入采購領域,建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業,19世紀90年代在橫向合并的基礎上,實現了生產、財務、管理上的集中,并進一步通過縱向結合的戰略,發展成為現代工業企業。

現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內,企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉,需要有設計良好的內部組織結構和管理程序,需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里,管理的任務落在了職業經理肩上,企業的高層管理人員,他們制定企業的發展戰略,為企業未來的發展配置資源,對中層管理人員進行監督、評估;中層管理人員在現代工業企業的發展過程中,他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法,改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動,對高層管理人員負責,現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現代工業企業組織結構的發展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應,但是不可否認,事物的發展總是有其慣性,企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來,有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈,但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破,總是要在后者的基礎上,或者是在打破后者的基礎上進行的,是一種具有傳承關系的繼續,而不是徹頭徹尾的革命。總體說來,現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面:

(一)企業組織結構扁平化

企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大,企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程,傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈,一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措,部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事,這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期,出現了業務流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化,使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場,減少信息的失真,增加組織的靈活性。

(二)企業組織結構網絡化

現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化,企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化,通過組成一種新的利益共同體,使眾多企業之間的聯系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組織網絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化,內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用,推動了企業間網絡的發展。

(三)企業組織結構無邊界化

企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構,代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織,如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙,其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開,而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界,以柔性組織結構模式替代剛性模式,以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展,企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢,不僅可以大大降低成本,而且能夠促進企業人力資源的開發,并推動著企業組織結構的扁平化發展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念,他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想,而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司,他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。

(四)企業組織結構精煉化

企業組織規模精煉化又被稱為企業減肥。通過減肥,企業可以增強活力,降低成本,提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會,不僅增加了成本,還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟件起個名字,他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經濟學的原理,傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比,迫切要求打破這種體制。日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造,以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產,而開始走委托生產之路。例如,歐洲電子工程巨頭ABB公司,將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區,每區設一個領導小組獨立運作,其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模雖小卻利潤驚人,是名副其實的“小巨人公司”。

企業組織結構論文范文第3篇

球隊組織獨具競爭優勢

球隊組織是一種新的企業組織結構模式，它是以耗散結構原理為理論基礎，參照實踐中的一般球隊的運作方式而建立起來的。顯然，球隊組織不是一個簡單的球隊的模擬。需要指出的是，球隊組織也不是所謂的團隊組織；團隊組織單純地追求組織的整體協作性，但并不完全具備球隊組織的基本特征，尤其是球隊組織的高度動態性。球隊組織的本質是一個典型的耗散結構，其通過與環境不斷進行熵能的交換而實現企業組織的穩定、有序與發展。從組織基本特征看，球隊的組織是一種具有動態性、開放性、無邊界性與高度分權特征的新企業組織模式。按照球隊組織理論建立起來的企業組織也必將是完全開放的組織，它對外部環境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現；球隊組織內部各個部門之間也是相互開放的，組織內部的開放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門之間并無絕對的權利與義務的界限，各個部門之間存在著彼此相互支持與學習的關系；其二是組織內部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握盡可能多的操作技能、適應更多工作崗位的需要，組織能根據外部環境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性，高度的競爭可以充分發揮組織員工的生產積極性與創新的能動性，高度的流動性則可以為組織為不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限組織內部環境，而必須突破組織界限的束縛將組織內部環境與外部環境有機地結合起來；球隊組織的動態性作用的結果則是使得組織本身的邊界隨著競爭系統中競爭者的變化而變化；球隊組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數情況之下，球隊組織往往表現出無邊界的特性。此外，球隊組織還將是一個權利分散化的組織，球隊組織的管理者將只控制組織的重大決策權，而實踐操作的決策權將部分甚至于全部授權給具體的實踐操作人員。

球隊組織具有傳統的組織結構模式所不具有的競爭優勢。球隊組織的優勢主要表現在以下幾個方面：首先，球隊組織的動態性與開放性特征決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應的優勢；球隊組織能夠在短時間內及時地了解市場變化信息，并及時地對這些有用的信息進行處理，并根據處理的結論由任務負責人迅速對信息做出正確、及時的反應；所以，球隊組織形式與其他企業組織形式相比，能夠更好地適應外部環境因素的變化，也就是說，球隊組織結構具有更好的穩定性；其實這一點與前文所提到的球隊組織的耗散結構特征也是密切相關的；正是因為球隊組織是一個典型的耗散結構，因而球隊組織能夠持續不斷地、主動地從外界環境中輸入維持組織結構穩定與有序的負熵因素，以抵消企業組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環境中維持穩定與有序，并從較低層次的有序結構走向更高層次的有序。其次，球隊組織的特征決定了球隊組織對知識的敏感性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環境的變化，吸引、消化與利用環境中產生的新知識的跟隨。另外，球隊組織有更注重人的因素，企業組織的雇員的基本素質是高的，因而企業組織中雇員與其他組織相比具有更強的責任心與使命感，更為關注企業組織的發展；雇員責任心與使命感的增強將有助于企業組織更好更快地實現企業組織的共同目標。

商業企業需要球隊

集權是直線制組織結構的重要特征之一，但現代知識經濟社會對集權提出了挑戰。管理的民主化與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。筆者在《西方零售企業的發展與我國零售企業的再造》一文中對現階段我國零售企業的再造問題進行了初步的探討，并按照新經濟環境的要求重新構建了我國零售企業的組織結構與業務流程；但當初的思路依然還只是停留在團隊組織的層面上，并沒有站在更高的、構建球隊組織的思路上來探討商業企業的組織結構轉型與重組問題。

企業組織結構論文范文第4篇

關鍵詞：卓越質量 實踐方向 理念 組織結構重構

美國現代管理學家米歇爾•哈默在1990年提出了企業再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的全新企業組織結構模式。卓越質量是新時期企業管理領域的一場深層次革命，它為傳統企業組織結構模式的轉變提供了一個契機。

一、卓越質量視角下企業組織結構重構的實踐方向

1、高效靈活的職位設計

職位設計應能調動員工的主動性、積極性，促進授權、創新，有效的溝通和技術分享。職位設計以往通常是遵循專業化分工原則：專業化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時間，使用專用設備，擴大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但實踐證明，過度專業化分工也帶來了負面影響，諸如工作的枯燥、單調、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協調成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質量。過度的專業化分工已經限制了員工的主動性、積極性和創新精神。當今的信息和知識經濟社會要求組織在職位設計時，要從技能多樣性、任務完整性和任務重要性等全面考慮，同時還要使得職位有自主性并能夠對工作績效做出及時反饋。

2、從高聳到扁平化組織

傳統的組織結構分工細致、管理嚴密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結構越來越暴露其缺點，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時由于管理嚴密，影響了下級員工的積極性和創造性。扁平化是卓越質量組織的共同特點。扁平化組織意味著更多的授權，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費用低；員工有較大的自由性和創造性，有利于員工的選擇和培訓。

3、加強團隊協作

隨著組織面對的問題越來越復雜，問題的解決超出了個人和部門的能力和范圍時，團隊成為組織完成任務的有效方式，同時團隊也促進了組織的知識創造和分享。團隊不但給組織帶來好處，個人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個人交往能力的提高，對業務過程理解的加深，培養未來領導角色的新技能，工作生活質量的提高，滿足感和認同感，感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。

4、適時調整和完善

“啞鈴型扁平化”的組織結構是一種新型的現代化管理組織結構。“扁平化”組織結構是指企業決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機構簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。企業根據自身提供服務產品的特殊性和多元化發展的需要出發，可將組織結構分為決策開發、內部管理和服務創利三部分。決策開發把握公司的發展方向，服務創利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業管理的重點，而內部管理則應盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現代企業管理的一種趨勢。

此外，在適當的分權、良好的縱向和橫向溝通協調，以及員工活性化等方面，卓越質量的組織也應該有所作為。

二、重建卓越質量的企業組織理念

基于卓越質量理念的企業組織再造，其最核心的問題是卓越質量組織模式的重建，即以卓越質量組織模式取代傳統科層式組織模式。這是衡量基于卓越質量理念的企業是否做到真正卓越質量的基本標準。卓越質量理論是一種系統組織觀念，即將系統的觀念和方法運用于企業的組織結構重構中，將企業卓越質量管理的各個方面、各個環節、各個層次、各種策略加以系統的組織和重構。具體可從以下幾個方面著手:

1、樹立聚焦于顧客的經營立場

支配企業行為的經營觀念以及企業組織的行為模式經歷了長期的變遷過程，基于卓越質量理念的企業組織再造要求企業或企業經營者的立足點、著眼點得轉變，即由著眼于企業自身的傳統經營觀念向著眼于顧客的新型經營觀念的轉變。顧客是企業關注的焦點所在，是企業行動的指揮棒，是檢驗企業成敗的最終標準。“聚焦于顧客”對企業而言不僅僅只是觀念上的轉變，而且還意味著企業運行模式的根本變化。這種轉變要求企業必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動地傾聽和依從，還必須能夠預期和領先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實現“聚焦于顧客”成了企業經營管理的基本出發點。

2、聚焦于組織變革的領導與戰略部署

由傳統的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進行轉變不可能自然而然地發生。這樣的轉變能否順利實現，首先取決于組織的管理當局能否有效地發揮領導作用。領導層關鍵在于能否做好以下三個方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰略部署的問題；三是關于企業文化的營造和建設問題。這三個方面的工作構成了一個系統，在實現這個過程當中，必須同管理者的領導活動緊密結合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協同作用充分發掘出來，才能有效地實現組織的目標，也才有可能在激烈競爭的環境中實現組織的生存和發展。

3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程

當今一場席卷全球的深刻變革正在企業經營管理領域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業的經營管理正在從高度的職能專業化方式向以顧客為導向的過程方式轉變。這種變革源于驅動和影響企業經濟活動的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當今的經濟和社會環境的基本輪廓，在這種全新的環境中，以往支撐企業經濟活動的信條正在變為企業生存和發展的桎梏，一個企業要適應環境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對顧客，必須快速、靈活、勇于創新并能夠持續不斷地改進。

4、聚焦于建造過程導向的組織結構

組織結構不是一層不變的，它隨組織內外的因素影響而發生改變。企業是社會系統中的一個子系統，外界環境的變化必然會引起組織目標的改變。企業的組織結構有很多類型，以過程為導向的團隊結構是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統的科層式組織，關于組織結構的選擇應當是一個連續的過程，從嚴格的職能等級到完全的過程導向團隊式組織結構之間，企業的組織結構應當根據企業內外部環境和企業生產階段來有變化地選擇，這是一個靈活而豐富的組織結構，也是一種有廣泛適應性而高效的組織結構。

5、聚焦于建設活性化的組織

企業要實現向以顧客滿意為宗旨的組織轉變，需要組織的每一個人都要參與進來。企業的管理層需要從活性化管理者入手，來領導活化員工隊伍再到實現活性化的企業組織。實現這種活性化意味著使人們更具有主動性，更具有主人翁意識，更具有為組織目標而努力的能力和愿望。為使企業達到這種活性化的狀態，企業在實施組織重構時就必須有一種系統的觀念，必須有一個“大愿景”，只有均衡地對影響組織績效的多個方面同時加以變革，才能實現顯著而持久的組織質量績效改進，最終在卓越質量管理領域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。

三、卓越質量視角下企業組織結構重構過程中需注意的問題

通過對企業組織結構進行重構可以克服以往職能結構的一些缺點，但這個重構的過程并非易事，我們需要注意以下問題。

1、企業必須了解顧客價值的驅動因素

聚焦于顧客滿意的真正驅動因素可以強化觀察顧客價值的洞察力。例如：高速公路服務區在建造和設計時，對于住宿和飲食建設的重點是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經濟的房間與美味可口而經濟衛生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發現可能與某些高速公路服務區經營管理層的長期戰略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標，這說明我們對顧客滿意的真正驅動因素的觀察分析能力還有待提高。

2、企業必須了解創造真正顧客價值的組織過程

這需要對整個企業的組織進行詳盡的描述，但創建流程圖和描繪過程流程圖是一件復雜的工作，需要相關職能部門的員工對整個過程有從頭到尾的詳細了解，在很多情況下，為了向顧客提供價值，必須對現有的過程進行重新設計，或必須從頭開始重新設計一個全新的過程。

3、企業的組織結構和制度必須重新設計以達到和諧

當企業的項目過程團隊建立后，必須仔細重新審視業績考評和獎勵制度，這樣有利于推動過程整合行為的持久性和有效性。因為引入過程團隊會增加組織的復雜性，必須明確過程團隊之間、組織的其他部分之間的角色和評價程序。

4、要大力推進組織在各方面的卓越質量文化變革

企業的每位員工都要理解和接受新的卓越質量組織理念并按其要求的方式行事。當企業處于轉折的過程中，以往的過程已經失效，新的角色和責任還沒有完全明確或被理解，組織內部的關鍵界面還沒有完全確立，這個關鍵時期需要卓越質量的企業文化發揮支撐和凝聚作用，因此卓越質量的文化變革應及時跟上組織重構的節奏，在企業所有層面上進行文化的變革。

參考文獻：

[1]蘇米特拉?杜塔、讓-弗朗索瓦?曼佐尼 過程再造、組織變革與績效改進[M]. 北京：中國人民大學出版社，2001

[2]陳中武.卓越質量管理模式[M].北京：機械工業出版社，2007

企業組織結構論文范文第5篇

【關鍵詞】現代組織結構模式，組織結構優化，策略研究

一、引言

江蘇誠德貿易有限公司是中國很早從事太陽電池研發、生產、銷售、工程設計、系統集成、工程施工、售后服務和技術咨詢的高新技術企業。進入二十一世紀，環境危機日益嚴重引起全球對綠色能源的高度關注和迅速推廣，特別是歐洲發達國家在政策上給予了有力支持，運用光伏發電的各種項目紛紛起動，對光伏產品需求旺盛，由此，光伏行業逐漸形成并迅猛發展，但整個產業鏈發展極不均衡。江蘇誠德貿易有限公司從原來產銷值僅為上千萬的小企，通過三四年，發展成為產銷值過5億的中型企業。

二、公司組織結構理論

（一）國內外主要代表性組織結構理論

從20 世紀70 年代中期到本世紀初，組織結構理論的發展呈現出以下六個特點。1.在古典組織結構理論開創的道路上繼續發展組織結構理論。泰耶爾的非層級結構模型，黑格的組織控制理論對組織結構的權責結構進行了更深入的分析。2.在人際關系和行為科學的組織結構理論開辟的理論傳統上進一步發展組織結構理論。

（二）組織結構內涵及演變

組織結構不像生物系統和動物生理學那樣明確區分活動過程和活動機體的功能， 在組織中很難分清過程和活動機制的功能。組織結構可簡單概括為一個組織內各構成要素及各要

素間確立關系的形式 ， 即組織內部的構成要素及要素間的關系。組織結構存在著“基本結構”和“運行機制”， 一個企業基本結構必須考慮： 組織內部如何分工， 如何實現必要的協調以保證總目標的實現等。

1. 組織結構內涵的重心由靜態向動態演進。傳統的管理理論家強調組織的客觀性、非人格化和結構形式等一類的概念。主要關心組織結構的設計。這種設計明顯具有靜態的特性， 它按照有效分配和協調各種活動的要求進行，注重結構中的職位， 而不是人。組織結構被認為是組織的最重要、持久的特點。工業組織關注的是建立適合于穩定生產的結構。他們注重相互間明確的關系、清晰的職權和交往方式等刻板結構。

2. 由視組織結構為框架圖到視其為核心能力。傳統的管理學家認為組織結構是一個框架圖，即分工、任務和職權、職責的有序安排。組織成員在固定崗位上按部就班， 各施其責。在競爭日益激烈的今天， 組織結構作為核心競

爭力受到組織理論界的普遍關注。

（三）組織結構形式及演進

企業組織結構形式是伴隨企業組織的產生而產生的， 它經歷了一個漫長的歷史演進過程， 大致可分為三個階段。

1. 集權型層級制： 直線―職能制。企業組織結構的形成是隨著古典企業組織的產生而形成的， 在最初的家庭手工業中，腦力勞動機能同體力機能融為一體， 個體勞動者個人的意志直接支配自己的行為， 即單個勞動者自己管理自己。隨著協作的出現， 管理監督問題隨之凸現， 第一次分工形成： 管理者（腦力勞動者） 和生產者（體力勞動者） 的分工。

2. 分權型層級制： 從職能型組織到分部型組織。20 世紀20 年代初美國企業界兩位高級管理人員―杜邦和斯隆在對公司組織進行改組中不約而同地提出分部型組織形式。

3. 扁平網絡型組織： 從分部型組織到扁平網絡型組織。企業組織結構形式常常受到外在競爭環境及內部運作效率這兩個因素的影響。隨著經濟全球化進程的加快， 各國企業在世界范圍內展開激烈爭奪，速度已經成為企業致勝的關鍵因素。

（四）小結

組織結構的演進是隨著生產力水平、科學技術的發展、企業的擴張而不斷進化的，為使組織結構的發展適應時代的需要，就必須隨著新技術的發展而不斷完善組織結構，特別是現代信息技術的高速發展，將信息網絡技術引入組織結構是十分必要的它有利于企業內外信息的收集、處理及最終決策。組織結構是一個不斷學習的過程，組織結構必須隨企業內、外環境的變遷而不斷學習、進化，求得組織的有效性及其效率。

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