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建筑公司績效考核制度范文第1篇

關鍵詞：國有施工企業；績效考核；考核指標

市場經濟條件下，企業競爭越來越激烈，國有企業面臨著諸多壓力和問題。企業要想獲得長遠的發展，需要不斷完善管理，提高企業的競爭力。績效管理作為一種管理手段，能夠促進企業的活力，從而提高企業的市場競爭力。但是當前我國的績效考核制度仍有許多問題，需要不斷完善才能充分發揮作用，促進企業的可持續發展。

一、績效考核

績效考核是在一定時期和環境下，對個人或者團體組織完成目標的效率以及程度的衡量考查。績效考核是一種管理手段，是績效管理的重點，考核者對被考核者進行日常工作的觀察記錄，形成評價，充分開發和利用被考核者的價值。績效考核的前提是績效目標，績效目標是在一定時期內被考核者能達到的結果，績效目標根據不同的方式有不同的分類，在時間上有短期目標和長期目標，在組織結構上有個人目標、部門目標和企業目標，在內容上有業績目標和發展目標[1]。國有施工企業的績效目標主要由上級部門或者總公司的考核小組制定，制定年度經濟指標，進行年度考核。績效考核前會成立專門的考核委員會或者考核小組，將考核需要的內容編制完整并且發放到考核所有成員手里，考核成員要按照實際情況進行統計填寫，最后評分、匯總結果進行審核、反饋。考核結束會形成書面材料。最后的考核評語要求公正、準確和完整，要以事實為基礎，要有統一的標準，保證公正客觀。企業負責人關系著企業的長遠發展，目前我國對企業負責人的績效考核指標主要有資金運轉指標、業績完成指標以及生產安全指標等。業績完成指標是我國企業績效考核的主要指標，關系著企業負責人的薪酬問題。業績完成指標包括基礎、拓展和挑戰指標等。生產安全是企業最關心的問題，也是與企業負責人關系最重的問題，如果發生大型事故，對企業直接責任人的處罰很嚴厲，甚至涉及刑事責任，對企業的資質、經營、聲譽也有很大影響。

二、國有施工企業績效考核存在的問題

1.不重視企業的戰略目標，績效考核的指標設置不合理

企業的戰略目標關系著企業的長遠發展，是企業未來的發展方向。但是很多國有施工企業在績效考核時只重視短期的目標，忽略了長期的目標，忽略了企業發展的可持續性。制定目標時與戰略發展相脫離，只重視眼前的業績完成情況，有時激進有時保守，只聽從上層的意見，沒有實際指導意義或者犧牲了企業的長遠發展，最終影響企業可持續發展，降低了企業的競爭力。在企業內部，經常為了考核而考核，重形式輕實質，甚至有些只是走走過場，搞形式主義。績效考核也是一種對企業的管理，績效考核指標設置不合理，影響企業的正常管理，不利于企業的生產經營活動有序進行。我國國有施工企業主要考查年度經濟指標，由上級或者總公司的考核小組下達指標，有的指標與企業的實際情況嚴重不符，沒有對企業進行深入的了解，下達指標的時候存在沒有綜合企業的實際情況進行分析和評估的情況，使考核指標流于形式。隨著經濟的發展，企業的深化改革不斷推進，現代企業的管理制度不斷完善，績效考核的指標沒有與現代企業的管理制度相結合，指標落后于管理，缺乏先進性和創新性，影響了國有企業的發展和創新，不利于企業的長遠發展。有些國有企業對企業負責人的績效考核指標仍舊單一，沒有充分考慮到企業所處的大背景，社會經濟的發展、市場的競爭、正常的企業波動和過去的財務問題等，無法真實全面地反映出企業的真實經營狀況，以及負責人的管理水平。企業的績效考核中非經濟指標也十分重要，包括企業的文化、制度等方面，都關系著企業的經營管理。現今企業的績效考核指標不準確，單一的經濟指標不合理，沒有充分考慮非經濟指標，績效考核不能發揮對企業的引導作用，不利于企業的發展。在企業內部，績效考核的指標過于僵化，大部分是通用指標，沒有針對性，沒有考慮員工的實際要求和想法，使目標缺乏科學性，考核沒有效果，出現不公平的現象，影響企業的內部管理[2]。

2.考核中不注重溝通和反饋，缺乏有效的監督

我國國有施工企業的績效考核經常是年度考核制，而企業的經營管理是一個長期的過程，中間可能出現各種各樣的問題，但許多國有企業沒有良好持續的溝通，經營責任書日常的執行情況沒有及時跟進，對考核結果缺乏有效的反饋和總結，無法真正發現企業內部的管理問題，也不利于找到提高企業績效的方法。在企業管理中無法對員工進行全面的考察，考察情況失真，甚至出現應付的行為，影響考核成效。在績效考核的過程中，主要通過考核小組人為進行，并且為了防止大起大落的情況，還經常設置一個調節系數進行平衡，評價上具有主觀性。國有企業績效考核的監督機制不完善，不能形成有效的約束，促進考核的公正合理。雖然有第三方社會機構的監督，但力度不夠，往往只是程序化的財務審計，對企業的經營管理沒有深入了解，不能有效監督[3]。部分國有企業的監督工作只是表象，無法觸及到企業運行的實質問題，影響考核的結果和成效。在企業中，存在對績效考核認識不夠的問題，員工不了解績效考核，沒有意識到與自身能力的關系，考核管理具有局限性，觀念上的誤區不利于績效考核結果的真實性。

3.年度考核和任期考核相脫節

在實際國有施工企業的績效考核中，存在年度考核與任期考核沒有有效結合的問題。現在一般在國有施工企業中實行年度考核，企業負責人也是年薪制，如果任期考核與年度考核沒有很好地結合起來，績效考核的結果往往缺乏準確性。更重要的是，有的國有施工企業負責人為了追求年度績效考核，只重視短期企業的發展，忽略了企業長期發展的效率，影響了國有施工企業的可持續發展。

三、完善企業考核的措施

1.完善企業績效考核制度

首先要重視國有企業的長期目標，國有企業都有自己的戰略定位和戰略目標，不同的企業有不同的發展目標，考核小組要在企業的發展目標基礎上制定經濟指標。不同的部門不同的分公司，有不同的生產經營模式，績效考核工作要更加真實有效，需要對這些不同的分公司或者分部門建立不同的考核指標體系，考核體系要有分類，考核指標的制定要符合每一個企業的實際情況，不管是管理層次還是業務層次，要具體問題具體分析。對于國有企業的負責人，因為工作復雜，平衡各方面的指標是最重要的，應該建立多維度的戰略管理工具，平衡各個維度的指標，使指標量化，更具有參考性和真實性。第一，設立管理運營指標，企業的內部運營反映了企業負責人的管理狀況，包括企業的資源配置和經營管理。通過企業的年生產力、企業員工的滿意度等進行績效考核。第二，財務指標，它能直觀反映企業的經營成果，包括企業的銷售、利潤等情況。通過企業的凈資產收益增長率、資產負債和總資產周轉率、應收賬款周轉率等量化指標考核。第三，創新指標，關系著企業市場競爭力的提高，影響著企業的長遠發展，通過研發以及市場貢獻度和市場認可度等考核。第四，企業的社會影響力指標，影響力代表著社會的認可度，從側面反映了企業的生產經營效果，這是企業的無形資產，對企業來說十分重要，通過企業的社會責任、品牌的認可等考核。第五，客戶指標，客戶是企業生存的基礎，企業不僅要能夠獲取客戶，還要保留客戶不斷提高客戶的價值。通過客戶的數量、市場占有率和客戶的流失率等考核。不同維度的平衡考核使績效考核更完善，數據的客觀增加了考核的客觀性，能夠使考核能夠更真實地反映企業的生產經營情況。

2.加強溝通和監督

有效的溝通能夠促進考核的順利進行，使績效考核得到良好的效果。績效考核要透明公開，管理程序要固定化，設置一定的標準，保證數據的真實可靠，使績效考核形成程式化考核管理。要建立完善的溝通體系和監督機制，考核人員要定時與企業負責人進行溝通，建立固定的溝通體系，及時跟進企業的生產經營管理，發現存在的問題，與企業負責人建立良好的溝通關系，共同促進企業生產效益的提高[4]。根據考核時間，進行階段性分析和企業的工作總結，改進績效水平。由于績效審核中存在的主觀性，要建立完善的第三方監督機制，完善企業負責人的反饋制度。第三方監督部門可以深入調查企業的實際情況，加深對企業的總體認識，并及時與企業負責人溝通，獲得真實的資料或者數據，使績效考核更真實客觀。

3.年度考核與任期考核相結合

國有施工企業要在明確績效考核的標準和內容上，把企業負責人的年度績效考核和任期內的考核結合起來，鼓勵和支持企業負責人制定長遠的目標和計劃，在任期內長遠經濟目標之下，進行年度經濟目標和制定和考核，重視企業的可持續發展，保證績效考核更加科學合理。同時要完善薪酬激勵制度，在年薪的基礎上進行額外的物質或者精神的獎勵，激發企業負責人的工作熱情，提高企業負責人的成就感。

總之，績效考核能夠促進企業的管理，但是當前國有施工企業的績效考核中存在一系列的問題，需要建立科學的考核制度，實現企業長遠目標與短期目標相一致，使績效考核更加客觀公正，促進企業的可持續發展。

作者:鄧永波 單位:廣州市自來水工程公司

參考文獻：

[1]周翔.國有建筑施工企業績效考核存在的問題及對策[J].科技與創新,2014(1):87-88.

[2]殷國寶.完善國有大型建筑施工企業績效考核工作的對策[J].當代經濟,2015(30):20-21.

建筑公司績效考核制度范文第2篇

關鍵詞：建筑施工企業；績效考核；管理體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

引言

建筑施工企業為了適應日趨激烈的市場競爭，應當重視企業績效管理工作。目前，雖然我國多數建筑施工企業已經實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業在真正意義上實現績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業管理水平和效益。因此，建筑施工企業必須主動適應市場要求、提升自身競爭力、充分調動企業人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎的內部管理。

一、績效管理設計理念及方法

站在經濟學角度來看，組織的績效目標與組織的戰略、愿景以及價值觀緊密相關，是由利益相關者決定的，因此在對建筑施工企業制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關者的愿景，并與企業長期發展目標進行有機結合。

我們需要將建筑施工企業的總體戰略規劃，從總體戰略發展規劃著手，將其轉化為企業的年度管理運行目標，再細分解到月度考核指標。與此同時，在量化考核指標和考核目標過程中，應當采用相應的平衡計分法手段，從業主滿意維度和社會效益、內部管理維度及服務質量、財務效率維度以及科研教學能力四個維度進行全面考量，并且每個維度都需要給出權重和量化指標。

二、建筑施工企業績效工資改革難點

建筑施工企業績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進施工企業實現預期目標，因此在建筑施工企業改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進因素。基于經濟效益進行績效評估，施工企業績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產要素分配、提取效益工資時按科室收支結余一定比例進行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結余獎金綜合考核。

建筑施工企業的績效考核難在指標設置上，這需要將具體指標和總體目標緊密連接起來，并科學確定指標體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業涉及到提供建筑產品，不同于其他企業。因此，施工企業績效工資改革應當完善分配要素、確定準入和考核標準、提高施工企業人員的價值定位、適當拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻程度及強度難度進行科學測量。筆者認為，施工企業在實施績效工資過程中應當注意幾個關鍵問題：第一，進行合理崗位分析、崗位設置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機制；第三，制定科學的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經驗和方法，例如英國多數施工企業按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進行分級；對財務狀況需要承擔的責任；對業主所需要承擔的責任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進行評價分級。

三、加強建筑施工企業績效考核建設的措施

1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預期效果，首先應當樹立正確管理意識，尤其是管理層，應當成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現代績效考核管理理念，革新傳統考核評比觀念是前提。為了使每位企業人員都有參與的積極性，需要在施工企業各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進行績效考核的基調，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業的戰略目標和發展方向時，尋找企業整體目標和分散的崗位工作目標之間良好的契合點，將社會責任要求和戰略目標分解成各部門各自的具體目標，確定考核關鍵點，完成考核要求。績效考核的成本核算需要有復雜的評價模型和多種測算指標，需面對大量的原始數據，通過人事信息系統、成本系統、企業系統等多個信息系統，應當編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。

2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執行力的保障，考核部門的權威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執行力，對美國建筑協會、建筑機構聯合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業績效考核方面同樣應當賦予適應的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調績效考核的嚴肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠矚地法規界定，也需要有各省市配合，加強制度建設。其次，為了績效考核工作規范、順暢，需要確保企業框架的構建科學、合理。設置合理的職能機構，同時配以清晰的崗位職責界定，有力地推進績效考核進行。另外，為了保證考核工作的順利進行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經濟管理部門為核算中心，并且以經理為首監督具體量化指標的執行情況，績效考核的主要執行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進行調整和完善，從而達到考核的預期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業的考核指標體系。降低施工企業運行成本，增加經營效益是施工企業績效考核的最終目標。因此，施工企業評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進行現代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分攤的方案滿足施工企業的需求。在改變傳統加權綜合評價法和比例分析法衡量有限指標考核辦法的同時，應當參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業對管理經驗進行相互交流，嘗試引進現代企業績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業的獎金核算等同，使考核結果更可靠、更及時。

4、建立考核結果反饋制度。績效考核的最終環節并不是得到考核結果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學、合理的考核結果反饋制度。對于我國建筑施工企業，應當制定規范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當的反饋方式，對結果進行對比整理后，通過有效的方式將其及時進行反饋，讓每個參與考核者和相關負責人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進行及時調整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發揮其作用。只有這樣，才能實現信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認識自己，清楚地認識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進，取長補短，更好地實現自我價值。

四、結束語

建筑施工企業建立績效考核管理就是要針對施工企業從事不同工作的員工，結合施工企業的特點，按特定的企業目標、工作復雜難易程度、工作數量與質量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導，對員工的個人能力、工作態度以及工作業績進行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業的考核指標體系、建立考核結果反饋制度等，為建筑施工企業實現預期目標保駕護航。

主要參考文獻：

[1]胡國良.績效管理“誤區”探析[J].科技和產業，2011.

建筑公司績效考核制度范文第3篇

【關鍵詞】國有建工企業 人力資源管理 改進對策

工程建設業是國民經濟的支柱產業但由于國有建工企業都是由計劃經濟時代政府的職能部門轉變為獨立經營、自負盈虧的市場競爭主體，從人員密集型向管理密集型轉軌，使得傳統的國有建工企業從業人員遠遠不能達到企業經營管理的要求，嚴重制約著企業的持續發展。

1.國有建工企業人力資源的現狀

國有建工企業長期受到計劃經濟體制的束縛，人力資源管理工作大多還停留在傳統人事勞資管理層面，與現代化企業制度有許多不適應。

1.1總量龐大，構成復雜

在傳統的人員密集型管理模式下，使得國有建工企業積淀規模較龐大的人力資源總量，大約可以分為四部分，即： 在冊在崗人員； 在冊不在崗人員；停薪留職人員；在冊但企業內部特殊管理人員（勞務公司人員）；病退、內退人員。這四類人員成因不同，情況各異，不便于企業統一管理。

1.2專業化程度低，知識結構不合理

由于缺乏科學系統的人力資源管理使得專業化人才匱乏，復合型人才寥寥可數，一些關鍵、核心崗位無勝任人選，例如，復合型的項目經理、總工、職業資格持有人員、市場營銷人員相對嚴重缺乏。

1.3年齡結構趨于老化

在傳統的人事管理制度下，一批年輕的專業人員紛紛離職；沒有一套持續的技能提升培訓，年輕人技能成長緩慢；加之在人才引進方面，國有企業限制較多，造成員工隊伍老齡化嚴重，后繼乏人。

1.4人力資源從業人員普遍不專業

對于現代人力資源管理相關的方法和技能并沒有運用，所以使得企業未真正建立起科學有效的人力資源管理體系。

2.國有建工企業人力資源的難點

2.1人員流動難，致使內部活力不足

多數企業沒有建立一套科學的激勵、約束機制，沒有引入有效的競爭機制，人員只進不出，不能調動員工的積極性，致使企業缺乏活力，人力資源效用沒有得到充分發揮。

2.2核心、關鍵崗位人員招聘難，致使空缺率高

首先，國有企業在人事任免和薪酬方面受國家和地方相關規定的約束，在高管人員和高薪人員招聘中處于劣勢地位；其次，國有企業的企業文化業也是核心、關鍵崗位人員的關注點，“空降”的負面影響往往制約了一些人才的才能施展；再者，企業招聘渠道單一，招聘手段大眾化，很難挖掘到需要的人才。

2.3績效考核難，影響相關的激勵機制有效實施

績效考核制度不科學，多是主觀打分，沒有建立良好的反饋機制；同時考核工作未與薪酬分配銜接，使得分配機制不公，從而造成分配制度缺乏激勵性，影響員工的積極性。

2.4人員培訓難，致使員工隊伍素質提高緩慢

企業人員分散化、流動性使得建工企業不易把人員集中在一起進行有針對性的培訓；環境的相對閉塞使得員工接觸信息和新知識速度明顯緩慢，同時異地的空間距離也使得培訓成本大大增加。

3.對策

基于以上分析，國有建工企業要在市場競爭優勢環境下，提高自身的核心競爭力，改變自身管理弱項，就必須適應現代企業制度的人力資源管理體系。

3.1實事求是，制定適宜的人力資源戰略規劃

一方面既把人力資源管理作為企業戰略的一部分，以支撐和服務企業的戰略要求，一方面可以全局、系統的考慮人力資源管理的各模塊的銜接，以便形成合力，發揮人力資源管理系統的效用。企業可以借助外部專業力量完成，專業性強又避免先入為主的慣性思維。同時，要求外部專業團隊需和企業內部對口單位充分溝通，保證戰略規劃的可行性和操作性。

3.2導入競爭機制，實行全員競聘上崗

在人力資源戰略規劃的指導下，科學定崗定編，完善崗位職務管理系統。實行分類別分層次的崗位薪酬制，以崗定薪、易崗易薪、按績取酬，兼顧發展。在完善以上兩項工作后，進行全員競聘上崗，將專業技能強、有發展潛力的人真正在適合的崗位上發揮才干，企業根據自身實際建立人員退出機制，營造“能者上、平者讓、庸者下”的選人原則。

3.3建立績效考核制度，可操作性是重點

將“組織績效考核”與“崗位績效考核”分開，重點進行“組織績效考核”。對于“組織績效考核”，按照企業的管控模式制定分層次的績效考核辦法，避免“一考到底”。對于“崗位績效考核”，各被考核單元可自行制定辦法后須向人力資源管理部門備案，并將考核結果報送人力資源管理部門。

3.4實行覆蓋全員、形式靈活多樣的培訓機制

建工企業的培訓應構建 “自下而上的培訓需求和自上而下的培訓計劃”要強調針對性和計劃性。針對性主要是一方面是研究企業的培訓需求；另一方面，要挖掘合適的培訓機構，不同的受訓群選擇適當的培訓主體，增強培訓的接受力；再者，培訓方式也要靈活多樣，包括送出去、請進來、現場實操、視頻講座、專場討論、單項課題研究、技術比賽、執業（職業）資格考證等。同時，要全局統籌企業人力資源的梯隊建設，做好后備人才的儲備培訓；為企業長遠、持續發展提供人力資源的保障。

4.總結

建筑公司績效考核制度范文第4篇

【關鍵詞】建筑設計企業；設計人員；流失；對策

一、企業介紹及背景

上海中建建筑設計院有限公司，系建設部批準的擁有建筑設計甲級資質和裝飾設計甲級資質的綜合性設計院，主要業務包括建筑、規劃設計，室內裝飾設計和室外環境設計，以及相應的工程咨詢。A建筑設計院是上海中建建筑設計院有限公司在西安設立的一家分公司。公司自2002年成立以來一直堅持注重設計質量，力創設計精品；利用時尚的思維理念，科學的設計方法，全面提升設計服務水平，實現對設計產品的質量保證，向社會呈現了頗多的設計精品。經營業績由原來年產值僅有兩百萬的規模發展到現在年產值達三千萬，在激烈的市場競爭中贏得了一席之地。但是，公司在面對強勢設計院的競爭時，仍然顯現出自身的不足，加之公司規模的不斷擴大，公司管理不夠規范，逐漸暴露出越來越多的問題。到2010年底，出現了很多不利于企業發展的問題，其中尤其明顯的是：員工士氣不斷下降、工作效率持續降低，設計人員的流失率不斷提高，尤其是骨干設計人員的流失不斷增加，由于設計行業專業性強的特點，骨干人員往往流向了競爭對手，給企業造成了巨大的損失。

二、設計人員流失現狀

流失率是指一定時期內離開組織的員工人數占總人數的比例。本文所說的流失的設計人員是指主動提出辭職的人員，不包括因退休或者企業辭退的設計人員。設計人員的離職會對企業產生巨大的影響，尤其是企業培養起來的核心員工，他們有著較強的專業技術和豐富的從業經驗，一旦離職必將影響到設計院的正常經營活動。而且設計人員的流動往往在企業內部具有示范效應，高的流失率不僅制約了企業的發展，而且造成企業內部人心浮動，對企業的長遠發展造成不良的影響。

近五年來，設計人員的流失率為08年5%、09年8%、10年12%、11年11%、12年高達15%，設計人員的年流失率呈現出逐年攀升趨勢，嚴重影響設計人員隊伍的穩定，也制約了企業的可持續發展。

三、造成設計人員流失的原因

為了準確分析設計人員流失的原因、作者通過與設計人員訪談及問卷調查相結合的方式，發現存在的主要原因有以下幾個方面：

1.企業人力資源管理混亂

A建筑設計院目前在組織結構設計上仍存在缺陷，人力資源部門僅僅4名人員、而且自身能力及專業知識受限、導致在人力資源規劃、人才招聘、培訓、績效考核及薪酬管理各環節中漏洞百出，極大影響設計人員的積極性。

2.員工職業生涯規劃難以體現

這些設計人員總體上來說都是具有較高學歷的知識型員工，因而他們的需求層次更高、公司對員工的吸引力更大程度上取決于對員工的開發和職業生涯的規劃。目前，本設計單位對于這些核心人員來說，并沒有完善的職業生涯晉升機制及設計，導致他們在從事工作不久后均產生職業倦怠感及對企業的不滿。

3.員工對績效考核體系不滿

對績效考核理論和方法的深刻理解是設計考核方案的基礎，在A建筑設計院，雖然管理階層試圖嘗試運用一些人力資源管理理論、方法來對設計人員進行考核，但由于缺少專業的人力資源機構、缺少制定績效考核的專業人員，缺乏對績效考核理論、方案、方法的準確、深入理解，再加之指標體系設置不科學及指標標準模糊等缺陷，最終使考核在很大程度上流于形式。

4.員工對薪酬或薪酬制度的不滿。根據馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質需求大于精神需求，只有在物質需求達到一定的程度的時候精神需求才會占重要的地位。另外，企業薪酬制度在個人之間的差異與整體的公平間缺少協調性。人們總是在尋找更高薪、更舒適、更適合自己的工作、

5.組織文化力不強。企業文化是企業為解決生存與發展的問題而樹立形成的被組織成員認為有效而共享、共同遵守的基本信念和認知。對于員工來說其最大的作用就是統一了員工的價值觀念與行為規范。如果一個企業的文化不能得到員工的認可，這些設計人員便無法對企業產生認同感。隨著現代企業制度的確立，人們已不再滿足于從一而終的職業，而是更希望自己的價值得到體現。但現實經常出現人才無法重用的現象、核心員工缺乏個人發展空間、無法充分調動人才的積極性和創造性、最終導致核心人才紛紛跳槽。

四、減少設計人員流失的對策

1.規范內部管理、建立制度化約束機制

科學規范企業人力資源管理各項工作，從把好人才招聘第一個環節建立并完善各項制度，建立人才流失預警機制。通過對員工的考核與評價等工作發掘潛在流失的核心員工對那些有離職傾向的核心員工作好心理培訓工作并做好預防措施、防止核心員工猝不及防地流失。同時觀察競爭對手對核心員工的管理動向及市場薪酬制度的變化等。

2.強化職業生涯規劃激勵

留住優秀人才，僅僅靠優厚的待遇是遠遠不夠的，更重要的是，要讓這些設計人員看到公司和個人都有很好的發展前景。重視設計人員職業生涯規劃并確立明確的晉升機制。正確的引導員工科學設計員工職業發展通道是人才培養特別需要關注的問題。企業可以確立明確的晉升機制，讓員工清晰的看到自己上升的空間，從而為自己的目標更加明確地奮斗。由于設計人員為企業做出更多的貢獻，作為知識型員工的典型代表，會有更強的成就感需要和自我實現需求，因此企業應為他們提供更多的晉升機會、必要的培訓并幫助他們進行職業生涯管理等以滿足他們的發展需要。

3.完善企業績效考核機制及結果的應用及反饋

績效考核的最終目的，一方面是為了實現對人員的激勵，另一方面是為了發現短板，提供相應的培訓，實現組織和成員的共同發展。因此，考核結果的應用主要包括兩個方面的內容，即激勵和培訓。績效考核的結果為激勵措施的實施提供了依據。由于A建筑設計院的員工主要特征是學歷層次較高，對自我實現的欲望較大，因此激勵措施不應僅僅包括薪酬，而應該是薪酬、崗位、以及個人職業生涯規劃等系統的激勵。

4.做好企業薪酬管理工作。合理有效地薪酬制度不僅會起到激勵作用，薪酬是對一個人價值肯定的最直接有效的方式，設計人員可以從高薪中獲得價值體現、從而增強對工作的熱情和對企業的歸屬感。薪酬制度也同樣重要，員工對未來薪資的期望可能會彌補對現在的低薪的不滿情緒。企業內部的薪酬制度一定要強化內部一致性問題，在能力相當的職位上的薪資應該注重公平。薪酬制度可以結合考核制度進行，對本文中提到的設計人員可以依據技能能力薪資體系設立其薪酬管理規定。

5.強化企業文化并優化工作環境。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則并在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵作用，優秀人才對良好的企業文化的需求則更明顯。團結、自由的工作環境可以讓員工更加注重績效提升并減少抱怨。當員工認同一個企業的文化時他們更愿意盡自己所能為公司服務。

參考文獻：

[1].知識型員工流失原因初探[J].經濟論壇，2010（11）.

建筑公司績效考核制度范文第5篇

【關鍵詞】 建筑施工企業 薪酬激勵制度 改革思路

雖然薪酬在企業管理工作中不是唯一一個激勵員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵方式。因此，薪酬激勵在建筑施工企業管理人力資源中得到廣泛應用。

一、建筑施工企業制定薪酬激勵制度的重要價值

在建筑施工企業中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動所得，還是企業對自身能力、價值、貢獻和知識的認可，充分反映出員工個人對企業所具有的重要意義。薪酬激勵除了是一種金錢激勵之外，還包含著地位激勵與成就激勵。根據有關研究結果發現，在激勵不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現出20%～30%，而在科學、合理的激勵機制下，人的潛在能力可以發揮到70%～80%。因此，制定科學合理的薪酬激勵制度可以發揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業市場競爭力的提高，對于企業健康、穩定、持久發展有著極為重要的促進作用。

二、目前建筑施工企業在薪酬分配方面存在的不足

自20世紀70年代末以來，我國建筑施工企業所制定的薪酬制度已經過了一系列變革，由原來傳統的崗技工資、等級工資和動態工資逐漸轉變成現代化崗位工資。盡管從21世紀初已開始實行崗位工資，但因員工受到傳統觀念的影響，加上繁復的人事關系，使得建筑施工企業的薪酬改革受到一定阻礙，在薪酬分配方面仍存在以下幾點問題。

1、薪酬不符合企業發展和市場變化

薪酬和現代化市場價位對比，大部分職位技術含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動所得無法與崗位技術含量的高低成正比。例如在服務崗位上的員工薪酬和在專業技術崗位上的員工薪酬平齊，部分人員的薪酬甚至會高于技術人員的薪酬。

2、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測評欠缺有效性和科學性，使得崗位的設定與實際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導致薪酬在分配上沒有可供參考的強有力依據。無論是企業哪個階級的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻低薪酬高、貢獻高薪酬低的現象，這一情況導致企業流失了許多復合型人才。

三、建筑施工企業制定員工薪酬激勵制度的具體思路

1、認真調查和分析員工崗位

調查和分析員工工作崗位主要是為了制定與企業規范化管理相符的崗位說明書，該說明書包含有本崗位責任、工作性質、主要內容、具體程序、完成時間、承擔資格、實際條件、內外部關系、內外部環境和專業化知識技能，所以認真做好員工崗位的調查與分析工作，是制定薪酬激勵制度的重要前提，只有這樣才能讓企業員工真正接受薪酬激勵制度。

首先要調查清楚目前各崗位的設定和具體工作內容，以便給接下來的崗位分析工作提供詳細資料。然后逐層逐次的調查與分析根據企業總體戰略目標所設立而成的各部分目標，依照分析結果對部門崗位進行正確設立，這一系列工作可合并成一個工作同時進行。待企業部門目標和現有崗位設立相一致后，可實行全方位的對比分析與深入研究，接著在此基礎上重新整合設置目前存在的不科學崗位，最后與企業所有員工的實際狀況相結合，對企業各部門進行定崗和定編，制定出合理的部門崗位說明書。

實施定崗定編過程中極有可能會產生一些實質性問題，例如沒有與崗位設置要求相符的員工、員工無法達到崗位設定的高標準等，針對這些可能發生的問題，企業必須要在調查與分析崗位的同時，充分了解和掌握全體員工的實際狀況，有效制定出與企業所需人才相適應的計劃。

在企業人力資源的管理工作中，調查和分析崗位屬于一項必不可缺的常規性工作，主要由管理人力資源的部門負責，在主管人員與各員工的積極配合下順利完成。調查與分析崗位可采取訪談法、觀察法、問卷調查法、關鍵事件法、能力要求法、寫實分析法以及資料分析法等多種有效性方式，同時企業也要與實際情況相結合，在獲得真實、詳細資料的情況下合理選擇與企業相符的方法。

2、實施崗位評定

按照調查和分析崗位得出的結果開展崗位評定工作，也就是依據相應標準對崗位的責任知識性、技術性和難易程度等多方面差異程度實行全面評價，而評價所得結果就是企業制定薪酬制度的重要依據，崗位評價工作表現在以下幾個方面。

崗位評價所采用的方式要與企業本身相適應，目前施行的評價方法有要素計點法、崗位排序法、因素比較法和崗位分類法。在選擇評價方法時，企業可與實際情況相結合，使用一種或是多種方法實施評價工作，同時還要充分考慮到整體崗位性質、繁復程度和崗位數量，以便保證評價工作的進展速度、真實性與準確性。在確保評價工作詳細精確的基礎上，還要考慮到評價工作的低成本和高速度。

認真整理和分析評價所得結果，按照評價結果對各崗位在建筑施工企業中的關鍵性與重要性進行確定，根據次序確定各個崗位的等級。如果企業從未實施崗位分析工作，那么就要在首次進行崗位分析時，通過所得結果來確定企業各個崗位的等級，而對于評價前與評價后各個崗位等級產生的變化，企業要在事先就做好每個員工的思想工作，讓其做好崗位等級轉變的準備。

3、建立崗位薪酬系統

（1）各管理等級薪酬差距的確定。依照崗位評價得出結果，與企業目前實施的收入分配制度相結合，同時了解和掌握好市場價位，以便對企業整體薪酬水平和員工收入之間存在的比例關系進行確定：一是管理者和管理者之間收入存在的比例關系，高層和中層之間、中層和低層之間收入存在的比例關系；二是崗位和崗位之間收入存在的比例關系，服務崗位和管理崗位之間、生產崗位和管理崗位之間、技術崗位和管理崗位之間收入存在的比例關系；三是績效工資和崗位工資二者之間的比重，即固定工資和活工資之間存在的比例關系。

（2）設立薪酬單元組成。按照崗位評價得出結果，詳細分析目前施行的薪酬組成，以績效工資及崗位工資為核心，對薪酬組成進行合理設計，并對老員工的勞動貢獻積累及工作經驗積累做出適當的補償，以達到穩定員工的目的。此外，還可設置工齡薪酬，依照建筑施工企業在向前發展時可能出現的少部分臨時性或是特殊性要求，采用津貼補貼的增加薪酬方式進行正確引導。例如，建筑施工企業在實施工作方面具有較大的流動性，盡管各崗位相一致，但實際工作區域卻有所不同，這樣便可以按照具體程度來做外地施工津貼補貼的有效調節。建筑施工企業的項目經理轉變成專業建造師過程中會對持有相關資格證的人員存在特殊需求，針對此情況可以適當提高持有資格證人員的薪酬，也可以根據持有證書來增加薪酬補貼，這樣就可以激勵每個員工努力去考取與自身崗位相關的資格證，最終達到滿足企業發展需求的目的。

4、創設合理科學的薪酬調整機制

建筑施工企業薪酬調整機制的創設可根據以下幾個方面實施：一是薪酬調整機制的創設可與企業實際經濟效益聯系起來，有效設立符合員工整體收入水平的薪酬調節機制，以便企業生產經營活動成果和全體員工收入密切相連；二是對各崗位做適當改變來調整員工薪酬，同時要與企業選人用人機制相互配合，使得薪酬可以隨著崗位的改變而發生相應變動，實現全體員工薪酬可上可下的動態機制；三是對動態崗位薪酬設立相應的管理機制，在首次工資套改之后，和原來固有的分配方案實施對比并加以分析，有利于了解和掌握全體員工工資的實際變動情況，以便及時修正運行過程中所產生的不符合規定的崗位等級劃分。

5、制定企業崗位績效考核評定機制

在諸多行業中，建筑行業屬于較早進入到市場競爭的行業，并且也受到了市場調節的嚴重影響。建筑施工企業的生產經營活動以及戰略決策應以建筑市場為中心，隨著其所發生的變化而改變，以實現建筑施工企業在生產經營和持久發展過程中的需要。設立企業內部重要的崗位和崗位職能時，要以企業目標為核心，隨著目標的調整而做出適當調節。為此，企業要制定相應的崗位績效考核評定機制，經目標設置、方案施行、績效估量、結果應用、績效強化等一系列工作，在企業日常管理工作中來貫徹落實好績效考核評定制度，把結果管理逐步轉變成過程管理。企業實施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵制度的實現，強化企業全體員工的實際工作績效，實現企業總體績效的提升。合理運用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業全部崗位設置是否已和企業自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設崗的基本原則，進而按照企業在發展過程中的實際變化需求來對整體崗位設置狀況實施有效性調整，以便為薪酬激勵制度的施行提供強有力依據。

綜上所述，建筑施工企業制定有效的薪酬激勵制度，并對各崗位進行合理設置，使自身勞動所得與崗位技術含量的高低成正比，以此來激勵各員工更努力更積極地完成自身工作任務，最終使建筑施工企業實現健康、穩定、持久的發展。

【參考文獻】

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[2] 向丹：談施工企業如何發揮薪酬管理的激勵作用[J].企業科技與發展，2010（21）.