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職能部門考核要點范文第1篇

一、原則和任務

1.司法行政系統新聞宣傳工作要堅持黨性，服務中心，突出重點，注重質量。圍繞黨政工作中心，貼近司法行政工作重點和實際，不斷把鮮活、生動、直觀的新聞精品及時奉獻給社會，呈現給廣大群眾。

2.司法行政系統新聞宣傳工作要全面準確地闡述司法行政部門的職能和作用，真實鮮明地反映司法行政系統隊伍建設狀況和先進事跡，及時有效地報道司法行政工作的改革熱點、最新舉措、新鮮經驗、典型事例和相關政策。

二、組織和職能

3.在廳黨委的領導下，省廳新聞中心統一負責、歸口管理、綜合協調省廳對外新聞宣傳工作；具體負責全省司法行政系統新聞宣傳工作的指導、協調、規劃和組織實施。

4.各市司法局、監獄管理局、勞教局應建立健全新聞宣傳職能部門，根據需要也可以設立新聞中心(或增掛新聞中心牌子)，負責組織、協調、實施本地區、本系統、本部門的新聞宣傳工作。

5.新聞宣傳職能部門(新聞中心)要依據司法行政工作的總體部署，緊密圍繞中心任務，制定新聞宣傳工作要點、計劃，落實各階段新聞宣傳工作任務，定期通報新聞宣傳工作情況，聯系新聞媒體并與之建立良好的協調配合機制，組織安排新聞采訪、采風，開展工作例會、業務培訓等活動。

6.建立健全司法行政新聞宣傳通訊員隊伍和宣傳報道網絡。各市司法局、監獄管理局、勞教局要因地制宜，建立通訊員隊伍，并鼓勵全系統人員在做好本職工作的同時，及時采寫新聞稿件，向省廳報送重大新聞線索；同時要明確專人每季度對本地區、本系統、本部門新聞宣傳工作情況進行登記、統計和上報。

三、載體和措施

7.建立新聞宣傳協作機制。省廳、各市司法局、監獄管理局、勞教局要加強與省、市級主要報刊、電視等新聞媒體的合作，開辟專題、專版、專欄宣傳，構建司法行政新聞宣傳平臺，強化宣傳作用。

8.建立新聞宣傳資源共享機制。各市司法局、監獄管理局、勞教局新聞宣傳職能部門(新聞中心)，在積極做好自身的新聞宣傳工作的同時，應服從和接受省廳新聞中心的指導和協調，并在人力、設備和技術等方面，加強聯動運作，分工實施。各地各部門對重要題材，拍攝的電視專題片或影像素材，可通過省廳新聞中心審核后，擇優報送省級電視臺播放。

9.建立新聞宣傳信息溝通機制。省廳、各市司法局、監獄管理局、勞教局機關各處室、各直屬歸口單位要及時向本級機關新聞宣傳職能部門(新聞中心)通報工作信息、新聞線索；各條塊召開綜合性工作會議和重要的業務工作會議，應通知新聞宣傳職能部門(新聞中心)派人參加；重要的宣傳文稿、影視資料，應同時報送省廳新聞中心。

省廳、各市司法局、監獄管理局、勞教局新聞宣傳職能部門(新聞中心)與辦公室要通過情況通報、信息交流、工作例會等方式，及時加強工作聯系和溝通，共同推進新聞宣傳工作；對其中有新聞價值的工作內容，新聞宣傳職能部門(新聞中心)要及時強化宣傳，擴大影響。

10.建立新聞宣傳審核制度。各地各單位新聞宣傳以及接受各類媒體的采訪宣傳，應由新聞宣傳職能部門(新聞中心)統一扎口管理。向媒體投送的宣傳報道稿件、圖片和信息，均應經新聞宣傳歸口管理部門審核后方可發送。對重大、突發性的事件需經主要領導或分管領導核簽后才能對外進行報道。對制作的影視宣傳專題片，應經嚴格的審片程序，方可報送電視臺播放。

11.建立新聞宣傳通報機制。省廳每季度編發1次新聞宣傳工作要點和計劃，及時通報各市司法局、監獄管理局、勞教局和省各新聞媒體；每季度通報1次各單位報送宣傳稿件和影視片數量及采用情況。

12.建立新聞宣傳培訓制度。省廳每年組織聯絡員和通訊員進行培訓。各市司法局、監獄管理局、勞教局也可根據實際情況進行相關培訓。

13.切實加強新聞宣傳職能部門自身建設。各市司法局、監獄管理局、勞教局要從實際需要出發，配置專職新聞宣傳工作人員，逐步配置必要的新聞宣傳設備，保證落實新聞宣傳經費，建立健全各項工作制度。

14.在綜合運用本系統資源，強化整合系統新聞宣傳工作的同時，新聞宣傳職能部門(新聞中心)可根據工作需要聘請系統外的同志為特邀通訊員，邀請和組織作家、記者深入司法行政系統，進行采訪、體驗生活、采編新聞作品。

四、責任和考核

15.各級各單位要進一步加強對新聞宣傳工作的領導，主要領導總負責。要在政策上把關，業務上支持，人員上保障，經費上投入，使宣傳工作與業務工作同要求、同部署、同檢查、同落實。

職能部門考核要點范文第2篇

摘 要 工教育培訓工作是企業的重要工作內容，企業教育培訓應以生存、發展為目標，以實際需要為導向，要求制定有效、可評估的培訓方案、計劃，各級管理人員主動補工作中的短板，將職工培訓工作落實到實處，提高企業的管理水平、生產能力。基于此，本文結合企業日常培訓工作，探討和分析教育培訓的具體方法和措施，為后續教育教育培訓提供參考。

關鍵詞 企業 培訓 目標 導向

修船行業由于工作特性，工程涉及面廣，產品結構變化快，工作量不均衡，人員流動大，人才隊伍不穩定，用工成本居高不下，迫切需要復合型人才，培訓工作顯得尤為重要。

一、發揮職工教育培訓的重要作用

企業作為培訓主體，以實際需要為導向，培養適任的職工來完成多變的生產經營業務，加快本企業的人力資源開發，進一步轉變培訓觀念。

（一）培訓是企業的一種投資，是提高職工素質的重要途徑

企業根據需要組織職工開展有效培訓，花費人力、物力、財力，提高管理、生產效率，最終反應到企業的效益上，是一種投資行為，因其針對性強，是企業最有價值的投資。同時，又是雙贏的投資，一方面，因培訓對象是職工，以“人”為核心，注重提高“人”的素質，發揮“人”的作用，圍繞“人”來構筑企業的核心能力，另一方面，滿足能職工個人不斷上進、提高自身能力、保持自身競爭力的需求。

（二）建立培訓模塊

為提高培訓效果，企業根據自身特點，實施分類培訓，建立培訓模塊，根據模塊特性，組織培訓工作，并予以不斷完善。利用社會培訓資源培訓和企業自身培訓相結合，根據效益最大化原則組織培訓工作。對需求量少的持證上崗培訓，主要以社會培訓為主；對需求量大的持證上崗培訓，則引進社會培訓或合作培訓；對企業自身專業化強的業務，則組織內部培訓或行業內專家培訓。

（三）評估培訓效果

培訓工作的可持續性，取決于取得的培訓效果。培訓工作的開展是正向的，培訓效果的評估則是逆向的，針對培訓需求的提出，培訓的結果必須滿足培訓需求，也才有必要開展后續的培訓，才能達到培訓的可持續性。為完成培訓效果的評估，必須在培訓需求提出的同時同步完成培訓效果評估標準，由培訓需求方和組織方共同完成。

培訓效果評估標準按培訓模塊分類，逐步建立、運行、驗證、完善，從需求中來，再返回到需求中去，需求調整了評估標準也做相應調整，不斷完善培訓模塊版本。

（四）做好培訓規劃

建立公司、部門二級級培訓制度，發揮培訓需求方的作用。教育培訓職能部門為保證取得培訓效果，匯總培訓需求，根據企業生產經營的需求做好全局規劃，進行有效組織，確保重點，突破難點，同時督促、指導二級部門開展培訓工作。

二、當前職工教育培訓中存在的主要問題

（一）企業對教育培訓工作重要性認識不足

企業由于教育培訓效果滯后，且認為教育培訓具有福利性質，對教育培訓的重要性認識不足，導致對職工教育培訓經費投入不足，應配備的人員、設施、設備未及時到位，教育培訓計劃、效果相應減弱，形成負面循環。

（二）職工積極性不高，缺乏激勵，缺乏硬性要求

職工本身習慣于過去的“大鍋飯”，市場經濟觀念和市場經濟意識薄弱，滿足于現狀，缺少危機感，對提高自身的職業技能素質的意識不強，缺乏主觀能動性。相對于職工，企業缺乏激勵措施，缺乏可行的崗位競爭機制，薪酬分配機制，缺乏壓力。

（三）培訓效果難以評估

企業教育培訓的難點在于培訓效果的客觀評估。對持證上崗培訓，由于經專業的第三方培訓、考核、發證，培訓評估較為客觀；對企業自行組織的培訓，培訓評估較為困難。

三、職工教育培訓的內容

（一）企業教育培訓組織的培訓，即對培訓組織者的培訓，工欲善其事必先利其器

培訓（專業）方面的知識，包括培訓需求提出、制定方案、組織實施、效果考核、匯總歸檔。

（二）崗位技能培訓

1.持證上崗培訓、等級證書培訓，根據所屬部門或職能部門的要求組織培訓。

2.專業技術人員的技術培訓，根據生產項目或企業發展戰略需求組織培訓。

3.生產經營管理人員的管理培訓，根據管理過程出現的縱向、橫向問題組織培訓。

（三）對企業二級部門培訓提出要求，做好以下二方面工作

1.明確部門培訓的主體責任，做好持證上崗培訓和崗位培訓，保證具備基本技能。

2.根據部門需要，協調、組織部門間的培訓。

四、職工教育培訓人員組織

（一）各級領導負責，明確領導責任

教育培訓工作是一個系統的工程，不應只停留在領導支持層面，各級領導應在分管的職工范圍內與職能部門共同擔負起職工教育培訓組織與考核的責任。將企業教育培訓組織文件分發給各級領導，明確領導承當的責任。

（二）設立培訓專員崗位，主抓培訓工作

教育培訓工作是一項繁雜而細致的工作，計劃、組織、考核、總結，每一項都需要投入大量的精力，做好培訓工作必須要設置專職人員。

（三）培訓需求提出

1.根據企業的發展戰略、生產經營，由教育培訓職能部門提出培訓需求。

2.二級部門根據生產任務，提出崗位培訓（包括持證上崗培訓）、內部業務培訓需求。

3.根據橫向部門業務要求，由需求部門提出，職能部門配合。

（四）合理選定培訓對象

本著從實際出發的原則，以完成特定培訓目標，合理確定培訓對象，確保教育培訓收到實效。正確選擇培訓對象，首先由需求部門（或所在部門經考核后）提出培訓對象，其次要考慮培訓對象是否有學習的動機，第三要考慮培訓對象是否有能力接受培訓。

（五）培訓老師

培訓老師從公司領導、業務專家、學校老師中挑選，由需求部門配合教育培訓職能部門提出培訓老師人選，逐步建立老師數據庫，年度考核。

五、企業內部職工教育的培訓方式

（一）由各級領導或企業資深人員開課

案例：2012年5月至6月由公司總經理助理等幾位公司領導、企業專家為工程部開展“生產經營講解培訓班”。 內容涉及商務溝通和談判技巧、安全生產規章制度、物資采購供應、修船流程管理、船舶修理工序流程等多項涉及實際生產有關的內容。此次培訓由人力資源部牽頭，通過深入調研工程部修船生產中實際需要的培訓要求，并結合廠內各部門專家精英力量，制定教材來完成此次授課培訓。共進行了六次課程，參加培訓人員包括了，工程部總管、主管、商務部經營員、2011屆大學生等，共計培訓500多人次。

（二）由企業或行業內業務專家開課，進行業務培訓

案例：2014年教育培訓職能部門與技術質檢部組織生產設計軟件培訓。經過籌劃、協調于2014年4月至7月，以技術質檢部研發設計中心14名技術人員、內協工程部5名技術人員為骨干，利用工作間隙及業余時間，在技術質檢部辦公室進行了生產設計軟件培訓。根據軟件特征及專業特性，培訓分三大部分進行，分別為船體設計、舾裝設計、系統管理。其中船體設計包括線型光順、平面建模、曲面建模、零件分離和數控套料等模塊，舾裝設計包括部件庫管理、管路模塊、電纜模塊和鐵舾模塊等，系統管理包括系統的初始化、基礎數據庫設立與拷貝、缺省文件設置和用戶權限設置等。

生產設計軟件培訓采用業內專家課堂主講和學員實船建模練習的方式進行，老師在課堂上著重講解各個專業模塊的原理和操作方法，學員課下以500客觀景船工程為例進行實船建模練習，在實踐期間所遇到的各種問題進行匯總由老師統一解決并答復。這種培訓方式取得了良好的效果，每一位學員都感覺收獲頗豐。在培訓過程中，每一個學員都表現出了極大的熱忱，課堂上積極與老師交流，課下主動加強實踐練習。經過這次培訓，部門職工工作技能整體得到了提升，填補了企業技術短板，形成企業核心技g。

由于此項培訓具有實用性，培訓成果已逐步轉移應用到實際生產中去，切切實實將軟件應用轉化為實際生產力，企業決定開啟第二階段的提高培訓。

（三）根據需要成立專項興趣小組，以完成特定工程項目

案例：2012年10月，公司貫切以實際需求為目標導向，以項目實踐為載體，為達到職工技術培訓可持續且建立能解決實際問題的核心團隊為目的，支持機電車間成立一支以培訓為主要目的興趣小組，選擇了日常工程較多且工程外發包的船舶液壓系統修理作為興趣小組的技術攻關方向。在人力資源部、質檢部及技術工藝部的協助下機電車間成立了液壓培訓興趣小組，旨在從液壓修理上有所創新，提高自主維修能力。機電車間成立的興趣小組--“液壓小組”，由老、中、青三代5人組成，其中三位青年大學生。參照車間輪機修理技術培訓的模式，請技術工藝部、質檢部的師傅和車間工藝員講解，小組成員全程參與從設備拆解、維修、調試、裝復等全過程，培養骨干力量，機電車間液壓小組成立后便立即投入生產，先后成功修復了“神農峰”輪和“邊疆精英”輪上的液壓設備，包括錨機油馬達2臺、開倉油馬達3臺以及艉門柱塞8臺，2013年10月10號，機電車間液壓小組成功解決“海富”輪上纜機液壓操縱桿的問題，不僅歷練了液壓小組積累了經驗，更重要的是為公司贏得榮譽，避免了不必要的損失。機電車間成立的“液壓小組”在實踐中獲得了經濟效益，起到了試點的作用，為以后車間成立其他項目小組、乃至其他車間成立類似小組摸索道路。

（四）組織后備人員參與企業典型工程項目

案例：2008年，企業為在海工業務領域進一步發展，利用“長青”號海洋工程項目機會，組織新進大學畢業生加入海工項目組，共12名大學畢業生參與。通過學習、實踐，大學生實地了解、熟悉了海洋工程項目，同時人力資源部結合企業原有的大學生培養規劃，組織參與項目的大學生交流心得，開闊了眼界。

（五）企業職能部門督促、指導企業二級部門完成各自基礎教育培訓。

案例：2014年1月至6月，公司三大車間（船體、機電、塢修車間）分別開展了大學生生產技術工藝培訓，通過授課形式讓大學生深入理解學習修船生產工藝、現場管理要點、賬單談判技巧等。三部門合計授課15余次，共計培訓300人次。此次培訓是在13年度大學生技能培訓的基礎上，根據各部門培訓需求，針對當前修船新形式和生產特點的又一次嘗試；5月，工程部開展了涂裝工程技術培訓，邀請工業公司專家來我廠授課，合計培訓50人次；7月，工程部繼續開展修船改造設計技術培訓，讓大學生認識到了未來修船市場改造設計的生產新形勢，拓展了新思路，學習了新技術要點。上述培訓提高了部門工作效率。

六、日常教育培訓考核重點把握以下原則

1.崗位要求需要符合國家法律法規、行業規定、企業規定的是否達到了。

2.培訓后是否增加了經濟效益，如文中興趣小組案例所述的。

3.培訓后是否擴大了視野，提高了生產管理檔次，如文中所述的軟件設計培訓、海工項目生產實踐。

4.培訓后是否提高了行業、企業的背景知識。

職能部門考核要點范文第3篇

這次黨建思想政治暨黨風廉政建設工作會議圓滿地完成了大會的各項議程，現在就要結束了。會上，恩生書記代表農場黨委做了工作報告，報告客觀全面地回顧了我場黨建思想政治工作所取得的成績、經驗和存在的不足，提出了今年工作的總體要求和工作目標，明確了主要任務。會上我們還宣讀了有關方案和工作計劃，并簽訂了關于黨風廉政建設、綜治、計劃生育和環境建設責任狀。會議時間雖短，但內容豐富，主題突出，達到了預期目的。

下面,就如何抓好會議落實,我再強調幾點意見。

一、要提高認識抓落實

要充分認識到黨建思想政治工作的重要性，進一步增強做好當前我場黨建和思想政治工作的緊迫感和責任感。面對新形勢和新任務，我們必須清醒地認識到：黨建思想政治工作必須牢固樹立“圍繞發展抓黨建，抓好黨建促發展”的指導思想，把加快發展這個主題貫穿于黨的建設的全過程，把黨的建設滲透到經濟建設的方方面面，以“第一要務”為出發點，以服務于“一個中心”的大局為己任，全面開展黨建思想政治工作，以服務工作成效的高低作為檢驗工作的標準，確保黨建工作與經濟工作相互融合、共同促進。

要加強協調配合，充分發揮“大政工”體系的作用，落實好“一崗雙責”制度，切實提高行政干部重視黨建和思想政治工作的認識，履行好肩負的思想政治工作的責任，做到管人、管事和管思想、管行為的統一，使黨建思想政治工作切實圍繞我場的各項重點工作扎實開展起來，做到有機結合、協調一致。各單位領導干部要將黨建和思想政治工作放在突出位置，擺上重要議事日程，齊心協力抓好貫徹落實。

二、要認真學習抓落實

一是要認真學習好恩生書記的報告。恩生書記的報告講的客觀、實際、有高度、有廣度，大家一定要認真學、仔細學，因為學懂學透報告的精神實質是貫徹落實好這次會議的首要前提，各職能部門一定要深刻理解報告的內涵，圍繞“1255”工作思路，開拓創新，努力做好本職工作，各單位要周密部署，緊緊圍繞一個經濟發展主線，圍繞兩大品牌創建，做好做實五大工程和五項主題創建活動。

二是要學好吃透下發的各項工作的要點與方案。今年政工部門創新工作做法，將要點綜合制成一個文件，各職能部門在要點中明確了干什么事，怎么干，要達到一個什么效果。思想政治考核方案就是根據《要點》制定的考核方案，直接規定分數，可操作性強，只要你們把要點學透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，結合單位實際，采取好相應的措施就一定能達到所要的效果。同時，我們把政工會上的文件和各職能部門制定的其他活動方案，統一制成了大本，便于各部門管理和操作。

三、要突出重點抓落實

今年是墾區推進跨越發展實施“三步走”發展戰略的開局年，也是我場推進城鄉一體化建設的關鍵年，今年我們還將擔負著“中國北大荒大豆節”參觀主會場的重要歷史重任，各項任務日趨繁重。黨建思想政治工作必須要突出重點，抓住主要矛盾，狠抓工作落實。一是要更加重視領導班子和人才隊伍建設，建設一支優秀的干部人才隊伍，大力抓好“學習型農場”和“人才年”的創建工作。緊緊圍繞我場經濟和社會發展各項工作的目標抓好黨的建設，緊緊圍繞實現我場又好又快發展選干部、配班子、聚人才、打基礎。要按照《中心理論組學習計劃》的要求，把加強各級干部學習提高到一個更高的位置，大力營造和形成重視學習、崇尚學習、堅持學習的濃厚氛圍。要加大各方面優秀人才的引進和培養，增加我場人才的后續力量，打好人才就是生產力的戰役。

二是努力抓好黨建模范區品牌創建和城鎮品牌創建工作。按照恩生書記的講話要求，重點做好社區黨建工作，重點做好城鎮規劃和管理工作，要經營好、管理好城鎮，實現城鎮的美化、亮化，實現我場職工群眾綜合素質的提檔升級。三是要以貫徹《廉政準則》為重點，進一步加強黨風廉政建設。我們要把貫徹《廉政準則》作為加強反腐倡廉制度建設的重要任務，作為加強領導干部廉潔自律的基本要求，進一步增強領導干部的廉潔自律意識，形成用制度管權、管事、管人、管物的體制機制，切實加強黨風廉政建設，不斷提升廉潔自律意識和廉政建設水平。三是要更加重視宣傳思想教育工作，為跨越發展和北大荒大豆節提供思想保證和輿論支持。進一步發揮宣傳思想政治工作“提高認識，統一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”的作用，堅持用“正確的輿論引導人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激勵人，先進的文化影響人”，努力提高全場廣大干部職工科學文化素質和思想道德素質。四是要更加重視穩定工作，為跨越發展創造良好的發展環境。牢固樹立“發展是第一要務、穩定是第一責任”的思想，始終把穩定和綜治工作作為一項事關全局的大事，放在心上，抓在手上，落實在行動上，積極營造和諧穩定的社會環境。

四、要明確目標抓落實

職能部門考核要點范文第4篇

1 企業內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。

成本管理工作是一個系統工作，它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關重要。

各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的后方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項經濟目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。

2 建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。

成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建筑產品“單件性”特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。

2.1 企業內部對各項目部實行招投標制的必要性和優點如下：

引入內部競爭機制，可充分調動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。

一些企業對項目部任務的分配，采取指定式或誰攬到任務給誰干的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。

按照指定式分配任務的方式，由于企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好干壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務的“專制”化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。

如果按照誰攬到任務給誰干的分配機制分配工作任務，一方面，將導致企業內部只重視市場經營忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制，工程成本管理一筆糊涂帳。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段并以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工，另一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用。

2.2 測算成本管理目標的具體方法

進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本。制造成本是指在項目實施過程中，直接發生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，采取量價分離、以收定支的原則進行測算，即制造成本的預測不以對建設方的優惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。

預算直接成本是對施工圖預算所列造價組成、按照制造成本的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現場管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。

對于預算造價中的其它費用，如企業管理費、利潤、稅金、規費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工后成本核算、效益分析的指標。

預算直接成本中的直接人工費往往低于實際發生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現場管理人員的工資則根據不同類型工程核定平米包干指標；項目部后勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。

材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對于用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。

機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用臺數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃臺數、租賃時間及租賃單價分類計算。

成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業的關鍵性技術秘密。

3 簽訂經濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態管理。

項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。

職能部門考核要點范文第5篇

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化、官僚主義的命。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復旦大學的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內見到有企業全面采用BPR的系統報道。

1、企業僵化的主要原因及特征

“鐵路警察，各管一段”式的專業分工精細化的組織機構、職能部門制是造成企業僵化的主要原因。企業僵化主要有如下特征：

（1）每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領導”。

（2）職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業務涉及多個部門時，若發生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協調內部矛盾耗去了大量的企業精力。

（3）為了加強“內部管理”，企業建立大量制度及審批手續，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優質服務的條款，基本上全部是監督內部職工的。層層審批、眾多領導“簽字”制，大大降低了企業的運行效率，也是推卸責任的最好方式。

（4）所有員工追求的是“當官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這是現代企事業單位官職重迭的原因之一。

（5）公文旅行、文牘主義存在于各個企業，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制是企業工作極其重要的基礎工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在?，他們都忘了企業的真正生存目的是什么！

當然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國內企業最為常見。而國外一些企業最常見的是各種制度均已健全，但已出現老化，有的已嚴重阻礙企業的發展，增大了企業的運營成本，使企業失去了競爭力。

不同的是，許多西方企業早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。

2、BPR的基本原則、要點及目的

（1）BPR的主要原則有三：

以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，柜臺營業員直接面對的是真正的顧客；以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。

企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

（2）BPR的組成：BPR的重要目的是優化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

增值的：如采購、促銷、銷售等。

非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。

無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

（3）BPR的最終目的（以商場的物流為例）：

識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。

簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。

全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

3、BPR對企業管理各方面的意義

（1）對組織機構的影響：BPR對企業的沖擊是巨大的，現代企業的職能部門數量及級別會大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力有限，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。

（2）TEAM（流程團隊）在企業中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業部門，如在一個計算機公司內，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術部、維修部、財務部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現在同一個用戶面前，而在系統維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、財務部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。

（3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎的專業職能及人事管理體制，產生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復雜及嶄新的挑戰，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執行結果將是人員的考核、薪酬評定的標準。

（4）對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾？蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。

（5）對企業管理方式的沖擊：國內有些企業有個誤區，提起加強管理，就是制訂出數大本《XX企業管理制度匯編》，然后監督執行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執行的國營企業仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。