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公司運營年度計劃范文第1篇

【關鍵詞】海外石油企業；采購成本；成本控制

采辦工作是企業經營過程中不可或缺的重要環節，采辦成本占海外石油企業作業成本比重非常之高。以2014年為例，在中國石化哥倫比亞公司（以下簡稱哥倫比亞公司），通過采辦活動獲得的物資、服務等成本占到了公司當年操作費用的60%。在保證質量的前提下，控制采辦成本、節約資金占用、提升采辦效率對提升海外石油企業利潤空間影響巨大。為了壓縮成本、提升利潤空間，企業改變采辦理念，提升采辦管理，最終壓縮采辦成本勢在必行。

一、中國石化哥倫比亞公司采辦管理的現狀

1.公司采辦的職能與地位

哥倫比亞公司采辦部門的主要職責是：按照公司工作計劃編制采辦計劃，依照采辦計劃對所需物資設備、工程服務進行招標采購，采辦合同簽約，采購來生產物資存放管理，采購過程中的物流管理，采辦團隊建設、制度制定及其他相關職能。

哥倫比亞公司采辦工作的全部活動就是取得公司在勘探開發、生產作業和油田設施建設等所必需的物資材料和服務，動用資金量大，對公司成本影響突出。采辦部門在公司內部決策和發展戰略中具有極其重要的作用，成為除公司生產、運營以外的第三大主要經營管理活動。它對于降低生產成本、增加公司效益、提升公司價值有著極其重要的戰略地位和作用。

2.公司采辦管理理念

哥倫比亞公司的采辦管理理念是：物資及服務質量優先，壓縮采辦成本，提升經濟效益，學習先進經驗，應用先進技術，不斷提升采辦管理水平，逐步完善公司采辦團隊、采辦制度，形成公司自身采辦資源，加強采辦內部控制建設，堅決杜絕違規違紀。

哥倫比亞公司的前身是一家私人風險勘探公司，中國石化從該公司收購了其部分資產后形成了中國石化哥倫比亞公司。原所有者的經營理念為資本運作，故原公司基本沒有管理積淀，包括采辦隊伍、管理積淀。公司收購后，經過幾年的不斷學習與嘗試，哥倫比亞公司的采購理念實時更新，采辦成本持續降低，采辦工作取得了很好的成績。

二、采辦管理中的難點分析

1.公司年度計劃調整給采辦工作帶來的困難

公司經營計劃是采辦計劃的基礎，公司的生產經營計劃有時會根據公司外部環境變化、實際執行情況等進行調整，公司經營計劃的調整必然帶來采辦計劃的調整。因為采辦工作有采辦周期，采辦計劃的調整勢必會導致已進入采辦程序的資源無法被充分利用，同時因留給安排新采辦工作的時間較短，會使采辦部門為完成采辦工作需要充足的時間和生產運營需要物資盡快開始工作之間發生沖突。哥倫比亞公司的年度投資計劃在每年5月份左右進行年中調整，如何既能迅速適應公司經營計劃調整需求，又能控制采購成本上升，給采辦工作帶來了很多挑戰。

2.當地物資匱乏、商業和物流業不發達給采辦工作帶來的困難

哥倫比亞公司是一家下屬于中國石化的海外石油企業，其具體經營地點在哥倫比亞。哥倫比亞是一個以畜牧業和礦產開發為主的資源型國家，基礎工業落后，商業及運輸業欠發達，石油生產所需的原材料和設備全部依賴進口。在這種大環境下，處在哥倫比亞的石油作業公司常常面臨著采辦資源匱乏，采辦周期長，供貨難以及時的難題，直接增加了企業的經營成本，哥倫比亞公司也面臨同樣的問題。

3.需求規模較小，無法形成規模給采辦工作帶來的困難

哥倫比亞公司在哥倫比亞是一家小型石油公司，年度需求計劃較小（需求總量上的原因），同時因為無法做到合理規劃等原因（需求時間安排上的原因），會使采購無法形成規模、批量，一方面導致了采辦工作無法及時完成；另一方面導致了采辦成本的上升。以鉆井為例，哥倫比亞公司的年度鉆井計劃為4口左右，且常常這些工作不是由同一家公司完成。這樣有限的工作量在尋求服務商的招標中，只會有當地有限的隊伍參加，因為考慮國際動遷費用的問題，其他國家的服務隊伍是不會參加這么有限的工作量的招標的。這樣就造成了招標方對服務商的選擇面窄、議價能力弱的局面，這種對招標方不利的局面導致采購工作無法順利完成、采購成本難以控制等諸多問題。

三、降低采辦成本費用的途徑分析

1.將公司長短期規劃與采辦計劃有效結合

公司長遠規劃和年度計劃是整個公司運營的方向，在編制公司長期規劃和年度計劃時，邀請采辦部門人員參加，讓采辦人員了解公司規劃和年度計劃的細節，并就公司規劃及年度計劃中的物資儲備和采辦問題提出相關意見。這樣可以讓采辦部門綜合了解公司長遠規劃，在公司長遠規劃下制定相應的長期采辦計劃，提前開始信息收集，市場調查，詳細規劃等工作。公司規劃和年度計劃調整時，也要邀請采辦人員參加，對計劃調整和采辦工作及采辦計劃影響作出分析和評估，綜合對比已完成、已進入采辦程序的采辦工作調整形成的成本及因公司計劃調整產生的倉促采購形成的額外成本和計劃調整后新項目盡快上產形成的效益，從公司整體效益最大化的立足點出發，尋找成本和效益的最佳結合點。哥倫比亞公司充分認識到了公司計劃和采辦工作的緊密性，采辦部門經理參與公司計劃的制定及調整，從采辦角度出發，仔細評估物資及服務需求是否可及時到位、是否經濟，有效保證公司計劃的有效實施，成本經濟。公司計劃和采辦計劃結合好了，可以在從源頭上避免資源浪費，節約成本。

2.有效利用采辦策略壓縮采辦成本

采購物資的價格是由市場供需決定的，物資采購價格是采購成本的主要部分，充分分析市場動態，了解物資供應和需求情況，針對不同的供需情況采取不同的采購策略，可以在很大程度上壓縮采辦成本。綜合分析市場供求關系，一共有三種情況，供大于求、供不應求和供求相對平衡。對于供大于求的物資，因為企業處于買方市場，價格、貨源充足情況等都對公司采辦工作有利，要充分利用供應商之間的激烈競爭，多爭取對公司有利的采購條件，在保證質量的情況下盡可能多地壓縮采購成本。對于供不應求的物資，企業處于賣方市場，賣方占主導地位，要培養和供應商之間的良好關系，選擇幾家供貨商作為長期合作伙伴，一方面可以保證貨源，同時也可以保證采購相同的物資成本不至于太高。對于供求相對平衡的物資，在對物資價格做充分的調查后，在市場中公開招標獲取相應物資。

另外，采辦人員可以利用物資和服務價格的走勢預期控制采購成本。市場價格的走勢可分為上漲、相對無變動或下跌，針對不同價格預期采取不同策略。在可以提前籌備的情況下，預期物價上漲時，公司應提前安排采購，鎖定價格，簽署采購合同，防止物價上漲的額外支出。反之，在預期價格下跌時，可以考慮在不影響生產的情況下，向后順延采購時間，從價格下降中獲利，同時可以減少資金占用成本。在價格相對平穩時，盡量滯后采購，節約資金占用成本。

3.優化供應商管理，建立與供應商的長期合作關系，互惠共贏

供應商的管理可以劃分為供應商選擇和供應商關系管理兩個部分。對供應商的選擇要建立準入評審制度，組織采購、法律、財務等部門，從經濟、履約能力、信譽等方面評估供應商的資質，建立供應商檔案，實時更新供應商檔案，定期進行后續評估，保證供應商信息實時性。對供應商關系的管理，應使用激勵與淘汰手段，形成互惠互利、合作共贏的關系。采購企業和供應商既相互斗爭，又相互依存，在沒有溝通一致的情況下，任何一方對價格等條件的改變都會破壞雙方的長期合作關系。雙方應相互信任，有效溝通，形成長期合作關系，并積極維護這種關系。如果采購企業給予供應商適當激勵，采購企業就會得到供貨效率、質量等方面的回報，同時雙方的合作關系會更加牢固。在建立良好關系的同時，也要保證供應商之間的競爭性，任何物資都要保證有多個供應商可選擇，以避免倉促另尋合作伙伴產生的成本。

4.改善采辦流程、提升工作效率

在采辦部門內部，完善的采購制度及流程，是采購工作順利運行的保障，同時也能避免工作無法有效銜接產生的一些額外成本。公司采辦制度中應明確規定：采購計劃的編制程序、審批程序，計劃執行過程監督和計劃執行結果評估；采購申請及審批程序，明確相關部門或人員的職責和權限；選擇采購方式的條件，解決采取何種采購方式的問題；采購定價機制，確定合理的采購價格；采購合同簽訂程序，明確雙方權利、義務及違約責任；驗收入庫程序，明確驗收方式及驗收責任，出具驗收證明；貨款及預付款支付程序，明確付款審核責任及權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等無誤后，按照合同約定及時支付。同時，定期或不定期檢查采辦制度規定是否有效執行，對執行中發現的問題及時調整，保證采辦流程高效運行。

在整個公司范圍內，各項采購任務需要各部門相互分工協作，彼此配合，才能順利完成。公司各部門應有明確的部門職責分工，明確界定用戶部門與采辦部門在采購過程中的職責及責任，尤其應明確在一些業務交叉點上的職責劃分，提高企業整體的管理工作效率，杜絕部門之間相互推諉扯皮。公司內部各部門順利分工協作，各部門工作順利開展，公司整體的運行效率就會提升，各部門內耗的成本就會減少。

5.完善采辦、庫存等信息管理、避免重復采購

公司應建立良好的信息管理系統，保證各項采購信息能方便友好地被相關人員獲得、采用，充分利用現有資源，綜合統籌計劃，可以避免重復采購、庫存積壓，降低資金占用成本。同時，通過信息管理系統，可以把整改采辦業務涉及的各部門集合起來，整體權衡， 從公司利用最大化角度出發，壓縮成本，提升公司整體效益。首先，在制定采購計劃時，了解物資的庫存情況，根據物資庫存和新需求制定合理的采購計劃。其次，將采購計劃和實時更新的物資庫存情況上載到信息系統，編制物資申購單的人員和審批申購單的人員在提交采購申請和審批時應核對采購計劃、需求情況及庫存情況，庫存可以滿足需求的情況下不予進入采辦程序。最后，通過信息系統及時監督各種物資的庫存、采購、使用情況，定期分析，根據分析結果修正采辦計劃和采辦工作，形成管理的閉環。

參考文獻：

[1]周顯文、譚漢榮∶《降低油田化學品采購成本淺談》，財會通訊，2009（06）.

[2]羅云、周康、王力尚、馬文龍：《國際工程材料采購中的成本控制與分包商/供應商管理》，施工技術，2013（06）.

公司運營年度計劃范文第2篇

在理想狀況下，若各生產油井在計劃實施周期內，日產液量及含水率基本固定不變，沒有新井投產，沒有停產井，各抽油機不產生故障且功率不變，那么要按計劃完成抽油生產任務，問題顯然是比較容易解決的。然而在實際情況下，由于在完成計劃的過程中存在諸多的不確定性，都可能導致生產計劃的變化［1］。因此，首先必須搞清楚存在哪些不確定的因素，通過對各業務流程的認真分析，歸結為:公司計劃調整，引起的生產計劃多次分解問題;隨著油井抽油時間的延伸，抽油井的產液量下降和含水率上升問題［2］;由于抽油井減產過快需要對其實施措施，從而引起產油能力提升問題;新井的不斷投產問題和由于道路壞使得儲油罐中的存油無法泵走而影響抽油井無法生產問題［3］;抽油機故障無法抽油問題等。針對上述存在的問題，其問題的關鍵是當抽油井的生產狀態發生變化而導致生產計劃必須變化，這就要求各種抽油生產計劃的分解必須是一個動態分解過程［4］。因此，就必須搞清楚生產業務與哪些因素有關，只有這樣才能保證生產計劃分解的合理［5］。具體分析如下:1)油田公司制定、分解、調整、下達抽油年度生產計劃應重點考慮的因素:油田公司的年度計劃;油田公司所屬各采油廠的年生產能力和油田公司所屬各采油廠各季度的實際生產狀況。2)采油廠分解、調整、下達抽油季度生產計劃應重點考慮的因素:公司年度生產計劃的調整;各個采油大隊的實際采油能力;各個采油大隊的油井生產動態和各采油大隊的月生產計劃的完成情況。3)采油大隊分解、調整、下達抽油月生產計劃應重點考慮的因素:采油廠季度生產計劃的調整;各個采油區隊的實際采油能力;各個采油區隊的油井生產動態和各采油區隊的月生產計劃的完成情況。4)采油區隊分解、調整、上報抽油日生產任務應重點考慮的因素:采油大隊月生產計劃的調整;各個采油點的實際采油能力和各個采油點的油井生產動態。5)采油點的主要工作:按電力供應科下達的日抽油時段實施方案組織實施抽油任務;如實地向采油區隊上報各抽油井實際產液量及含水率;上報各抽油井的實際生產狀況;預測各抽油井的可能狀況和上報新投抽油井情況。

2模型建立

通過前面的分析可知，該問題的本質是在滿足各種約束的前提下，如何合理地分解計劃，使得在保證完成原油生產計劃，該問題的解決可歸結為多約束條件下的分步優化問題［6］。根據采油廠實際情況對油井生產計劃分解建立如下相應的優化模型。

3實現流程

為了能夠實現采油生產計劃的合理分配，提高原油生產效率，系統在具體實現中按照以下步驟組織實施，即:1)采油廠抽取上一季的實際生產情況，求得每個采油大隊的季度生產能力，并依據油田公司下達的年度生產計劃利用式(2)生成各采油大隊的第一季度生產計劃;對于第二、三、四季度的生產計劃的制定時，首先要查看油田公司的年度計劃是否有調整，如果有調整，則采油廠根據各采油大隊的上一季度實際完成情況，求得每個采油大隊的季度生產能力，利用式(3)并依據油田公司調整后的年度計劃下達下一季度的生產計劃。2)采油大隊抽取上一個月的實際生產情況，求得各采油區隊的月生產能力，并依據采油大隊的季度生產計劃利用式(5)生成各采油區隊的第一月生產計劃;對于第二、三個月的生產計劃的制定時，首先要查看采油大隊的季度計劃是否有調整，如果有調整，則采油大隊根據各采油區隊的上一個月實際完成情況，求得每個采油區隊的月生產能力，利用式(6)并依據采油大隊調整后的季度計劃下達下一個月生產計劃。3)采油區隊抽取上一天的實際生產情況，求得各采油點的日生產能力，并依據采油區隊的月生產計劃利用式(7)生成各采油點的單日生產計劃。4)采油點抽取當日各油井的生產動態，并依據采油區隊下達的日生產計劃，將計劃利用式(9)和(10)分配到每一口可生產的油井。同時，采油區隊在下達日生產計劃時，必須考慮由于對某些井要實施措施而需要停井和新投油井。

4結束語

公司運營年度計劃范文第3篇

(一)固定資產管理不嚴造成賬實不符

會計信息的真實有效是確保各項財務管理工作有效進行的關鍵，然而在通信行業中對于固定資產管理仍然存在著賬實不符的想象，這個問題的出現有多方面的原因。首先，由于企業內部的各項資產采購計劃缺少一定的監督，許多資產采購計劃并沒有得到有效進行，許多固定資產出現賬面虛列。通信企業的設備使用和線路鋪設范圍較大，很難對這些資產進行實地的勘察核實，這就難免造成會計信息失真，給企業財務核算帶來困難。其次，對于固定資產的管理，企業內部各部門的協調工作不完善，對于己經安裝或己拆卸的設備，工作人員并沒有及時通知財務人員進行登帳，造成會計信息的滯后。另外，由于對固定資產的事前監管不嚴，許多設備的投入和運營沒有與廠家進行及時的交接確認，造成許多設備未登帳或己登帳設備還沒有到相關部門手中。

(二)會計核算監管不嚴，核算辦法不合理

通信行業目前對于固定資產的采購一般是由企業指定的項目總監負責，固定資產的新增項目報由項目總監審批，由項目總監審批通過之后再申請公司管理層審批。雖然從形式上看，固定資產的增加和管理是經過層層審批，但是在實際運作中，項目的決策權都是集中在項目總監手中，這就造成了一個很大的隱患。加之并沒有相應的監督管理機制對固定資產的審批程度進行嚴格監督，這就很難避免某些工作人員利用職務之便從中獲取利益，無形中增加企業成本。另外，目前通信企業對于固定資產的核算辦法并不合理。由于目前通信設備和網絡升級速度加快，人們的通訊需求也在逐步提高，為了適應行業發展，通信企業往往要對現有的各種設備進行升級和擴充，提高固定資產的使用效率。按《準則》規定如果這些支出符合固定資產確認條件的，應將該支出(即后續支出)計入固定資產的帳面價值，否則，應將其費用化，計入當期損益。

(三)對于閑置固定資產管理混亂

在目前通信行業的固定資產中，閑置資產占有一定的比例，這主要是源于通信企業的行業發展特點:現代社會人們生活水平的不斷提高，對于通信網絡的需求也在向著多元化發展，通信行業只有不斷提升自身的技術水平，不斷拓寬業務領域，才能滿足客戶的各種需求。因此，當企業新技術研發成功，以往一些落后還沒有到使用年限的固定資產被淘汰。從過去的有限網絡到現在的無線網絡以及3G網絡，由過去簡單的通訊連接到現在的智能化全新體驗，通信行業的的發展有目共睹，但是伴隨著其企業閑置資產規模也在逐漸擴大。合理地處置這些閑置資源不僅可以降低企業成本，增加資金流量，也可以進一步服務整個社會。而目前我國許多通信行業對于閑置資產的重視程度不夠，管理較為死板，許多閑置資產缺乏靈活性管理，甚至變成了電子垃圾。

(四)固定資產管理人員混亂

固定資產管理人員崗位變動頻繁，企業對于各種業務和賬目交接手續的規定并不明確，造成資產管理混亂。其次，許多固定資產管理人員出于自身的業務工作考慮，只對自己工作之后固定資產變動加以管理，而對于以往遺留的固定資產賬目缺乏梳理，嚴重影響企業固定資產的準確性。

二、加強通信企業固定資產管理的對策

(一)加強固定資產管理，貫徹資產管理電算化工作

通信企業的資產管理項目較大，固定資產的總規模較大，因此在對其進行管理時也存在著許多的困難的。為了應對這些困難，我國己經普遍運用會計電算化，將固定資產標上條形碼，通過計算機對企業的資產進行科學化管理。會計電算化的推廣為企業資產管理帶來了一定的便利，但是由于固定資產管理的復雜性，在實際工作中還存在著一些問題。進一步加強固定資產管理必須建立起計劃、實施、核算、監督等一系列完備的信息管理系統，做到對固定資產的采購、使用、核算、處置等各方面的全面管理。完善的信息管理系統將有助于通信企業管理機構實時掌握固定資產信息，提高管理工作的時效性、透明度和效果。同時，在核算電算化的前提下，可以把固定資產條形碼管理和實物的定位跟蹤管理有機地結合起來，保證資產的完整性，提高工作效率。

(二)樹立年度計劃權威，加強資產管理的監督檢查

對于固定資產的管理，企業會通過建立年度計劃對未來固定資產狀況進行了解。因而企業必須建立年度計劃的權威性，保證年度計劃的徹底實施，避免其成為一紙空談。在工作的實際實施過程中，各部門都應嚴格按照年度計劃中的各項要求開展工作，對于超額需求要及時向有關部門進行申請。同時，應當建立起相關的監督監管機制:企業內部的固定資產管理人員應該切實履行好自己的工作，徹底執行年度計劃中的各項資產預算。同時應當建立獨立的監督檢查機構，對于計劃執行的實際狀況和出現的各種違規現象進行及時的處理，保證預算計劃的正常實施。

(三)合理有效地處理閑置資產

目前，通信企業中的閑置資產比例較大，許多通信企業將閑置資產等同于“報廢資產”，并沒有積極地進行閑置資產處置盤活。在以后對于固定資產的管理工作中，要重視閑置資產的靈活管理，及時對閑置資產進行盤活。對于某些由于設備更新替換下來的舊設備應遵照資產評估的程序，首先對資產的殘值進行評估，然后公開進行競價拍賣。而對于那些己經被行業所淘汰的閑置資產要及時進行拋售，以求增加資金回流，為企業的進一步發展提供資金支持。

(四)加強信息溝通，提高資產的準確性

通信企業的各個部門都應該重視對于固定資產的管理意識，對于固定資產的變動情況各個部門都應該及時通知企業的會計管理部門，加強各部門之間的信息溝通，從而保證會計信息的及時性和準確性。對改、擴建固定資產，按實質重于形式的原則，正確劃分資本性支出與收益性支出，對其后續支出屬于資本化支出，上級部門可直級與下級聯系，找出該項固定資產資產編號，在改、擴建資產下撥時直接注明原資產編號計入該項資產價值。避免一物多號現象，保證資產的完整性準確性。

(五)加強人事管理，提高管理人員的綜合素質

公司運營年度計劃范文第4篇

    那么，企業年度工作計劃該如何制定呢？在計劃制定的過程中要注意哪些問題？該計劃是粗放式的，還是要精確到年月日？ 

    要制作一個結構合理、內容充實、外觀漂亮的企業年度計劃書，還真存在不少的技，需要花費一些心思。 

年度計劃所包含的內容 

工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門，則更多的偏重于數據說話，銷售額要達到多少，具體分解到產品中每個產品的貢獻度是多少，劃分到區域和季度又該如何達成，同時對渠道開發和終端網點的設置上也需要數字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些，會以描述性的語言為主，數據則作為輔支撐，在創造價值的同時，更多地體現在花多少錢，如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓、人才結構的優化和員工穩定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領地規劃年度工作計劃。 

歸納起來，一份完整的年度工作計劃，應包含如下一些內容： 

首先，要對整體市場環境進行分析，并給出專業的判斷。這里的市場環境包含宏觀的所在國或區域經濟運行走勢，法律法規的出臺、行業協會的行為及政府監管力度等對所從事行業的正負面影響；所在行業整體市場情況分析及其走勢判斷，比如說辦公家具行業走勢、工程客戶和終端消費者對辦公家具的認知和接受度的變化等；行業內主要競爭對手的發展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統的研判以推斷將來（下一年度）的行業和市場趨勢。 

其次，對企業（部門）自身經營情況進行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計劃的提出打下基礎。這一步非常重要，決定了企業（部門）是否能夠對自我有一個清醒的認識。此環節可以從內外部兩個方面去總結和評定，比如外部資源和外協機構的配合輔助情況，內部各部門間的協同性、對所定目標的一致認可性等。至于具體體現的指標，則包含了年度任務的完成情況，比如從產品銷售額、市場占有率、分季度和月度的完成情況、區域指標的完成情況；新產品開發上市、主力產品和淘汰品的年度推進情況，通路的變化及精耕細作情況、空白區域的開況，客戶和消費者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預算使用率，等等。一些企業為了的到客觀真實的數據，往往會委托第三方市調機構進行調查。  

第三，具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環節是簡要的分析和總括，以使年度報告更系統和全面，能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話，那么本部分則是決戰新年工作的一個靈魂和綱領，一旦此部分得到確定，整個年度工作便有了指針和方向。那么企業在今后的工作中，更多地是圍繞第三個環節進行修正、豐富和完善。 

在編制年度工作計劃的時候，首先需要引進SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個字母縮寫），進一步給企業或部門定位，明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發揮企業最大的潛能，制定出更有針對性的市場營銷策略。 

接下來就是給自己設定一個明確的目標，這個目標往往以理性可考評的數字目標為主導，比如年度銷售指標、分產品貢獻指標、市場占有指標、網點開發指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設定必須與所在地的宏觀經濟走勢與行業走勢結合起來，參照近兩年的公司運營狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設定不能過高也不能過低，過高達不成沒有意義，過低就失去了目標設定的本意。目標設定如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。 

設定完目標后，接著就要擬訂經營策略。這里指的策略是指戰術，即圍繞所擬訂的各項目標，通過什么樣的方式和手段去達成的問題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導。各品類產品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產品的行業銷售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應對和調整。年度是否應該設定系列大型的公關活動，這樣的公關活動如何與品牌匹配及整體產品的集中推出配合，等等。這里有兩個例子，統一冰紅茶為了配合新產品的上市及旺季的銷售，在2004年4月至9月在全國各高校舉辦“統一冰紅茶校園歌手大獎賽”。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場，則于2007年4-6月在華東16個地級城市巡回開展“夢想成真”的路演。 

如果說年度工作計劃中經營策略是架設梯子，那么行動計劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演，即以季度或月度設定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡單點說，行動計劃就是時間表的推進問題。 

任何工作都需要支持，而最大的支持莫過于資金的到位了。因此，在年度工作計劃的最后，要專門有一項費用預算。做費用預算也有一些學問，要把握好一個度，高了可能不能夠獲得批準，而低了將來在開展工作時會受到種種限制。 

做年度計劃的技巧 

以上就企業年度工作計劃的內容作了總體的概括。在年度計劃的編制過程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當，可以起到錦上添花的效果。 

首先要明白的一點，年度營銷計劃更多的是一種基于年度工作分析和總結基礎上而撰寫的工作策略和思路，它還仍然是一個綱領，并不需要非常的具體。而每一個具體的環節和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執行性的方案。因此，具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執行的。只有這樣才具有現實意義和針對性，與當時企業所處的時間、環境和競爭對手的動態匹配起來，從而形成更大的“殺傷力”。 

其次，目標的設定需要層級加碼。根據筆者所服務企業的經驗，一般企業對銷售人員的指標設定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業整體目標的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業而異，一般會在30-50%之間。 

公司運營年度計劃范文第5篇

中國水電建設集團四川電力開發有限公司（以下簡稱 “四川公司”）成立于2006年10月，是中國水利水電建設集團為推進產業結構調整、發揮整體優勢做大做強，在整合在川資源的基礎上，聯合中國水電顧問集團成都勘測設計院、中國水電七局共同組建的一家清潔能源開發公司，是完全按照《公司法》和現代企業制度設立的一家國有公司制企業，公司以水電資源投資開發和電力運營為主營業務。

作為一家現代企業，四川公司嚴格按照《公司法》和現代企業制度的要求構建和完善了兩級公司法人治理結構，股東會、董事會、監事會及經營管理層分工明確、各司其職。

一、落實“三重一大”決策制度方面的探索和現狀

四川公司自成立以來，始終堅持嚴格執行“三重一大”民主決策制度，從決策環節杜絕腐敗風險。公司領導班子堅持“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”這一議事和決策的基本制度，嚴格按照公司“黨委會議事規則”、“總經理辦公會議事規則”、“董事會議事規則”等制度規定，重大問題集體調研、集思廣益、集體決策，為確保公司的依法經營、科學管理奠定了堅實的基礎。

一是進一步細化了“三重一大”事項類別。為了更貼合四川公司兩級公司管控的現實需要和更便于操作，我們將“三重一大”事項的主要范圍，具體細化為了四個大類、48個小項，從而具有了更高的可操作性。比如對“重大決策事項”大類中的“重大資產處置”子項，我們就將其拆分為“重大資產處置年度計劃”、“重大資產處置年度計劃內項目的實施”、“重大資產處置年度計劃外項目”等3個小項，等等。這些細化，使得不同情況的處置權限更加明確，更加有針對性和可操作性。

二是進一步細化了決策的權限。“三重一大”決策制度本身涉及的就是決策權的歸屬問題，為此，我們對“決策權”進行了進一步的細化，在“決策權”之外，還引入了“決定推薦權”、“決定任命權”的概念。比如：在“重要人事任免事項”大類中的“公司本部中層及以上管理人員的任免、聘用、解除聘用”這個子項中，我們給公司黨委會明確了對“其他中層及以上經營管理人員（非黨群系統）”這個小項的“決定推薦權”。根據公司章程的規定，非經營班子成員或三總師的中層以上干部，是由公司總經理聘任的，但總經理下達的聘任命令，應該是根據公司黨委會集體研究確定的推薦名單擬定的。所以真正的決策權是在公司黨委會。

三是落實了每個“三重一大”事項的決策機構。經過認真的分析研究，根據《公司法》、公司章程等法律法規和有關組織原則的規定和要求，我們給四大類、32個子項、48個小項中的每一個有具體要求的小項，都明確落實了相應的決策機構。比如：作為公司的最高權力機構，股東會承擔了“公司的發展戰略、經營方針、中長期發展規劃等重大戰略管理事項”等21個小項的決策權。

四是明確了每個機構在決策流程中的位置和作用。除了明確有關機構在“三重一大”事項中的“決策權”外，公司還對其他機構在有關決策事項的形成、實施等過程中的位置和作用進行了明確，并引入了“行前備案”、“事后備案”、“審議權”、“提出意見”、“計劃實施”等概念。比如，在對公司本部的“其他中層及以上經營管理人員（非黨群系統）”的任免決策中，我們規定由公司黨委會行使“決定推薦權”，由公司總經理行使“聘任權”，同時規定，要由總經理向公司董事會進行“行前備案”。

五是增加了總經理辦公會為公司決策機構之一。作為股權多元化的現代企業，四川公司建立了較為完善的法人治理結構：股東會、董事會、監事會、經理層以及企業黨委一個不缺，董事會還設立了戰略規劃、人事薪酬、審計監察等三個專門委員會。每一個機構都承擔著各自不同的職責，行使著不同的職權。作為設立了董事會的公司制企業中的執行層，公司總經理辦公會在股份公司的“實施辦法”中不屬于“三重一大”事項的決策機構。我們將其明確為給各決策事項的“提出或制訂方案”、“計劃實施”、“推薦方案”等，但在“對困難職工的補助方案”這個小項中，我們將決策權賦予了總經理辦公會；并同時規定，應向董事會“行前備案”。

二、“三重一大”決策制度落實的難點和不足

從執行近一年的情況來看，我們仍然發現了一些難以克服的難點和不足。主要體現在以下幾個方面：

一是股東會的一些決策權難以有效落實。四川公司由三個股東構成，根據“公司章程”的規定，股東會一般一年召開一次。而從公司經營管理實際看，年度計劃外的重大資產處置、年度計劃外的資產損失核銷、年度計劃外的重要設備和技術引進等應有股東會決策的事項，都具有較強的突發性。如果不能妥善解決，就會造成股東會在這些重大事項的決策權難以有效落實。

二是董事會的決策形式難以滿足生產經營的需要。四川公司董事會由7名成員組成，其中3名為公司領導班子成員，但仍不具備召開董事會、行使決策權的法定人數。而歸屬于董事會行使決策權的事項中，更是涉及到了公司的日常生產經營管理。如果仍要嚴格按照《公司法》、公司章程的規定通過董事會會議形式進行決策，則難以滿足公司生產經營的需要。

三是黨委會、總經理辦公會成員基本重疊，分散開會造成浪費。四川公司及其各子公司都是國有控股公司，兩級公司的黨委成員與總經理辦公會的成員都是基本重疊的。如果按照“三重一大”決策制度的有關要求，將兩個決策機構的會議截然分開來，的確會造成資源和時間的浪費。

三、對解決上述問題的思考

由于股東構成的特殊性，四川公司在解決上述問題中，還是有一些先天優勢的。目前，四川公司的三個股東，都是國有企業。而且在2011年10月中國電建集團組建后，這三個股東又都是中國電建集團的下屬企業。因此，從某種意義說，四川公司可以算是一個特殊形式的“國有獨資企業”。基于這種認識，再來處理上述幾個問題就可以放下包袱、解放思想、拓寬思路了。

“三重一大”決策制度的基本原則就是堅持集體決策，其實就是要通過集體決策的形式，行使民主決策的手段，達到科學決策的目的，防止個人或少數人專斷。為此，我們可以把公司的“三重一大”事項重新劃分為三個不同層次的類別，通過引入公司黨政聯席會這種傳統國有企業中行之有效的決策形式，并輔之以其他的方式加以妥善處置。

第一類是涉及企業日常生產經營管理的，對企業影響一般且時間性較強的決策事項。可以完全由公司黨政聯席會替代公司股東會、董事會、黨委會、總經理辦公會的職權。

第二類是涉及企業日常生產經營管理的，對企業影響較大且時間性較強的決策事項，可以在公司黨政聯席會的基礎上，增加必須經過控股股東審批的要求。

第三類是對企業影響較大的、涉及企業生存發展的重大事項，則仍然按照公司法、公司章程的規定，必須提交公司股東會、董事會進行決策。

當然，上述方式的推行還應注意，一方面必須經由法定的程序作出相應的規定，比如進行逐級授權，否則就會與現行法規、政策相違背，因而失去決策的法律效力；另一方面必須準確界定三類事項，否則就會在管控上要么失之于寬，要么失之于嚴。