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費用管理論文范文第1篇

現在的企業管理者日益感到企業經營之艱難：一方面是暴利時代結束，企業利潤空間大幅壓縮，經濟效益下滑；一方面是渠道商快速崛起，并開始向上游制造商“爭權奪利”，逼迫制造商降低成本，讓利于渠道商；一方面是企業經營費用大幅度上升，尤其是營銷費用，更成為讓企業管理者大感頭痛的難題。

那么，有沒有好的控制營銷費用的方法或技巧呢？筆者在從事營銷、管理類工作時，深感其中奧妙之無窮，現將自己的一些心得講述出來，以供同仁參考。

一、找個好的“管家婆”

男人在結婚前，多是自由自在，“一人吃飽，全家不餓”，今朝有錢今朝花，從不考慮積蓄問題；但結婚之后就不一樣了，這時“管家婆”就要出來干涉“財政”問題了，所以人們經常說，男人只有結婚后才變成熟。企業在控制營銷費用方面，道理也是這樣。所以，企業管理者、銷售老總或銷售經理應該找一個好的財務人員，當好自己的“管家婆”。

每個企業、銷售分公司都有自己的專職財務人員，但是許多財務人員并沒有將營銷費用控制得很好。問題出在“管家婆”身上，與財務人員的直接上司更有直接的關系。

要想控制好營銷費用，首先應該制定出詳盡的營銷費用使用制度。“制度重于一切”，現在的市場環境競爭日益激烈，而且十分復雜，單靠個人的自律和財務人員的個人努力是沒法對營銷費用進行有效的控制的。企業（含銷售分公司）必須制定詳細的財務制度，大到銷售額、回款、沖帳、促銷費用、市場建設費用、廣告宣傳費、工資獎金、贈品費、活動（展會、座談會等）費、報帳等，小到辦公用品的采購、內勤雜務以及其他事項，這些都是必須明確的。

其次，必須將這些制度貫徹到底。企業營銷費用控制不力，很重要的一點就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司對這些財務制度視而不見，“上行下效”，下面的營銷人員對這些制度更是不屑一顧了，控制營銷費用變成一句“口號”。我初出茅廬，到一個銷售分公司任職時，財務人員和銷售經理都很重視“大”的營銷費用的控制和使用問題，比如，市場建設費用控制，促銷經費控制，工資獎金發放，每月報帳沖帳等等，但是對于一些“小節”則疏忽了（或者是為了緩解員工緊張情緒吧）。那時，我們租住的房子整天都開著空調，亮著燈，水是嘩啦啦不斷的流，辦公室里面的紙張、墨筆以及其他用品四處亂扔，促銷禮品被員工分次郵寄回家……實情如此，試問我們的營銷費用又怎能控制呢？

最后，要學會唱紅臉、白臉。有的財務人員能夠制定完善的營銷費用控制制度，而且也能貫徹執行下去，但光有這些還是不夠的。財務人員還要有靈活而非死板的頭腦，同時要學會“演戲”。表面看上去，這對于控制營銷費用并沒有太多用處，但在具體的營銷過程中，財務與銷售經理、銷售人員一個唱白臉，一個唱紅臉，對于控制營銷費用將起到令人驚異的效果。比如，在與商家談判時，銷售經理唱紅臉，表示理解；而財務唱白臉，堅決反對，不肯付款，商家一般會主動降低門檻的，這對于降低營銷費用無疑是有現實意義的。

事實上，找到一個好的“管家婆”，控制營銷費用也就成功了一大半。當然，這個前提是“管家婆”的直接上司有發現人才、使用人才之領導才能，且受到“管家婆”的信任與尊重。

二、個人效益成本帳

由于營銷費用主要產生于企業的市場營銷工作中，而市場營銷是營銷人員的工作范疇，所以我們講控制營銷費用，實際也是講如何控制每個營銷人員的營銷活動費用。從做營銷工作的第二年起，我就將控制營銷費用與營銷人員的個人效益成本掛鉤上了。

所謂個人效益成本帳，就是每個營銷人員創造出的效益減去必要的成本，就是他們最終應拿到的收益。

其中，創造出的效益是比較容易理解的。每個營銷人員每個月的出庫數、銷量、回款數、沖帳數（沖帳數與回款數在許多時候并不一致）都是可以確定了。效益主要根據當月沖帳數來確定，比如，當月沖帳100萬，提成比例1.5%，那么，當月效益應該是1.5萬元。但這其中還有其他一些考核制度，比如，總部規定的每月出庫、銷量、回款等要求，達不到或者超額完成有懲罰或獎勵，這些都是可以計算出來的。另外，一些商品在賣給經銷商時是加了價的，對于這部分增收部分，營銷人員可以得到60—80%.綜合算出的就是營銷人員自己創造出的最終效益。

營銷人員最終拿到的收益很簡單，就是最終的工資、獎金以及其他一些福利。

成本是我們重點考察對象，控制營銷費用的關鍵之處也即在此。成本大體上分為四類：一類是必要的工商稅收等；第二類是總部和銷售分公司提成的部分（養活其他非營銷類員工，利潤源泉，這占了很大一個比例）；第三類是銷售分公司自留資金；第四類是營銷人員每個月花費的其他營銷費用，包括報帳費用（含每月交通、通訊、食宿、請客吃飯、租車送貨等開支）、市場建設費用（商場進場費、展臺修繕費以及其他）、促銷活動費用（戶外活動費用、臨時促銷員工資、促銷禮品及其他）、廣告宣傳費用等等，這些費用中除報帳費用是每月一結算外，其他多為營銷人員分攤費用，或一次付清，此后按月扣除。前三類成本可以看做是“固定投資”，我們基本上是沒法控制的。而第四類成本就是企業經營者和營銷工作者必須加以關注的，因為營銷費用的控制關鍵就在此。

確定“個人效益成本帳”制度之后，企業經營者和營銷經理在控制營銷費用方面將得心應手，而營銷人員也知道該如何去盡量節約成本，提高效益。

從報帳費用來講，在缺少個人效益成本帳前，財務人員根本不知道哪些帳是應該報的，哪些是不應該報的，報多報少也沒依據；但現在有了個人效益成本帳，那么，財務人員可以報銷營銷人員所有的帳，只是最終營銷人員拿到的工資獎金就相差迥異了。而且，每個營銷人員都應該沒有抱怨，因為銷售業績和效益擺在這里。

從市場建設費用來考慮，以前大家對進場費、修繕展臺費都是非常積極，而且毫無異議，因為花錢多少與自己無干，而且對自己營銷工作有利。但現在不行了，有了個人效益成本帳，這個投入要計算到自己頭上，那么，營銷人員必定要與商場負責人軟硬兼磨，降低進場費（這個商場進場費是大有講究可言的，并非鐵板一塊，說一不二的），挑選好的展臺位置，與展臺制造商討價還價，最終算下來，營銷費用要降低一大截。我所了解的，當初我們一個地級市分公司，一年的展臺修繕費就達30萬，而這其中至少可以降低10—20%.

廣告宣傳費用更是如此，包括電視、報刊、電臺、郵報、夾報、墻體廣告等等，這筆開支甚至比市場建設費更多，小一點的分公司一年也有三四十萬。以前沒人關注，現在則需要專人負責，一筆一筆的談，一點一點的降成本，而且做了宣傳還要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是為了促銷造勢。以前可沒這么多的想法。

促銷活動方面更是如此，以前搞促銷活動，每個人都是積極申請要錢要物，但是活動效果從沒人關注過，現在不行了。成本與效益緊密掛鉤。從前的促銷員都是多而無用，現在則是少而精干，不但活躍氣氛，還要能賣產品；以前禮品四處亂放，現在則是精心保管，那可是自己的錢呀；以前是為了促銷活動而搞促銷活動，現在是為了賣產品而搞促銷活動。

這樣一來，營銷費用得到了極好的利用，費用控制都是順水推舟的事情了。而且，個人效益成本帳還告訴營銷人員一個真理：最佳的控制營銷費用的方式，其實就是把市場做好，做的越大越好。從我們開始看的“收益=效益—成本”這個公式也可看出，把市場做好，增加效益，收益也同比增加了，相當于是節約了成本。在我從事營銷工作中，堅決執行此項政策，均取得了不俗的成績，而營銷人員的工作積極性也大大提高。

三、調用一切社會資源

“勞心者治人，勞力者治于人”，聰明的人會利用一切現實的和潛在的資源為自己辦事；企業亦如此，一個企業是否真正把營銷費用降低下來，主要看它在營銷渠道上能否最大限度的利用社會資源。

我的經驗是：捆綁經銷商利益，以市場來養開支，從而達到控制營銷費用的目的。

具體而言，就是重視經銷商，通過利益關系將經銷商與自己（企業或銷售分公司）捆綁起來，讓經銷商和自己同一條心。然后雙方共同出資出力，將市場拓展開來，從而獲取市場上的勝利，以市場上的收益來填補付出的成本和開支，從而達到以市場養市場的目的，最終營銷費用也得到很好的控制。

我在各地分公司任職時，多采用此種營銷策略。公司主要是通過提供特價產品、策劃方案、條幅橫幅、宣傳資料、服務人員和給經銷商優惠的營銷政策，而經銷商提供場所、促銷禮品、促銷人員和其他必要的輔助設施，共同舉辦一系列促銷活動。其中促銷禮品在月末，由我方沖帳，經銷商沒有半點損失，但我方也不吃虧，因為促銷禮品是賣出產品才贈送出去的，而在銷售產品創造的效益中包含了禮品的價值。雙方是各得其所，共同贏利。

在廣告宣傳方面，通過經銷商也可有效降低、控制營銷費用。由于經銷商多在當地有一定影響，與當地媒體關系良好，而且這些經銷商在當地電視臺、報紙上有固定的廣告宣傳時段，我們利用這點，可以在平時加強與經銷商的感情交流和密切聯系，通過這些“免費的中介”在當地做廣告宣傳，價錢會比較實惠；同時嘗試讓經銷商在他們自己做的廣告宣傳中著重描述我們企業產品和形象，做到不花錢做廣告的程度。這等于是變相的降低了企業營銷費用，達到控制營銷費用的目的。

費用管理論文范文第2篇

在項目工程建設的過程中，新的費用項目構成就是要將與工程建設有關的所有費用都要考慮在內。其中較為常見的有對建筑材料的鑒定、建筑材料的管理、企業管理、檢查所使用的費用等等。而實際工程建設的過程中通常將財務費用與原現場管理費用和其他費用合并為間接費用。根據國家建立社會保障體系的有關要求，在規費中列出社會保障相關費用。在項目建設的過程中，材料費用在項目成本費用中具有重要的作用。其所占的比重不僅大，并且具有一定的可挖性。材料部門依據材料費用使用的實際情況，聯系工程建設使用材料的數量，分析材料消耗水平與可節約的可能性。根據項目材料的使用情況，聯系項目建設的實際情況，從總量上分析控制材料的消耗，并且還應當保證有所節約。對建材、構建以及建筑安裝物的鑒定、檢查過程中產生的費用應當列入材料費用，進而保證材料費用的全面性。這些費用都是項目建設過程中必須產生的費用。這樣對保證建設項目材料的費用使用情況更為明確。這樣對工程建設項目整體把握具有重要的意義，有助于對投資額的管理與控制。企業由于機構設置、管理層及以及工作效率的不同，對其管理費用也不相同。這樣的管理方式將直接影響工程利潤的產生，費用項目組成將原現場管理費、企業管理費、財務費和其他費用合并為間接費。使得發生于建筑安裝工程的非實體項目更加清晰。也有利于投資者分析項目費用中各個部分所占的比例和費用，更好地分析項目各個部分發生的費用是否合理。

二、新費用的構成，對工程成本的控制有幫助

在建設工程項目施工的過程中，成本控制向來是一個令人關注的問題。在工程建設的過程中存在多種原因影響工程的順利完成。例如，施工管理方面存在多種因素以及施工現場等等，并且在施工的過程中并沒有對工程建設的成本進行明確的規定，另外工程建設的預算與財務方面存在一定的差異。因而導致在財務方面缺乏一定的標準的去實施。在分析工程盈虧的過程中不能具體準確。在對其進行改革的過程中為保證能夠有效的實行。需要對其進行合理的規劃。第一，從會計人員看來，材料費用就包括了運雜費、買價。運輸途中所需要的費用，采購材料的保管費、物資購入的負擔稅金、入庫之前的保管費等等。對此，心的費用項目在材料檢驗的過程中需要的檢驗費用也不相同，這些都與會計具有緊密的聯系。第二，依據國家標準的各項保障費用，需要運用于社會保障的費用。將此項費用與工人的工資基數進行必要的提算，有主要會計人員的對財務的核算，保證財務的每一筆費用用在明處。使得會計實務中的管理費用科目可以更好的核算“間接費—規費”；財務費用科目核算“間接費—企業管理費—財務費”；會計實務中的制造費用科目核算“間接費—其他幾項費用”。如此有利于建筑安裝費用與財務組成費用的完好銜接。在工程項目建設的過程中，只有財政部門在考核財政的過程中貼近實際工程建設，才有助于經營部門依據自己的實際情況對工程的建設有更好的把握。這樣還有助于經營部門提高經營能力與管理水平。

三、新的組價方式跟工程量清單計價也有了一定的銜接

在工程建設不斷發展的過程中，我國也不斷的新的文件對工程承包的計價管理的辦法進行了相應的規定。現如今，在工程建設的過程中，關于承包價格的計算主要被分為工料計價以及綜合單價。這兩種計價方法就是當前工程承包價格兩項內容。同時，由于綜合單價與清單中的綜合計價有些類似的地方，導致在實際工程建設中容易遭受到忽視。因而在工程計價的過程中需要對此注意區別。同時不同的區域對工程計價的方式與組成內容也不相同。唯有區分其中的計價組成才能夠更好的應用于工程承包計價中。有文件已經對“工程實體”和“非工程實體”進行了嚴格的區分。這種區分方法與工程清單計價計算的規則相同。在工程建設的過程中要想應用這種計價方法就需要對工程的人力資源、施工工藝、施工圖紙勞動力水平、物資資源以及勞動力所掌握的技術有一個明確的了解，進而依據自己的建設工程的經驗與工程建設的實際情況制定出適合的定額方案。當然，建安費用中的計算程序部分的綜合單價與工程清單單價是有區別的。建安費中的部分費用只與取費基數有關，其變化的也只有基數而已。由此可見，在工程建設的過程中對于工程建設的費用應當有一個必要的了解，依據租價方式與工程量進行清單計算。

四、結語

費用管理論文范文第3篇

(一)再定義研發費用，實現生產與研發活動的合理分離

原有機械制造企業對研究開發活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發活動中的人工、設備折舊等未計入研發費用科目，不符合研發活動與生產財務相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發費用概念擴大至項目在研究與開發過程中所發生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協費、新產品試制費、技術引進費、差旅費、會議費、技術圖書資料費、資料翻譯費、研發成果的論證、評審、驗收費用和其他相關費用。

(二)科學再造業務流程，實現按項目管理研發費用

調整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術部門、車間、分公司等部門的技術崗位納入研發體系。這種模式調動了各個部門的技術力量和資源協助，提高了各個部門的分工協作效率。建立項目制下的預算申報、結算、月度（季度）工作人員時間、設備使用時間申報機制。按照先預算再業務后核算的流程，重塑研發費用流程，一舉顛覆原有的財務年終或年末時，按已經核算記賬的結果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關的研發費用的流程。

(三)科學構建研發費用會計核算體系

不斷完善項目預算、決算的財務核算體系，財務部按項目費用明細進行研發支出科目及明細科目設置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結題后，進行項目經費決算。在項目執行期對費用進行定期反饋，加強經費開支的監督與控制。原計入管理費用中符合研發費用定義的工資、差旅、設備折舊等費用先通過“研發支出”科目核算，按季度調整計入“研究開發費用”科目下，解決研發投入核算問題。

二、體系介紹

(一)以項目為基礎的專賬管理制度

研發屬于動態作業，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎，通過“研發支出”科目，按研發項目設立臺賬，實行專賬管理，同時按照規定項目準確歸集填寫年度各項研發費用實際發生金額。在一個年度內進行多個研發項目的，按照不同項目分別歸集研發費用額。

(二)再造研發費用管理流程

年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預算執行情況進行總結性分析，按集團下達給公司的關鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。溝通會后，各研發部門組織申報科研項目（含延續項目），并將科研項目分為新產品開發、科研項目等類別。研發項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經費預算和交付成果。對經審核通過立項的項目，匯總研發費用專項預算，連同其他部門費用預算及資本性支出預算一并形成預算草案。加強項目執行中的溝通與協作，規范費用管理。技術管理部對研發部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對研發費用進行核算；技術管理部及時提供項目的相關信息，如項目的類別、性質、項目執行期、項目的承擔人及項目預算明細等，對各個項目的經費開支是否合理進行監督和審批；財務部依據技術管理部提供的相關信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發部門報銷的原始單據進行財務方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務方式(固定財務人員服務對應技術中心、工藝部、材料研究所等業務部門)，并通過技術管理部的橋梁、接口作用，深化研發和財務之間的互動。項目預算執行分析。為幫助研發部門掌握預算的執行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。

三、研發費用管理體系建設效果

通過規范研發費用的管理，建立健全了會計核算體系，規避了稅務風險，大大提高了公司的價值管理水平。

(一)連年降低運營成本，效益貢獻顯著整個“十一五”期間，公司研發費用加計扣除抵免企業所得稅6000多萬元，為實現高效益奠定了堅實基礎。

(二)有效改善經濟增加值計算結果，公司價值得到合理體現建立了一套完整的研發費用會計核算體系，有效解決了研發經費歸集與核算存在的問題，研發費用在報表上得以體現，順利實現了經營業績考核辦法的過渡實施。

(三)建立了一套系統而靈活的研發管理流程，提升了自主創新水平和自主開發能力通過研發費用管理體系的建設，包括預算編制、業務報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應的操作規范和說明，將費用管理擴展到研發活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發活動從論證立項階段開始直到結題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創新水平和自主開發能力的提升。

費用管理論文范文第4篇

關鍵字：預算管理 費用問題措施

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、目前工程預算管理存在的問題

(一)預算管理意識不強，導致資金使用效率低下

在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。

(二)預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際

我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統的“基數預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，，使預算和實際支出數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。

(三)預算管理缺乏內部監督控制機制，預算執行力度不夠

預算管理必須又有強有力的監督才能得到保障。而目前的現狀不如人意，對預算執行缺乏有效的監督控制，按照現行的財政規定，單位預算一經批準，必須嚴格執行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執行結果的控制和監督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環節，而如此重要的東西只是流于形式。

（四）人員配備不足，專業素質參差不齊

預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業單位沒有預算方面專業人員，人員業務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。

二、改善工程預算管理質量的措施

（一)加強工程預算的統籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業，對工程預算的定義和運用是有區別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發揮其核心統領作用，具備統籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。

(二）注重預算的執行和反饋力度

工程預算編制完成以后，預算的分配和執行是預算管理的主要工作。在預算執行過程中，企業要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監督和執行預算，注重在預算執行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統籌管理，嚴格監督執行和校審．這些問題都能得到有效的解決。

（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業監理組織，由經驗豐富的專業人員組成，對工程預算的準確性進行監督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環節，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。

(四)加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現場簽證是難免的，作為施工企業必須做好這方面的資料完善工程，為后續結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。

參考文獻

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[5] 盧南英. 建筑工程預算與造價管理[J]. 中國新技術新產品, 2010,(18) .

費用管理論文范文第5篇

論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去。基于這兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

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