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煤礦班組建設管理制度范文第1篇

1.以創建“五型班組”為目標，整體推進班組建設管理上水平

建設“五型企業”是企業發展的戰略目標，而建設“五型班組”是“五型企業”的基礎。

1.1建設本質安全型班組。

牢固樹立“以人文本、安全發展”的理念，以實現全年安全生產任務為目標，認真落實班組崗位責任制，加強安全教育培訓，提高安全操作技能和安全意識，狠剎“三違”行為，嚴格遵守勞動紀律，嚴格按照技術標準、工作程序、操作規程，全員參與危險源管理、風險評估和隱患整改，提高應急反應能力和處置能力，全面提升現場安全管理水平。將班組建設成為事事有人管、人人有專責的本質安全型班組。達到追求“零違章”，實現“零傷害、零事故”的終極目標。

1.2建設文明生產型班組。

牢固樹立“文明生產”的理念，以職工文明管理、設備文明管理和環境文明管理為目標，積極開展文明生產宣傳教育，規范員工言行舉止，加強設備維護和保養，改善現場作業環境，做到設備整潔標識齊全，物品擺放整齊有序。將班組建設成為員工整體素質高、環境文明標準高、組織生產效率高的文明生產型班組。

1.3建設學習創新型班組。

牢固樹立終身學習的理念，以培養高素質、高技能、適應性強的員工隊伍為目標，積極營造良好的學習工作氛圍，建設好學習型班組，不斷充實和更新專業理論知識，將班組建設成為增強技能、提高素質的技術創新型班組。

1.4建設經濟核算型班組。

牢固樹立節約發展的理念，以加強成本核算、提高生產效益為目標，強化全員節約意識，發揚勤儉節約傳統，積極開展增產節約、增收節支、合理化建議、勞動競賽等活動，落實指標責任，加強班組考核，創新節約手段，做好資源的綜合利用，降低生產能耗，提高工作質量。將班組建設成為優質、低耗、高效的成本節約型班組。

1.5建設和諧團結型班組。

牢固樹立“和諧發展”的理念，以實現班組和諧發展為目標，堅持以人為本，注重職工素質提高和個人成長，努力形成員工之間關系和諧、工作協調、互助互愛的良好氛圍，通過培育特色班組文化、加強民主管理、實施班務公開、規范員工行為等活動，促進個人與企業和諧共進，將班組建設成為員工愛崗敬業、團結互助、奮發向上的和諧團結型班組。

2.夯實班組六項基礎，實行全員全過程管理

2.1組織機構。

成立班組建設領導小組，全面負責班組建設工作。按照“分層管理、上下聯動、分類指導，突出落實”原則，實行以黨委為主，黨、政、工、團分工負責，齊抓共管的組織領導體制。在班組內設置黨小組、團小組、工會小組、群眾安全監督員、青年安全監督崗員、安全員、臨時負責人、生產設備管理員、核算員。

2.2規章制度。

煤礦要求班組要依據自身不同的工作內容和運行機制，建立健全班組管理制度，制度要符合《哈爾烏素露天煤礦制度管理辦法》文件規范要求。班組管理制度應包含班組安全生產管理制度、班組設備管理制度、經營核算制度、班組員工管理制度等內容。

2.3崗位職責。

煤礦要求班組要建立班組成員“一崗雙責”，明確各崗位在完成生產任務的同時應履行的安全責任。班組要健全班組長、安全員、群眾安全監督員、青年安全監督崗員、臨時負責人、員工的崗位職責。

2.4三大規程。

煤礦在貫徹執行國家《煤礦安全規程》和行業標準的基礎上，結合生產實際情況，制定了《安全技術作業操作規程》，內容有安全規程、采礦技術參數標準、作業規程、操作規程等，涵蓋了安全生產的各個環節。要求班組每個崗位成員所從事的作業及其所操作的設備、使用的工器具等都必須按照煤礦安全技術作業操作規程或相應的操作標準執行。

2.5作業標準。

煤礦按照“煤礦崗位標準作業流程”的要求，對照標準，嚴格將崗位標準7個大項172個作業流程落實到班組。并要求班組要建立和健全現場管理標準、員工行為標準、崗位作業標準、設備點檢標準、質量控制標準等。標準要科學、合理、適用，做到“簡化、量化、程序化”。

2.6臺賬管理。

煤礦在班組臺賬管理方面建立了兩類管理臺賬：，靜態的管理制度類臺賬和動態的原始記錄類臺賬。

3.七大體系為支撐，保障班組安全高效運行

3.1標準化體系。

煤礦標準化班組以國家安全生產協會《安全管理標準化示范班組評定標準》為基礎，結合班組建設考核細則，出臺了《哈爾烏素露天煤礦標準化班組創建標準》，該標準把班組日常管理工作分為靜態標準和動態標準兩部分。

3.2班組會議體系。

班前會是班組工作中最重要的環節之一，班前會的質量直接影響本班的安全、生產任務的安排及員工工作的積極性。為了保證班前會質量，煤礦要求班組必須召開班前會，具體安布置和總結上班的安全生產工作；要求班組要根據自身工作時間，每周確定一天為安全活動日，緊密圍繞作業安全和班組安全管理開展安全活動；要求全員參加，并明確活動內容和活動主題，活動時間不低于45分鐘；班組要根據自身工作時間，每月召開一次安全專題會，研究解決作業安全中存在的主要問題。

3.3職業健康、應急預案與事故處理體系。

班組作業場所環境和條件符合職業健康有關法律法規、標準規范的要求；班組應按照礦應急救援體系和預案體系，結合班組特點，針對崗位存在薄弱環節和可能發生的事故，編制班組現場應急處置方案；班組按照預防和預警要求，做好事故預防工作，將事故消滅在萌芽狀態。

3.4教育培訓體系。

班組要根據本班組的具體情況和上級要求，制定并實施班組安全教育和專業技能培訓計劃；班組長、安全員、群眾安全監督員經過崗位任職能力培訓，經過考核合格后任職；在新工藝、新技術、新材料、新設備設施投入使用前，班組要對有關操作崗位人員進行專門的安全教育和培訓。

3.5信息化體系。

煤礦建立了班組信息化管理系統，實現了班組與上級、班組與班組直接的快捷溝通、交流、共享及資料的儲存，大量節約了人、財、物，達到管理過程的即時性、系統的共享性。

3.6考核評價體系。

煤礦建立了完整的三級評價考核體系，通過考核評價，實現了礦對隊部、礦對優秀班組；隊部對班組、隊部對班組長；班組長對員工的全方位的考核。七是班組長管理體系。煤礦選拔班組長采用公開、公平、公正原則，一方面由班組全體人員民主選舉；另一方面隊領導提名，經過隊領導集體研究通過后認命。煤礦要求班組長：應具有一定的文化程度，熱愛黨、熱愛社會主義、熱愛集體、熱愛本職工作；有較強的責任心，能以身作則，敢抓善管，辦事公道；熟悉生產，熟悉所管轄的設備系統和主要工種的技術業務；能憑借較高的業務水平和豐富的工作經驗獨立解決班組安全生產中的問題；具有一定的組織管理能力，能帶領職工較好地完成生產、安全任務，積極開展好班組的各項管理工作；作風民主，關心愛護和團結同志，會做思想工作，在職工中有一定的群眾基礎。

4.支柱為保證，構建班組科學持續發展

4.1安全生產管理支柱。

煤礦要求各班組必須要牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想，嚴格遵守勞動紀律、作業紀律，嚴格執行作業標準、操作規程，杜絕“三違”，保證安全生產。嚴格落實安全責任制，參與本質安全體系的建設，做好危險源辨識、風險預控，提高安全意識，確保安全措施到位，減少和杜絕“三違”現象的發生，爭取或探索本質安全管理體系在班組落地。做到安全、高效、優質、低耗、文明生產，按時保質保量地完成上級下達的各項生產任務。

4.2機電設備管理支柱。

煤礦為了保障安全生產、提高設備出動率，要求每班對設備進行安全設施、設備附屬油及設備運行狀態的點檢工作，并根據設備的運行小時數定期進行設備維護保養，保障了設備運行的最佳狀態。嚴格執行設備、工具、備品管理制度，搞好日常維護，保證設備處于良好狀態。

4.3工程（工作）質量支柱。

煤礦要求班組工程質量管理要嚴格執行《哈爾烏素露天煤礦技術參數標準》，嚴把質量關，實行標準化、程序化作業，作業現場做到“制度落實達標、環境安全達標、設備完好達標、操作程序達標、工程質量達標”。

4.4模擬準軍事化支柱。

煤礦要求班組執行《哈爾烏素露天煤礦模擬準軍事化管理辦法》，其基本任務是使每名職工明確和認真履行工作職責，維護個人、單位、企業的良好形象，保證圓滿完成工作生產任務。模擬準軍事化主要是對班組職工著裝舉止、禮節交往、服從執行、文明就餐、文明乘車、會議活動、環境衛生等方面進行了規范。

4.5民主管理支柱。

煤礦要求班組實行班務公開制度，讓班組成員參與決策、參與分配，保證班組成員行使民力。充分利用班務公開欄對員工比較敏感的內容進行公示，如獎金分配、績效考核、評優評先等。使員工能夠在公開欄中了解到自身進步和不足，并通過與班組成員的溝通及對自身不斷強化，有效的提高了班組自主管理水平。

4.6黨的建設支柱。

煤礦要求班組成立以班組為中心的黨小組，并有計劃地經常對班組員工進行黨的基本路線、改革形勢、目標任務、企業理念、職業道德、社會公德和法紀教育；關心職工疾苦和思想問題，開展家訪談心、堅持“送溫暖”活動；開展“創先爭優”、“黨員先鋒示范班組”、“黨員先鋒示范崗”、“黨的群眾路線教育實踐”等活動，要在加強學習教育的基礎上，引導職工樹立市場觀念、競爭觀念、質量觀念、效益觀念。

4.7班組文化支柱。

煤礦要求班組打造獨特的班組文化，形成愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新的團隊精神。班組以多種形式開展安全文化創建活動，逐步形成為全員所認同、共同遵守、帶有本班組特點的安全價值觀，逐步塑造“想安全、會安全、能安全”的本質安全型員工，打造班組及崗位長效安全生產的本質安全型班組。

4.8班組活動與陣地支柱。

煤礦積極開展班組建設對標、班組大講堂、企業文化進班組、法律知識進班組等活動。通過開展這些有型多樣的班組建設活動，使我礦班組建設工作豐富多彩，推動班組建設管理水平穩步提高。

二、哈爾烏素露天煤礦班組建設的成效

1.生產效率大幅度提升

實行班組建設新模式，極大地調動了班組的勞動積極性，通過大力開展班組勞動競賽，2013年原煤綜合單產同比提高3.7％，剝離總量同比提高11.42％，剝離效率同比提高2.4％（m3/工）。其中，剝離量以日產46萬立方米、月產1060萬立方米、季產3150萬立方米，再次刷新露天煤礦原煤日產、月產、季產紀錄。2013年，哈爾烏素露天煤礦躍升為全國最大露天煤礦。

2.安全管理再創新水平

班組建設新模式強化了班組現場危險源辨識和風險預控措施落實，員工的安全意識明顯增強，安全生產工作持續平穩發展。自2008年建礦至今，在原煤產量每年平均攀升500百萬噸的情況下，連續6年實現了原煤生產百萬噸死亡率為零的記錄，消滅了重傷以上事故，消滅了輕傷以上事故。涌現出一批國家、神華級安全生產的先進區隊、優秀班組。

3.員工技能素質全面提升

煤礦通過執行“五六七八”班組建設管理，員工各方面素質得到了很大的提升，先后涌現出“全國煤炭行業百名優秀青年礦工”獲得者吳連剛、關小偉；神華集團“勞動模范”張清海；全國煤炭系統“勞動模范”李文江；全國煤炭系統技術創新能手羅懷廷等一批先進個人。

4.創新創效成果顯著

煤礦32個班組全面開展合理化建議、小改小革、修舊利廢及“五小”發明創新創效活動，形成了“哈爾烏素露天煤礦北端幫運輸系統優化”、“哈爾烏素露天煤礦非工作幫殘煤回收”、“黑岱溝西部運輸系統優化”、“處理采空區的爆破方法”等一大批的技術創新成果。2013年，全礦共提出合理化建議113條，完成技術革新項目9余項，直接創造效益4.4億元。

5.特色班組建設成績喜人

煤礦班組建設管理制度范文第2篇

一、國有煤礦企業管理現狀

由于受環境和習慣思維方式的影響，許多國有煤礦盡管實施了改制轉型，但新的管理方式、管理制度在一些煤礦執行中并不盡如人意。舊的管理制度、方式在煤礦、在基層仍然得以延續、生存，且大有市場。主要表現在：

1、戰略難于貫徹落實，制度措施的執行力差。部份煤礦的處、礦領導直接插手班組管理，干涉考核執法；基層區、隊長跨過班組長直接對員工進行考核，使考核缺乏公開、公正、公平性；一些規章制度從公司、區隊、班組到現場每名員工，層層下去，被層層“折扣”，情大于法，情大于規章制度，使得文件、辦法根本嚴格不起來，落實不下去，貫徹執法不力。雖然講到、部署到，卻沒有做到，造成“出的文件調子高，執行起來一團糟”的尷尬局面。

2、文化不能生根發芽，員工對管理制度接受差，抵觸大，應付現象普遍。比如在行為養成方面，員工對過去的行為習慣習以為常，總認為標準化、軍事化的管理禮節太過繁瑣，是培養員工的“奴”性，是“無事找事干”；許多人認為煤礦工作本來很辛苦、很累，還在八小時之外搞這些“名堂”沒有必要；在推進精細化制度方面，認為考核制度過分繁雜，執行起來操作難度大，基層干部中也普遍不認同，認為耗費大量的精力、物力和財力，徒增無限繁忙和煩惱，達不到應有的效果；還有一些人認為煤礦企業的環境改造，宣傳圖板制作與管理等，是搞“花架子”，員工沒得到實惠，領導承諾不兌現，對企業、對領導的公信力普遍下降。

3、組織職能管理不力，基層管理水平差。煤礦一般遠離市區，信息相對閉塞，思想觀念相應落后，多數人不能及時感知現代文明。部分班組長文化水平不高，責任心不強，技術水平欠缺，管理方式原始，素質偏低，整體觀念、全局意識淡薄；基層管理人員憑經驗進行基層管理，對基本制度、基礎資料、基本記錄等沒有整理、搜集、保管、保養的意識和習慣，對新觀念、新思維的吸收能力差。

4、中高層管理者對基層監督力度弱，基層員工素質低、自覺性差。利益驅動聯動機制不完善，部分管理者監督不力，怕得罪人，當好好先生，對基層考核中講情面，論哥們弟兄關系，喜歡留一手，以防被報復；部分員工文化素質低，文明意識差，思想上不穩定，自由性較強，社會習氣重，全局意識淡，短視行為濃，沒有長遠發展觀，不愛和不愿學習技術業務，自覺學習的能力弱。思想意識上沒有與企業的發展興旺融為一體，有置身事外的想法。

二、國有煤礦如何抓好“三基”建設

一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層!基層是衡量一個企業管理模式與管理水準的關鍵!中國企業95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經成為很多企業發展最大的障礙。

多年來，國有煤礦在基層工作、基礎工作、提升員工素質方面做出了不懈的努力，積累了很多的管理經驗、管理制度，但這些管理制度不夠細、不夠精，不夠完善，沒有形成體系，“三基”建設就是在現行管理制度基礎上不斷完善、深化，使之精、細、成為體系。如何才能抓好“三基”建設呢？

1、加強“三基”工作，首先要解決各級領導干部的認識問題。國有煤礦提出加強“三基”建設，構建“三基”管理體系，不是主觀臆斷、突發奇想，而是根據煤炭發展趨勢和煤礦現狀的要求作出的必然決擇，“三基”建設是落實科學發展觀、實現煤礦又好又快發展的需要；是提升煤炭企業形象的需要。俗話說，“萬丈高樓平地起，基礎決定高度”。煤礦的發展事業好比一座大廈，這座大廈能否穩固地矗立起來，關鍵靠基礎的好壞。抓住了“三基”建設這個根本，才抓住了問題的實質，才算抓住了國有煤礦工作的“牛鼻子”。 “三基”建設重點要圍繞和諧、安全、效益這三個方面進行開展，才能從根本上提高煤礦的整體素質，提升煤炭企業的形象，塑造與社會主義市場經濟相適應、與現代工業文明相協調、與整個國家發展步伐相一致的新型煤炭企業形象

2.加強“三基”工作，必須健全組織機構，明確工作責任。自上而下成立領導小組，成立有效組織，形成網絡。領導小組下設辦公室，加強基層班組建設工作組織網絡。明確班組建設內容、長遠規劃、考核評比辦法、經驗推廣、獎勵標準、建設流程及達標標準。要形成目標相同，方法各異，全員參與，各負其責的管理模式。要結合公司基層建設工作大檢查情況，調整基層建設工作方案，堅持把工作的著眼點聚焦到基層，把工作的著力點下移到班站，形成“領導指揮在一線、干部鍛煉在一線、問題解決在一線、業績體現在一線、經驗交流在一線、樹立形象在一線”的良好組織秩序，通過深入基層區隊，了解和掌握基層生產、班組建設等方面的情況，傾聽職工的意見和建議，針對難點、熱點問題具體指導，制定解決方案，不斷夯實企業發展根基。

3.加強“三基”工作，要在創建學習型班組上下功夫。創建學習型班組是創建學習型企業的基礎，是企業生存和發展的關鍵。尤其是在當前知識經濟競爭日趨激烈的市場經濟環境下，員工儲備知識，提高自身業務技能就顯得格外重要。然而，從目前企業現狀看，有的企業“創建”還停留在喊口號階段，或流于形式，難于深入。因此，我認為，創建學習型班組應做到五個結合：即組織學習與個人學習相結合；以老帶新與以新幫老相結合；實踐學與理論鉆相結合；創新與創效相結合；組織激勵與自我鞭策相結合。通過打造學習型組織，實現思想觀念的與時俱進，實現企業管理的水平提升；采用文化管理的先進模式，實現專業技術的自主創新，大量引進應用推廣先進技術成果。最終實現企業核心競爭力的提升，實現企業持續發展和安全生產。

4、加強“三基”工作，要切實搞好職工培訓工作。開展全員梯次培訓、技術比武和技術創新活動，搞好星級人才、高技能人才、高級工的評選活動，搭建管理人員隊伍、技術人才隊伍、員工隊伍發展平臺，強化綜合素質提升。激發職工的學習積極性、激勵職工創新精神，激活企業基層組織生命力，做到不斷跨越，自我超越，走向卓越。實行“全員培訓、全員考核、持證上崗”的要求，以文化知識培訓為基礎，以安全生產技術、崗位技能培訓和法律法規為重點，遵循“實際、實用、實效”和“缺什么補什么”的原則，分類別、分層次、多渠道地實施全員教育培訓。在先進理念的引導下，學文化，學技術，用知識武裝礦工，成為有理想、有知識、有文化、有紀律的新型礦工；通過抓文明行為養成，從行為禁忌規范做起，為文明行為掃障，然后通過軍事化訓練使礦工向基本文明的行為，精細化文明行為養成提升。用科學知識武裝人，用先進理念引領人，用行為養成塑造人，用精細標準規范人，才能全面提高人的基本素質，打造出適應現代煤礦的新型礦工。

煤礦班組建設管理制度范文第3篇

一、建立三個機制，實現機制聯創

建立組織領導機制。制定下發了《北皂煤礦創建安全文化建設示范企業實施方案》，成立了以礦長、黨委書記為組長，礦副職為副組長，各專業副總、各單位負責人為成員的安全文化建設領導小組。并相應成立了文化宣傳組、群眾動員組、監督執行組、教育培訓組和綜合保障組等5個相關工作小組，健全完善了“黨政負責人共同領導、黨政工團齊抓共管、職能部門各負其責、廣大員工積極參與”的工作機制，切實加強對安全文化建設的組織領導，確保安全文化建設取得實效。建立工作切入機制。注重與其他安全工作的有機結合，確保安全文化建設工作穩步推進。以完善安全生產管理制度為抓手，重新梳理修訂了80多項安全生產管理制度，建立了采煤、掘進、機電、運輸等各個專業的安全生產責任制和400多個特殊工作崗位責任制，形成了橫到邊、縱到底、全覆蓋、無縫隙的安全管理體系。以強化自主管理為突破口，按照“誰主管誰負責，誰負責誰問責”的原則，重點推進“員工、班組、區隊、專業”四個層面的“四基”建設，落實層級安全生產主體責任。堅持礦長與單位負責人年初簽訂安全生產目標責任書、專業副總牽頭每周組織一次專業夜查、區隊每天開展一次安全隱患排查等舉措，構建了員工自律、班組自保、區隊自治、專業自控的安全管理模式，消滅了安全責任盲區。建立責任考核機制。將安全文化建設工作與責任單位、部門的干部業績考核和使用相掛鉤，以經濟利益調動廣大干部員工參與安全文化建設的積極性和主動性，通過召開現場會的方式，對工作突出的專業、部門和單位給予一定的物質和精神獎勵，制定了《北皂煤礦工程質量檢查驗收管理規定》，加大工程質量驗收檢查力度，對在月度、季度檢查驗收中處于末位的給予通報批評和處罰，尤其是對于問題排查不細致或整改不徹底的，從上到下一律嚴格按照責任追究制度進行責任追究和經濟處罰，確保安全文化建設管理、責任、落實和考核“四到位”。

二、強化三個教育，實施工作聯帶

強化安全宣傳教育。圍繞黨和國家的安全生產方針，以“關愛生命、保障安全”為主題，開展了全方位、全過程的安全文化宣傳教育活動。先后開展了“請善待你所在的單位”“從嚴管理為了誰、抓好安全好了誰”“安全現狀之我見”“機關三個基本功”等大討論活動以及員工行為規范創優、規程措施“抓細節、嚴標準、提質量”活動。充分利用北皂煤礦網、北皂煤礦電視臺、宣傳欄等輿論平臺，開設了“警鐘長鳴”“情系安全”“基層動態”“建言獻策”等安全宣傳教育專題欄目，充分挖掘生產一線員工安全工作中的亮點，以及對安全工作的建議和評論，增強宣傳教育的感染力和時效性，營造濃厚的安全輿論氛圍。同時，精心設計安裝了一系列以安全文化理念、煤礦安全規程、親情寄語為主要內容的安全文化牌板，使員工潛移默化的接受熏陶和教育，確保規范上崗。強化案例警示教育。結合現場安全管理重點，以組織剖析建礦以來的事故案例匯編為抓手，有計劃、有步驟、分批次的選取典型事故進行剖析，并制作成生動形象令人深思的影片組織觀看。強化安全誠信教育。在全礦上下開展了“講誠信、守法規、踐承諾”活動，制定了誠信管理考核獎懲細則。規定了單位、個人安全生產誠信工作目標，從深化“雙基”建設、創建“三無”班組、開展員工崗位行為規范教育活動、開展全員安全承諾活動、層層簽訂安全責任狀等8個方面入手，積極推行干部員工雙向承諾，強化考核落實。

三、發揮三個作用，實現載體聯用

煤礦班組建設管理制度范文第4篇

淺談煤礦企業如何抓好區隊班組安全建設

-----劉德祥

工作單位：貴州省水城水礦集團汪家寨煤礦機修廠

摘要：在抓好煤礦區隊班組安全建設中:一是班組安全建設是班組長的素質及事業心和責任心問題；二是規范班組長現場管理和執行力；三是加強班組建設，提高班組整體素質夯實安全基礎；四是搞好安全教育和安全培訓，堅持以人為本，創建班組安全文化，營造濃厚的安全氛圍。

關鍵詞：煤礦 班組建設 安全管理

班組是煤礦安全生產中的最小基層組織，也是煤礦企業安全管理的最終落腳點。因為煤礦企業所有的安全規章制度的建立和實施以及安全預防措施最終都要落實在班組，因此班組安全建設的好壞直接影響煤礦企業各項經濟措施的完成。那么如何抓好區隊班組安全建設呢？我個人認為應做好以下幾個方面的工作：

一、選好、管好、用好班組長、提高班組長的素質及事業心和責任感

隨著煤礦企業用工制度的改革，以及煤礦企業生產的特殊環境，使區隊班組的員工尤其是一線班組員工隊伍結構發生了很大變化，知識偏低，整體素質下降，很難選出高素質的班組長，加上多年來，煤礦企業的班組長普遍存在由區隊領導直接指定，造成了班組長隊伍整體素質低下，很難是適應新形勢下班組建設的需要，為抓好班組安全建設，必須在選好管好、用好班組長上下力氣。

俗話說“火車跑得快、全靠車頭帶”。班組長在班組中起的作用就是車頭作用，在管理中叫“兵頭將尾”，這就要求班組長不僅要懂生產，精技術，通安全，熟管理，還要有一套靈活可用的工作方法來帶領班組所有成員形成合力，完成區隊給定的各項安全生產指標。如何來選好班組長呢？我認為應該采用：領導推薦、職工舉薦、個人自薦的方式選出班組長候選人，然后由所在班組全體職工以無記名投票方式選舉產生，把那些有事業心和責任感的職工選拔倒班組長崗位上來，絕不能搞領導一言堂和任人唯親。在選好班組長后要管好用好班組長：一是要定期舉辦班組長培訓班，結合班組長的崗位定期充電，使其在安全、業務、管理方面不斷提高；二是要建立班組長的動態管理機制，形成優勝劣汰，充分調動班組長的積極性；三是要建立激勵機制，規定好班組長的待遇，讓那些想干事業有責任心的班組長勞有所得，從精神上和物質上得到獎勵和實惠。

二、規范班組長現場管理制度和執行力

班組安全管理的重點是現場管理，抓住作業現場的制度化管理，也就抓住了班組安全建設的重點。所以我們要把落實工作規范，操作規范現場制度化，形成一套用制度管人、管事，來提高班組長的執行力。為保證把班組安全管理落實到實處，我認為班組長應做好以下幾點：

1、堅持好班前會制度。把開好班前會作為現場管理的第一道程序，結合上一班作業現場存在的問題，針對每一個環節、每一個崗位，布置好班組安全生產及各崗位應協調處理的事項，明確工作中應注意的問題 ，識別不安全因素，向白國周班組一樣進行班前的安全宣誓，做到安全注意事項不講明不下井，責任不明確不下井。

2、堅持好班中動態檢查制度。對自己班組所施工范圍內作業場所，安全生產設備和系統，班中要不斷巡查，發現事故隱患要及時排查，把安全隱患設備隱患消滅在萌芽狀態，嚴格落實現場防范措施，遇到重大險情要及時報告，并有序組織人員及時撤離現場，避免事態擴大。

3、嚴格執行交接班制度，班組長要把自己當班中相關的安全生產原始記錄一一交接清楚，并填寫好交接班日志，防止問題不明，措施不當，而危及安全生產。

4、抓好安全質量標準。班組長要根據班組的實際情況制定出現場安全管理的標準和要求，推行作業現場精細化管理，不但要求制度全，而且要求標準高，每班要對作業現場工程質量，崗位工作質量進行驗收和評估，實現動態達標，積極創建安全精品工程。

5、落實班組安全生產權益，班組長是作業現場的第一責任者和組織者，對作業現場作業條件的變化情況，有安全生產決策權和組織指揮權；有檢查職工安全工作情況，抵制上級違章指揮權；有對作業現場工程質量，崗位工作質量進行安全評估驗收權；在安全隱患沒有排除不具備安全生產條件時，有拒絕開工或停止生產權。

三、加強班組建設，提高班組的整體素質，夯實安全基礎。

班組是煤礦安全生產的第一道防線，班組的安全工作是煤礦安全生產的核心工作，也是企業以一項長期的最基礎的日常管理工作，因為煤礦企業安全管理的所有規章制度的建立與實施，最終都要落實到班組，所有安全隱患的預防措施都要在班組實踐中實施，所以班組是企業安全管理的最終落腳點。

加強班組建設是強化安全基礎管理的關鍵環節，煤礦基礎薄弱，是影響與制約安全生產的重要因素之一，要搞好煤礦安全工作，必須抓好班組這個最基層最基礎的單元，完善好班組建設的規章制度和標準，實現班組規范化管理、標準化建設，是強基固本，夯實煤礦安全基礎，推動企業安全發展的關鍵環節。

加強班組建設是企業提升管理水平的有效方法。企業的執行力是在班組中體現；企業的效益也是通過所有的班組來實現；企業的安全也是有班組來保證。員工安全素質的高低與安全管理者的方式方法有直接的聯系。過去管理者抓“三違’”更多依賴的是批評教育和經濟處罰，不可否認，批評加罰款能使違章職工的思想受到觸動，但是僅僅是通過經濟手段控制“三違”現象是不現實的。“白國周班組管理法”是以全面提高班組職工安全生產綜合素質為保障，鼓勵一專多能，注重提升班組每一位員工的業務技能和執行力、戰斗力、班組工作水平不斷上新臺階， 成為安全、文明、優質、高效的單元。所以提高班組員工的整體素質，提高班組管理水平，是整體提升企業管理水平的重要組成部分，是企業面向未來著眼長遠的戰略舉措。

加強班組建設，是減少“三違”防范事故的有效途徑，從事故統計來看，區隊日常生產中所發生的事故有90％發生在班組，班組中80％的事故是由“三違”現象引起的，人的不安全行為是導致事故發生的主要因素，只要人人都做到自主 保安，安全生產就有了可靠保障。“白國周班組管理法”的特點之一就是始終堅持“安全第一”，堅守安全制度，堅決做到絕不違章指揮，嚴格要求和監督班組內所有成員遵章守紀，規范操作絕不違章作業。關口前移抓現場，重心下移抓班組，強基固本促安全，充分發揮班組安全生產第一道防線作用，是減少和杜絕“三違”現象有效遏制重特大事故，減少事故總量實現安全生產的重要保障。

四、搞好安全教育和安全培訓，堅持以人為本，創建班組安全文化，營造濃厚的安全氛圍。

企業安全管理的落腳點是班組，防范事故工作的終端是每一位員工，目的就是要努力保證他們的人身安全。因此如何如提高每一位員工的安全意識，使之真正從“要我安全”到“我要安全”的根本性轉變是安全教育的中心任務。我們要通過各種宣傳媒體及安全知識競賽，“三違”人員的現身說法來營造“人人關注安全”的良好氛圍，是安全生產意識深入人心。另一方面強化職工的安全培訓，首先把好新工人入礦培訓第一關，做到應知應會考核合格后方可試用。其次是強化在崗職工的培訓工作，通過多種途徑和多種形式對其進行安全教育培訓、崗位技能培訓、安全操作培訓、做到以人施教，有的放矢，以達到提升班組整體素質的目的。

煤礦班組建設管理制度范文第5篇

【關鍵詞】 煤礦班組管理 長效機制

一、東井工區班組管理與培訓的現實需要和現狀分析

(一)現實需要

作為“兵頭將尾”的班隊長是煤礦企業總人數最多、規模最大的管理群體,是直接面對并帶領全體員工的“領頭羊”,其管理水平能力是企業管理質量的標尺,班隊長使現場管理特別是安全生產的關鍵人物,是戰略管理和精細化管理的執行終端,是企業文化落地生根的重要一環,更是“和諧礦區”的調節器。把班隊長隊伍打造成一支高績效的“精英管理團隊“,是形勢需要、發展需要、管理需要、安全生產需要、也是員工隊伍建設的需要。

(二) 現狀分析

2009年12月通過摸底、統計分析的形式,從年齡、工齡、文化程度、持證情況、培訓情況等方面,對所屬單位班組進行基本情況調查;通過日常管理、個別訪談、召開座談會等方式,了解班組所想、所需、所盼,把握班組隊伍管理的重點難點;通過調查、征詢意見的形式,準確掌握班組培訓工作的需要。

通過調查,東井工區班組管理與培訓工作中存在以下狀況:

(1)現有職工隊伍中多半是技校生、初中生、勞務工,班組整體素質不高,缺少嚴格的組織紀律性,團隊意識較差,追求卓越的品質和現念不強,許多戰略決策和措施,往往得不到有效執行。(2)管理方式粗放,對班組長管理隨意性較大,沒有形成規范的、統一的、嚴格的班組長任用和上崗制度。(3)培訓方式不活,沒有針對技術相對缺乏、知識比較薄弱的青工給予開“小灶”補“營養”,幫助青工盡快成為生產技術骨干,沒有形成有效的親情教育、師帶徒制度。(4)班隊長對本班職工的工作質量,工作效率和勞動成效缺乏嚴格的考核。(5)缺乏綜合治理約束機制,職工不關心成本投入,生產經營管理比較粗放,物資材料丟失浪費比較突出。

以上種種表現,查找根源主要有:

1)對班組長的選拔任用不嚴格,存在能干型、湊合型。2)分工不清,職責不明,尤其是在現場管理中,班長和班長之間管理職責沒有明顯界定,容易出現推諉扯皮的現象。3)日常管理不規范,重使用輕管理,缺乏一套對班組長定期考核、評議、獎懲的制約激勵機制。4)對職工的培訓力度不夠,培訓時間不足,培訓缺乏新意,培訓內容單一,培訓效果不明顯。5)質量標準管理松懈,導致班組管理中的隨意性,造成制定的計劃目標、制度與責、權、利脫節,有計劃無責任,或者只有責任而無節能降耗的激勵考核辦法。

以上現狀及原因,向企業提出了區隊班組的規范管理問題、素質能力問題、管理流程問題、體制創新問題,歸結一點,就是區隊班組長是煤礦企業人力資源重要組成部分,必須建立一套科學合理的管理與培訓機制。

二、班組管理與培訓模式的主要架構

1)形成具有針對性、創新性、實效性班組管理模式;

2)建立班組長崗位責任、權力、工作標準和管理制度;

3)對職工制定一套具有科學性、實效性、可操作性班組績效考核體系,對考核什么、誰考核、怎么考核、誰來監督、怎樣兌現等,都進行了明晰的界定和規范。

三、構建班組管理與培訓長效機制的主要途徑

2009年以來,東井工區堅持以精細化管理為指導,按照治標與治本的原則、機制與載體的原則、管理與培訓的原則、激勵與約束的原則,致力于班組管理與培訓的長效機制建設。

(一)精確定位,建立班組長執行力標準

職能不清、責任不明是區隊班組長作用發揮不明顯、現場管理不到位的根源之一,為此,需要從班組長基本定位、職責制度標準、管理職權三個方面,進行明晰規范。

1、班組長管理的基本定位

(1)基本使命;是員工的安全員,防止職工工傷和各類安全事故;又當好員工的質檢員,提高產品、工程質量;又是員工的協調員,提高效率效益;還得當好員工的核算員,降低材料成本消耗。

(2)重要作用;班組長是戰略決策實施的終端;是中層管理人員的左右手;是內部溝通的中樞;是業務技術的骨干。

(3)基本素質;在員工中有一定的威信,起著首要作用;堅持依法管理,不拘私情、不留情面,是組織指揮生產的主要手段和計劃目標達成的重要保證;是本專業安全生產的業務尖子和行家里手;還要有領導藝術,組織協調、靈活應變和人際溝通能力。

2、班組長的職責制度標準

班組長的職責制度標準進行細化、量化、規范化,著力體現事事有人管、人人多管事、事事有標準。在管理制度上,結合區隊管理、現場管理、班組考勤、班前會、現場交接班、安全教育、操作規程、質量檢查、匯報、事故分析、安全質量獎懲及設備維修使用10項安全生產管理制度。

3、班組長的管理職權

班組長履行著職責進行班組管理、現場管理、安全生產,完成各項生產指標。

(二)建章立制,規范班組管理機制

1、班組管理的績效考核機制

考核辦法分為業績考核和素質考評兩項:(1)業績考核是班組長對員工各項任務指標完成的主要依據。(2)素質考評是班組長作為評先、各種榮譽的主要依據。考核細則針對專業班組實際工作,以百分和細化量化不同條數的形式,對關鍵考核指標進行分析,分別制定不同專業的績效考核卡。使班組長工作有標準、考核有依據、兌現有尺度。

2、班組長管理的激勵約束機制

政治激勵:納入管理人員范疇;安全風險押金副科級待遇。

約束:實行安全一票否決;違反集團公司及礦關于嚴禁克扣員工工資等規定,一經查實,立即撤職。