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新媒體運營流程范文第1篇

10億小時背后的巨大變革

據統計,我國網民數量已增至4.2億,其中,移動互聯網應用最為廣泛的群體接近3億。4.2億網民每天的上網時間總和超過10億小時,這一人群基數孕育著一個近乎天文數字的市場總量。在巨大的市場潛力驅動下,數字內容產業、電子商務呈現爆炸式增長,其中增長最為迅猛的就是由網上出版物、手機報刊、電子書等新終端組成的“移動閱讀”,這種現象也被稱之為“媒體移動化”趨勢。之所以出現這種趨勢,與消費者閱讀習慣的改變有著緊密的聯系。這種變化的最大特征即是網上閱讀、手機閱讀的時間日漸增加,隨之而來的則是傳統的紙質書、雜志和報刊的閱讀時間相應下降。此外,閱讀內容呈現的碎片化特點也日漸顯現。

期刊領域如何準確把握用戶的改變?如何才能針對當今用戶閱讀需求和習慣進行有效迎合?答案是:只有通過終端多元化、內容載體多元化、渠道多元化三大應對措施,相互配合、相互輔助才能豐富且滿足當今用戶的閱讀需求。

那么,怎樣打造這樣一個面向多渠道、多終端呈現、融合多種媒體形態的數字一體化內容采編和信息服務平臺呢?基于多年來在期刊字體、內容、版式制作,以及期刊內容生產數字化、全媒體、新媒體運營等領域的經驗與研究,方正認為,這一平臺建設應該包括三方面的內涵:一是數字內容協同創作平臺建設,這是基礎;二是全媒體內容管理及數字內容動態出版平臺建設,這是核心;三是布局數字內容發行運營服務平臺,這是關鍵。同時出版商還可以通過與內容運營商和電信運營商、終端廠商等多方合作,建立適應數字化戰略新的運營及營銷方式。

數字出版平臺不僅是技術型平臺,更重要的是這一平臺的建立還將涉及內容全媒體采集加工、內容協同編輯的數字內容協同創作生產平臺、全媒體內容管理平臺、同步出版紙書、互聯網、手機、閱讀器的數字內容動態出版平臺以及數字內容發行運營平臺等多個運營平臺,這將是推動整個期刊領域步入信息化、數字化的一個重要支撐。

推動期刊領域邁向信息服務提供商

當數字化出版平臺改變期刊領域的同時,期刊領域的所有產業也都將受惠于這一數字技術與平臺――如2010年方正推出的期刊跨媒體出版解決方案,就能夠幫助期刊領域利用數字化技術,以個性化的內容和服務吸引用戶,為其提供獨特的品牌體驗,在消費者所能接觸的任何傳播平臺上進行傳播,滿足讀者的多元化需求。

方正期刊跨媒體出版解決方案的核心是以刊社現有紙刊出版流程實現數字化、規范化的流程再造為基礎,通過采編流程管理實現稿件從寫稿、編稿、定稿、審稿、配圖、校稿、校對、簽發、組版等稿件編輯、加工、審核及版面制作的全過程生產數字化管理,配合新一代方正飛翔期刊排版軟件真正實現采、編、排、發流程的無縫銜接,最終通過全媒體媒資管理平臺實現內容的數字化管理,再與新一代動態引擎結合,得以快速生成基于互動網刊、手機期刊、移動閱讀格式等多種新媒體應用數字期刊產品,實現與紙刊的同步出版。

如圖,這套期刊跨媒體出版解決方案包括三大部分:首先是建立一個完善的、面向未來的、全流程、全媒體內容生產平臺,以同時實現紙質期刊、電子期刊的快速制作。這一平臺最大特點就是能夠通過方正文采四溢期刊采編系統、方正飛翔期刊交互式排版軟件、方正飛閱多媒體期刊制作軟件以及方正新媒體動態出版引擎等內容制作的基礎軟件與工具,完成各種內容加工的高質高效,以支持內容的一次制作加工、多種形式。

其次,是以方正智匯全媒體內容管理系統為基礎,打造一個以期刊社的核心資產管理為中心的全媒體媒資管理系統,以實現存儲于媒資管理系統中所有信息的規范化、數字化、標準化,幫助期刊社實現面向未來的多種應用,實現數字期刊的自動化制作、按需出版,以及在新媒體應用平臺上的多渠道應用。

最后,是一個數字內容新媒體應用平臺,該平臺將以方正刊社網站系統、網刊系統、移動出版平臺、基于文房手持閱讀器移動閱讀平臺為核心,為期刊社提供多種新傳播媒介,為刊社與讀者形成很好的溝通及交流方式,讓信息內容最直接、最快速地傳遞到讀者面前,并把讀者對內容的評論及時反饋到編輯部。

如果以方正期刊跨媒體出版解決方案為案例來看期刊領域的變化,那么不難發現,期刊跨媒體所發生的變化,不僅僅改變了傳統出版及其運營模式,更多的是需要借助數字化技術,創造新的核心價值――提供內容的集成,讓期刊領域向“專業的信息服務提供商”轉型。

當然,期刊跨媒體出版也為期刊帶來了諸多價值。如生產環節的數字化可以極大地減少編輯部的重復勞動,提高工作效率;編輯在關注稿件內容的同時,告別傳統“告別筆和紙”的工作方式;通過規范整個出版流程,提高工作效率和管理水平;實現期刊生產的規范化、網絡化、無紙化、現代化,形成全新的期刊內容資源采集、編輯、生產、、互動運營等全新模式。

三大未來科技與產業鏈融合之捷徑

除了數字化出版平臺,還有三大技術或將影響整個期刊領域的發展,即云計算、三網融合、3G技術。

首先是云計算。作為一種集資源加工、數字內容生產、數字內容分享分銷、電子商務為一體的綜合性開放式云出版服務平臺的產生,其生產平臺托管服務將會成為越來越多的出版商的選擇;而隨著出版業集團化搭建統一數字出版平臺,云計算驅動私有云服務也將成為為各書、報、刊提供數字內容產品加工生成工具及運營服務的平臺。

二是三網融合。隨著三網融合的傳播渠道不斷延伸,過去十年的技術平臺主要基于互聯網,而三網融合帶動了基于移動互聯網(電信網)、有線電視網融合的新業務模式出現。再加上第三個3G技術在拓展終端的應用,都會大大影響出版變革技術的發展趨勢,然而更重要的是商業模式的變革。

新媒體運營流程范文第2篇

接力傳媒的創辦背景

2005年4月，中國人民大學新聞學院教授、博士生導師，新聞與社會發展研究中心研究員蔡雯對密蘇里新聞學院進行調研時，該院自辦商業學生媒體的人才培養模式引起蔡雯的極大興趣，為以后接力傳媒的創辦提供了借鑒。

“創建于1908年的該院，奠定了采寫編評和專業技能訓練的傳統，讓學生一出校門就能很快上手。每個新生一入學就要在《密蘇里人》報寫稿、拉廣告、搞發行。校辦的媒體還有很多，包括電臺KBIA、電視臺KOMU、時尚雜志VOX、行業雜志《全球記者》(Global Journalist)，甚至還有專業廣告公司MOJOAD。學院辦公大樓墻上有一則訓示：‘廣告是自由媒體的燃料’。作為新聞業最高學府能如此坦率談論金錢，顯然在昭示學生不能躲在學術的象牙塔里讀死書，還要勇于面對市場的競爭。”①

“Brooks副院長說：‘我們的教學方法同美國許多其它的新聞院校不同。我們有日報、商業電視臺和電臺，在這些媒體中，我們的教師也都擔當編輯工作，我們給了學生真正的工作經驗，他們的第一個錯誤是在這里犯的，當他們做畢業后的第一份工作時，看上去要比其它學校的畢業生成熟許多。這也是為什么過去幾年電臺、電視臺的主管和美聯社的主編等在問及他們會選擇哪所新聞院校的畢業生時，總是將密蘇里新聞學院放在第一位。’”②

在新聞業務技能的培養模式上，目前，我國新聞院校普遍實行學生到校外媒體實習的制度，有的院校的校園媒體也為新聞實踐提供了平臺。但是這些實習多是集中在采編環節，對廣告、發行、管理等當下社會亟缺的媒介經營管理方向涉及較少，像密蘇里新聞學院那樣，學生自己能擁有進行媒介管理運營的實踐基地，在我國內地更是空缺。

接力傳媒的創辦與運營

2005年11月17日，由新聞傳播學院的雷蔚真老師牽頭，中國人民大學接力傳媒開始全面投入運營，它的誕生宣告了內地高校現有的新聞人才培養模式的完善。這種完善體現在，它是由新聞專業的學生自主運營、自負盈虧的校園多媒體平臺，它像密蘇里新聞學院的學生媒體一樣，倡導將市場意識引入到校園媒體的運營中，培養適應當下傳媒市場化運營的傳媒人才。接力傳媒是由紙媒體《新聞周報》、網絡電臺、網絡電視臺、接力新聞網四部分組成，以中國人民大學近兩萬師生為主要受眾群，通過向校內和周邊社區的商家收取廣告服務收得運營費維持媒體運行。接力傳媒的口號是：“接近、接觸、接力傳媒”，立足校園，關注社會，表達大學生思想，做成最專業的校園媒體。旗下媒體的定位分別是：《新聞周報》是4開12版出版周期為10天的校園媒體，它創辦于1982年，迄今已出版了600多期，是人民大學歷史最悠久的學生媒體，接力傳媒負責人表示，《新聞周報》的定位依舊是“筆鋒犀利、關注現實”，對校園新聞事件和議題進行公正全面的報道，從而“促進校園民主、正義、進步”；網絡電臺開設《鬼故事》、《星象》、《方言》等原創欄目，努力打造各類原創欄目，“在讓受眾得到娛樂的同時，更重要的是讓電臺的工作人員得到鍛煉，培養電臺DJ的廣播素質，以填補學院在這方面課程安排的空缺” ；③網絡電視臺將直播、轉播同學們喜愛的節目，同時推出DV、FLASH作品；接力新聞網的內容不僅包括人大新聞、高校新聞，還涵蓋國內國際新聞，以及生活、娛樂資訊等。④

其中值得強調的是，接力傳媒的定位中，人大新聞學院鼓勵學生實現“純真的新聞理想”（曾是接力傳媒的廣告詞），而不是將它們定位為傳統的學院機關報，因而，學院對于各媒體的內容編輯都少有政治干預。據接力傳媒負責人介紹，學院團委只是在大方向上把關，比如，輿論監督報道不要攻擊具體的人，批評性報道不首發于接力網等等。這給接力傳媒的成員一個很大的自我發揮平臺。

接力傳媒是對內地傳媒人才高校培養模式的突破，除了它在新聞采編上不擔當政治喉舌功能、新聞學院幾乎不進行政治干預外，一個重要的體現是這個學生媒體不是傳統的依賴上級撥款的校園媒體，而是自負盈虧。對于這種創新，筆者接下來從它的管理機制、經營思路等方面進行介紹和論述。

1、自負盈虧機制：接力傳媒總經理、新聞傳播學院05級研究生郭曉光介紹，除了啟動資金5000元由新聞學院提供外，之后盈虧便由接力傳媒成員自己承擔――若虧損，市場經營部全額賠償，其中總經理賠付金額比例最大，經營部各部長賠付比例次之，然后余額由市場經營部其他成員平均分攤；若盈利，市場經營部門享受提成，即超過總經理定下的經營任務總額的30%，再接受具體獎勵。

2、增收渠道：1、發行：由于校園市場的特殊性，接力傳媒下的報刊等媒體多是免費發行。以《新聞周報》為例，它是對人民大學所有寢室點對點免費發放，每期發行7000份，印刷費用為2500元，投遞人員則是雇傭來的學生，每發行一期一人的費用為200元左右。2、廣告：接力傳媒主要的收入來源是各媒體的廣告收入。廣告部負責人、03級本科生張牡霞指出，他們主要是圍繞學生生活鏈建立廣告客戶。比如，鎖定人大的周邊商家、教育培訓機構等等。據總經理介紹，從2005年11月創立到去年年底，接力傳媒的營業額共3萬元。現階段，他們的廣告經營策略是嘗試一段時間內，一個團隊圍繞一個主題來建立廣告客戶。經營新創立的校園媒體的廣告業務，張牡霞感受最深的是：建立廣告客戶關系容易，但要長期維持則較難；建立網站的客戶是個難點，因為網站點擊率達到多少點值多少金額，這很難計量。3、承辦企業在高校的公關活動：學生團體自身往往擁有著廣泛的校園資源，也最了解學生的偏好，接力傳媒發掘了這些優勢，開始嘗試承辦企業在高校的公關活動。2005年，接力傳媒承辦并策劃了中國博客網在人大的公關活動，為期一周，不僅產生了很大的影響力，還獲得企業支付的15000元費用。4、其他都市報在人大校園的發行：他們曾經和《新京報》進行過“買一贈一”的活動。現在憑借自己的資源，接力傳媒《都市文化報》的校園發行，這項業務能獲得每月1000元左右的收入。5、獲得外界資助：據了解，由于《新聞周報》輿論監督的力度和風格頗受《南方周末》欣賞，所以，接力傳媒旗下的《新聞周報》每年可從《南方周末》獲得部分注資。6、嘗試其他相關途徑：總經理郭曉光表示，自己正在起草文件，將接力傳媒列入學院的“211工程”的“985計劃”，爭取獲得相關部門的資金注入。

3、推廣方式：1、建立“接力會員”社區：接力傳媒在運營中明顯感受到，報紙的發行難以保證到達寢室的每個學生手中，這對廣告到達率產生了較大影響。他們開始模仿商家的競爭策略，推出自己的會員卡――人大學生只需交付5元會員費，便可獲得會員證，憑證可獨享接力所有媒體的資料，還可在指定商家享受購物優惠。這些指定的商家主要負責提供會員卡的宣傳海報費用、會員卡的制作費用。此種方案不但對發行是有效彌補，還可以穩固與廣告客戶的關系。2、推出接力傳媒的校園形象代言人：調研時，總經理介紹，接力傳媒準備尋找校內4位學生佼佼者，分別作為旗下四類媒體的形象代言人，將他們獨具一格的氣質與各媒體的品質定位結合起來，加大在校園的公關宣傳力度。

4、管理方法：運營半年多后，2006年6月，接力傳媒進行了一次內部整頓，開始強調流程管理。流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出活動（美國 Michael Hammer）。在這半年多的運營中，接力傳媒內部協調方面暴露出不少問題，其中一些成員感受到“出報流水線不透明”、“廣告占用哪個版沒及早通知”⑤等流程問題，接力傳媒針對此加強了流程管理 ：運用高端流程圖（SIPOC）通過幾個步驟展示接力旗下各個媒體的復雜的流程，讓成員對媒體的整個運作流程一目了然；設立辦公記錄，記錄各項工作流程的起始時間、責任分配和責任人，讓每個項目運作透明化、制度化、責任化；對部分流程重新設計，減少無意義的節點活動，規范剩余節點中具體活動的內容，從而減少失誤……

接力傳媒，這個由學生自負盈虧的校園綜合媒體，在市場經營上勇敢地邁出了自我獨立的一步，成為了國內高校的典范。2006年5月15日，在復旦大學舉行的高校媒體交流會上，接力傳媒的自負盈虧機制在內地高校仍是領先。同時，它在經營中摸索出來的整合社會資源的思路，如與校外的企業進行公關合作等，仍是諸多高校媒體尚未涉足的領域。

注釋：

①《密蘇里新聞獎和中國傳媒》，中國新聞傳播學評論(CJR)，2005年12月23日，省略

②蔡雯，《如何加強學界與業界的聯系與合作――對美國新聞教育改革的調查及思考》

③《接力傳媒手冊》

④《中國人民大學成立內地首家自負盈虧學生媒體》，2005年11月17日，新華網

新媒體運營流程范文第3篇

針對遠程教育全媒體發展的新要求，需要建立以適應遠程教育發展和需要的全媒體內容服務平臺，以解決廣電網絡運營商、電信運營商、互聯網等各類遠程教育運營商在生產和運營過程中遇到的問題，其模塊設計主要以以下三個內容為基礎：

（1）遠程教育全媒體平臺能夠支撐手機

電視、網絡電視、IPTV、VOD/NVOD互動電視等各類新媒體運營業務，能夠全面的適應各種新媒體的應用，減少子系統的重復建設，具有良好的適應性和拓展性。

（2）遠程教育全媒體服務平臺能夠實現

內容生產服務的各項功能，包含教育資源素材的匯聚，教育資源產品的快速加工，能夠迅速的形成教育成品節目；能支持共享生產方式，支持個性化的獨立的教育資源生產模式。

（3）遠程教育全媒體服務平臺需要進行

內容運營編輯，運營編輯是產品制作是藝術和技術的結合，同時也是編輯整理的過程，所以運營人員將教育產品進行編輯打包，形成可以被教育消費者的服務包，并通過全段的業務平臺展現在各個終端。

2遠程教育全媒體內容服務平臺的框架設計

根據媒體內容服務的特點，將遠程教育全媒體內容如如平臺整體框架分為三個部分：內容生產子系統、運營管理服務子系統、以及分發子系統。內容服務是資源收集整理、管理和分發的過程，首先要廣泛收集和接入各類資源，包含多協議IP流、ASI、SDI等多中信息源的集中編單收錄，本地介質文件的采集，全段第三方生產系統的接入，體統or自服務門戶等。然后要根據業務員內容以及運營的需要，體統分屏獨立以及共享內容加工生產，滿足各運營商精細化生產的需要，其內容服務能進行實時流編輯、粗編拆條、節目審核等多種便捷的工具，并結合生產服務門戶進行協同高效生產。最后根據不同的教育熱點和學習者教育需求進行內容挖掘和分類打包，并以機構化形式支持前段業務平臺的個性需求。實現點播分類編輯，教育產品類別管理，內容注入管理，能夠有效的支撐前段不同業務員運營的需要。

3遠程教育全媒體內容服務平臺的子系統設計

3.1內容生產子系統

遠程教育在開展內容運營業務中，其內容主要包含給各種教育機構提供的和制作的相關教育資源，但是這些資源往往不能直接提供給學習者，而是需要分類整理和加工，需要將各種教育資源內容進行匯聚和分類，其內容要進行非線性編輯、網絡編輯、圖文制作、包裝等深加工，還要按照要求進行教育內容目錄編目和主題分類，格式轉化和封裝等，因此需要在內容服務業務員模塊中建設一套內容生產子系統。內容服務生產子系統包含內容匯聚分類，生產管理、資源加工、監控管理等模塊。

（1）生產管理模塊要根據不同需要劃分不同的教育資源編輯工作，并根據日常需求統計變化制定相應的編輯任務，并能檢查任務的進度情況，具有良好的開放性，管理模塊的對外接口包含內部各個功能模塊之間的接口開放，能管耦合系統內各個部分才具有可延展性和升級性。

（2）內容的匯聚和分類，是通過各方面渠道和合作獲取的教育資源，包含視頻、圖片、音頻信息，需要進行技術信號采集和文件的導入。不同內容來源的信號格式、存儲介質，圖像分辨率、制式、編解碼格式可能都不一樣，內容生產子系統需要這些內容匯聚起來，并按照平臺的要求進行生產管理，因此需要豐富的多樣的匯聚和處理手段。

（3）內容加工模塊要根據不同的教育類比要求進行編目、審核、轉碼和剪輯加工。經過分析，類似于工廠流水線的生產模式特別適合新媒體內容生產，在這種模式下，針對不同的業務需求和生產工藝要求虛擬出多條生產線，并將各種編輯加工環節作為生產工具使用，每條生產線都可以任意調用這些生產工具，并在流程引擎的驅動下在不同的生產工具間流轉，每個工作崗位分工明確，從而實現了整個內容生產的高效、有序、可控。為了保證生產線的順利運行，還需要按照內容條目來組織生產，一個條目對應一個生產任務，存儲管理方面也采用標準化的接口，從而實現不同的業務環節之間、不同的子系統之間的無縫連接

（4）存儲管理是需要將大量的內容長期存儲，對資源進行版權維護以及編碼查詢收錄等，以便快速的查詢和檢索。

（5）監控管理模塊主要負責網絡、設備、流程、存儲、數據庫等的集中監控管理，并對軟硬件故障進行及時報警。

3.2運營管理服務子系統

在開展遠程教育服務中，內部運營需要將內部資源轉變為可以交易的運營在線資源，并對在校運行的教育資源進行管理和定價；需要面向上游提供教育資源的提供商和下游的學習者或者內容運營建立統一的運行管理，進行教育資源產品的集中交易和展現，根據用戶角色權限的管理，遠程教育將提供不同的教育資源內容，包含資源需求學習者對訂單的交易處理，允許學習者跟蹤訂閱點播的訂單狀態；內容運營的業務流程包括：規劃新產品—用戶根據需求選購產品—為用戶提供服務—處理訂單—進行訂單計費和賬務處理等環節，同時系統后臺可以根據產品交易情況，進一步開展統計分析，從而為產品規劃提供全面有效的數據支持。運營管理是教育在線系統面向用戶的業務子系統的，可以進行產品展示，提供訂單查詢、產品選購以及產品推薦等。用戶管理能實現CP、SP用戶賬號認證管理，負責用戶的管理和注冊。產品管理模塊扶著教育資源上架、下架、定價和管理，將一個或者多個內容資源組織為產品或者產品包；賬務管理可以通過短信平臺、支付平臺進行運行結算；統計分析模塊能夠根據業務系統中教育資源的運行數量狀態進行分析報表，能夠讓管理人員掌握遠程教育資源的狀況。在這幾個模塊中運營管理服務是內容運行系統對外交流的窗口，也是整個運營系統的產品管理、產品展示、訂單處理、賬單服務、統計分析與營銷支持等功能；面向遠程教育在線系統運營人員可以處理開展產品的推廣、加工以及產品等增值業務員，也可以處理學習者投訴和建議，面向消費者，運營管理可以同產品的賬單服務、訂單管理、產品需求管理、產品訂單以及檢索瀏覽。

3.3分發傳輸服務子系統

選擇了相應的產品后就需要通過傳輸來分發到網絡、手機等全媒體的制定位置，內容的形式是多樣的包含圖片文件、文檔文件以及視音頻文件，當然也包含視音頻流，因此分發傳輸是全媒體內容服務業務必不可少的環節。從分發的傳輸內容上看，可能又內容交換、中繼、內容上行和內容下行等傳輸方向。從分發的方式上看，分發系統需要主動推送、支持學習者下載以及視頻播出等分發方式。從分發的對象看，傳輸可能是視音頻文件、圖片、文檔等也可能是實時的IP流。從分發流量和方式看，只要支持多點之間的P2P共享式的分發、點到點的分發、點到多點的廣播式分發。但是分發方式的選擇，傳輸系統都是需要建立相應的成本，盡可能的提高分發的速度和效率，適應全媒體技術的需要，同時應具有可靠的安全手段，避免內容在傳輸途中被黑客攻擊。此外，隨著業務的拓展，分發傳輸系統需要能夠動態的進行擴容，以適應業務增長的需要。分發傳輸子系統的服務器硬件模塊主要是傳輸服務器以及傳輸控制服務器構成，其中傳輸服務復制執行具體的任務并受到控制服務器的控制，傳輸控制服務器負責傳輸任務的控制和調度。當分發規模比較大時，可以采用多級分發構架，充分利用節點將中心節點內容預先分發到最近的邊緣節點，大大提高分發的效率和速度。在內容存儲方面，采用分布式內容存儲設計，任何節點都可快速獲得所需的內容，而不必關心內容存儲在哪里。系統采用均衡式架構設計，經授權后，任何節點都可以發起到其他節點的分發任務。

4遠程教育全媒體內容服務平臺發展策略

（1）遠程教育全媒體服務平臺技術發展策略。開展教育全媒體業務時技術上面臨著一系列挑戰，包括業務與互聯網需要全面接軌、數據來源和渠道繁多、數據處理量龐大、信息的雙向傳遞和用戶互動、用戶需求的多樣化和復雜性等，這些都對現有帶來了巨大的挑戰。為了應對這些技術挑戰，全媒體內容服務平臺發展需要重點關注以下4個方面。首先是內容組織、生產及管理方面，這不是單純的技術范疇，而是內容組織的體系化和生產工藝的恰當選擇，立足內容是根本，只有很好的組織內容才能更好的服務于用戶，才能揚長避短。第二是編解碼和智能處理方面，開展全媒體業務時，視音頻一定是主要內容，在這個過程中，需要處理的數據是海量的，在時效性上很難滿足用戶訴求。第三是流媒體和終端體驗方面，教育電視臺目前主要處理文件和視音頻信號，而在互聯網領域，業務流程已經全面IP化和流化，播出、分發、切換、監控甚至字幕的疊加都已經IP化，是一個幾乎完全不同的技術體系。第四是云計算和海量數據處理方面，在全媒體時代，媒體內容會更加豐富，與用戶的互動也更加密切和頻繁，隨之而來的就是海量的內容數據和運營數據，而傳統的技術體系顯然已不能對這些數據進行有效的存儲、管理和挖掘，必須引入云計算和海量數據處理技術。

（2）三網融合、遠程教育服務平臺與IPTV發展策略。將網絡、服務平臺和IPTV共同搭建集成播控平臺系統。匯聚各種資源和第三方各種形態的內容來源，根據IPTV業務運營需要進行教育資源的二次加工與編排，為互聯網、教育平臺以及IPTV提供海量的點播節目。進行教育資源編碼和監看檢測服務，負責教育資源的接受編碼處理工作，與分發的各種教育資源進行點播監看檢測，針對下游電信CDN進行直播流分發。以資源服務平臺為基礎形成IPTV集成播控平臺，負責IPTV內容管理、用戶管理、計費、認證鑒權、EPG等功能，完成IPTV內容集成與運營管理。運營管理服務子系統、內容生產服務子系統和分發傳輸服務子系統構成了完整的全媒體內容運營平臺，三大子系統分工協作、緊密配合，為遠程教育在全媒體環境下大力拓展各項新業務提供了基礎支撐。

5結語

新媒體運營流程范文第4篇

與現在很多公司為了新媒體而新媒體不同，我們現在的整個生產、服務、營銷等流程已經與社交媒體完全整合在了一起，很難剝離。

肖三樂

戴爾大中華區市場部執行總監

與現在很多公司為了新媒體而新媒體不同，我們現在的整個生產、服務、營銷等流程已經與社交媒體完全整合在了一起，很難剝離。

在2012年，戴爾繼續在社交媒體等平臺進行網絡營銷創新。比如我們基于社會化媒體特點，推出了“存錢罐”活動，這一活動將游戲的兩個特點，即黏性和覆蓋性很好地運用，在內容上與社交平臺進行結合，運用游戲對于用戶的吸引，獲得了人人平臺好友的廣泛參與，至今已經超過35萬人成為其好友，有效地推動了品牌的傳播。

社交媒體營銷是戴爾品牌非常重視的一塊，作為涉足SNS媒體時間較早的品牌，戴爾從2006開始至2012年，已經具有6年的經驗。迄今為止，戴爾人人網賬戶的好友超過100萬名，除此外，戴爾在中國社會化媒體里還擁有一個更大的圈子，即一個官方博客和兩大微博（即新浪、騰訊）陣營。其中，官博主要是2007年開通至今仍保持旺盛人氣的戴爾直通車，目前訪問量超過43萬；截至2012年6月，“戴爾中國”新浪官微粉絲超過16萬人，“戴爾促銷”粉絲超過6萬人。此外，在騰訊微博上，僅“戴爾中國”賬號就擁有106萬多粉絲。據不完全統計，戴爾中國的社會媒體粉絲總量已經突破250萬人。

對社交媒體營銷，戴爾的理念是，首先要了解消費者在這個平臺上做什么，為什么愿意與品牌互動及分享。從他們的需求和行為習慣出發，制定的營銷活動才能順理成章吸引他們參與，因此早在2010年，戴爾就成立了社交媒體聆聽中心，這套社交媒體輿情監測系統就像無形的耳朵和眼睛，通過關鍵字段技術關注社交媒體上有關品牌的一言一行。其次，在社交營銷過程中，需要保持非常清晰的思路。品牌需要先聚集好友或者粉絲，建立人脈資源；然后通過策劃好的項目活動，將這種“關系”轉化為實際銷量。

在具體運營上，一個社交營銷項目實際上是一個跨部門的團隊在合作，包括了市場部、企業傳播部、技術支持部、客戶服務部和銷售部等。同時，與現在很多公司為了新媒體而新媒體不同，我們現在的整個生產、服務、營銷等流程已經與社交媒體完全整合在了一起，很難剝離，而在2013年，戴爾將會繼續對這一體系進行摸索，預防社交媒體中快速而多變的不可預測因素。

同時，在社交時代，消費者與品牌之間的連接點不再只是產品，品牌根據消費者的所需提供主營業務之外的延伸服務和產品，這種與主營產品的有機結合，有利于建設品牌資產，注入品牌個性并提供額外優勢。在2013年，我們將在堅持社交媒體營銷基礎上，結合需求建成一個生態系統，通過與相關延伸產品或服務領域合作伙伴聯合營銷，補足短板。

我觀點

對于品牌來說，將更注重業務的運營。和現實生活中崇拜明星的“粉絲”相比，社交媒體網絡里的粉絲更多了幾分理性和復雜性。他們并非一味接受品牌企業的信息和服務，為企業貢獻銷量，他們也有讓企業頭大的時候，因而在未來的社交營銷過程中，品牌在進行營銷宣傳的同時，將會更注重產品的品質，為消費者帶去樂于接受的服務。

我挑戰

戴爾的B2B業務。雖然戴爾的業務轉型已經進行了很長時間，但是仍然面臨許多挑戰。與B2C不同，B2B在社交媒體上是否成功，不能用粉絲、轉發量衡量，而是要看獲得了多少真正有價值的客戶，而這點需要我們花費大力氣來做品牌重塑和推廣，告訴市場戴爾在企業級解決方案方面的能力。

Q&A

新媒體運營流程范文第5篇

全媒體聯絡中心，具有多渠道統一運營，統一監控和管理，以扁平化營銷和售后服務體系，促進服務廣度和融合度的突出特點。同時依托豐富的呼叫中心經驗，該中心可為用戶提供安全、穩定、即時的“一站式”解決方案。

首先，全渠道共享，坐席單一界面，零切換。全媒體聯絡中心是一個集成語音、WEB、微信、微博、易信、APP等幾乎覆蓋現有交流媒體接入的呼叫中心平臺。

在坐席設置方面，打造單一界面應對多個服務渠道工作模式，窗口做到零切換，整體提升運營效率和客戶感知。

在任務管理方面，引入ACD自動分配模型，包括依次分配、優先分配等多種分配策略，讓客戶技能和效率達到完美的平衡，有效提升訪客的滿意度。

全媒體聯絡中心，以“渠道+資源=整合統一交互平臺”集成理念，提供扁平化協同服務所需要的多媒體聯絡能力，幫助用戶實現各部門扁平化交互，提供高效的業務協同調度。同時，又以“視圖+業務=目標客戶”為服務理念，通過多媒體流程引擎，對全渠道實現統一監管，統一服務，進行全渠道、全業務數據采集，幫助用戶建立以數據為支撐的企業智庫。