財務共享服務的基礎
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財務共享服務的基礎范文第1篇
財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
一、地點選擇
財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。
二、流程設計
流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。
三、組織的調整
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架
構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸
并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。
四、政策法規的遵循
共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。
五、信息技術的支持
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。
六、財務共享服務中心的績效管理
財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。
財務共享服務的基礎范文第2篇
2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。
三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。
3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。
四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。
財務共享服務的基礎范文第3篇
【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享
財務集約化是企業集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發展的趨勢和方向。
一、財務變革的歷史與方向
如查特菲爾德所說，“會計的發展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環境變化和科學技術發展的影響。
（一）社會經濟環境與財務變革
回顧會計發展史，莫不是隨著社會經濟發展而變革的：商業與金融業經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發展演進時期；企業內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業內部管理的管理會計從傳統會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業集團下屬的會計主體眾多，導致企業集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統的財務管理基礎上發展起來的更高級的財務管理形式。與傳統財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發揮。
（二）計算機技術與財務變革
科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業的發展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的運營環境，而且促進了產業結構的優化和升級，推動了企業組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監督與會計分析。
20世紀中后期，信息技術的發展及其廣泛應用將人類從工業經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環節實現了集中統一的在線管理與控制，這為財務改革與創新提供了物質基礎和技術支撐。
二、財務集約化的內涵及演進
（一）財務集約化的概念
財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在企業經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統一配置；“約”是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭力的優勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。
財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。
（二）財務集約化的演進
實施財務集約化管理是一項系統工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：
1.財務核算集中化
財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。
2.財務數據業務化
信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統的預設條件自動復核，保證了進入系統的數據的規范性，后續審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統模式下，財務人員進行業務數據錄入時，由于財務人員對業務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業務人員直接提供業務數據并由系統進行傳遞的模式，業務數據直接采自業務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。
三、從財務集中到財務共享服務
（一）財務共享服務的概念
Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。
（二）財務集中與財務共享服務
雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業務集中在一起處理，但是兩者將資源業務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業集團從標準化向集中化的邁進，為后續的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：
首先，財務集中是將企業資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務，增強企業競爭力。其次，財務集中是將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發展方向的關注不同。財務集中主要強調業務的可靠性和穩定性，對于規模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業務的拓展，包括內部業務和企業外部業務的拓展?；谝幠５陌l展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業務發展依據。
（三）財務共享服務的實施
1.財務管理制度的標準化
將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。
2.服務端和客戶端分離
這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。
3.再造財務流程
財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。
4.構建統一的財務平臺
財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。企業采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業務的監督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發現問題、解決問題。
四、結論及展望
財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。
【參考文獻】
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［2］ 陳虎，董皓.財務共享服務［M］.北京：中國財政經濟出版社，2009：6-10.
［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.
財務共享服務的基礎范文第4篇
（一）財務共享服務成功案例借鑒構建財務共享服務模式不僅可以使企業實現財務制度的標準化，財務人員管理的集中化、財務管理業務流程的規范化，而且還可加快企業財務管理網絡化進程。全球財務文件管理服務的領導者――富士施樂，是迄今為止在全球建立并管理著最多財務共享服務中心的企業。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25％，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場。同時，富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現財務文件管理的共享與集中。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。許多來華投資的跨國企業為實現持續增長和應對日益激烈的競爭，紛紛建立財務共享服務平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務共享服務中心（亞太區），將亞太地區各個國家會計流程處理，包括總賬處理、發票支付、費用報告等業務集中在大連進行處理。西門子中國財務共享服務中心對在華45家運營公司提供財務服務，涵蓋發票的處理到結賬和財務報告全過程。此外，飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達爾油，諾華公司、拜耳等全球500強企業都在我國設有亞太區共享服務中心，提供主要財務共享服務等。
我國中興通訊在集團層面制定標準業務規范，并通過集中培訓和持續地監督保證財務制度標準化的貫徹。同時，該公司立足于從分散式財務組織向集中式財務組織的轉變，2005年底進行了組織變革，實現財務人員的集中管理。同時，該公司建立了基于共享服務系統平臺的集成網絡財務系統模型，以網上報銷模塊，票據實物流、票據影像模塊，績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統平臺（張瑞君等，2008）。中國電信按標準化和時效性的不同，將財務職能重新劃分為財務會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權”等務實做法，制定了較為完善的流程與制度體系統一財務規章制度，形成可持續優化的財務流程機制，并依托信息化手段實施，實施財務網上報銷系統，實現財務業務相互溝通。運用銀企直通模塊，實現了企業與銀行的電子數據連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統，解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質量控制新方式，由此推進財務職能轉型（侯銳等，2010）。
（二）財務共享服務成功案例啟示 以上成功案例值得學習與借鑒，從中可得到以下啟示。
（1）將企業會計核算業務作為財務共享服務的首選內容。會計核算往往是國內外企業實現財務共享最先涉足的部分，諸如總賬處理、固定資產核算、應收賬款和應付賬款的管理、、薪酬核算和財務報告處理等業務，這些通用會計軟件所具備的基本功能，最適合作為財務共享服務的基本內容。而對于這些勞動密集型的高重復性勞動，因其都具有標準化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。
（2）基于組織流程與業務流程的重組是共享服務的關鍵之舉。企業擬實行財務共享服務，首先必須對財務組織流程進行重組。通過精簡機構和人員，將最精干的財務人員用于共享服務平臺，才能充分發揮共享服務的作用。同時，借助于人員重新分工與職能的重新分割，又可使內部會計控制得以加強。而與此緊密聯系的業務流程再造，也可望在組織流程重組之后更為順暢。
（3）現有的會計信息化理論與技術的支持是成功實現財務共享服務的必備條件。會計核算信息化是企業進行財務共享服務的基礎，而后者的服務類型則不僅包括會計核算的共享服務，而且還應包括決策支持服務和專項業務服務。要想全方位地為決策提供支持的財務信息，又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息?？梢钥隙?，如果沒有多年來健康發展的會計信息化過程，要想成功實現財務共享服務便難以在短期內完成。
二、建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性與可行性
（一）建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性 我國高速公路經營體制改革正處于探索階段，財務管理體制尚難與公司管理體制相適應，財務管理與會計核算實務工作中還存在許多不足，具體表現在：其一，由于會計基礎工作薄弱，短期內無法實現實時跟蹤、現場監控，因而直接影響財務管理的規范運作。高速公路的建設和經營管理具有較強的壟斷性和公益性，因而要求財務人員必須要有高度的自覺性和主動性，但目前這類人員比較欠缺；其二，我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結構不合理、還款壓力大等現象，因而存在較高的財務風險；其三，我國高速公路建設項目普遍都具有投資規模大、周期性長、資金管理環節多且結存時間長、資金投入的數量和時機難以把握等特點，從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規行為多有發生；其四，由于籌資業務繁忙，許多高速公路公司的財務管理重心由過去的會計核算和監督逐漸轉移到籌集資金等管理環節，因而弱化了企業內部會計控制，致使國家的財政法規難以得到貫徹執行，違規違紀現象時有發生（帥毅，2009）。其五，我國高速公路公司普遍存在財會人員從業資質比較低，因而使企業的預算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務管理工作帶來許多困難。
（二）建立我國高速公路財務共享服務平臺的可行性近年來，我國高速公路財務部門克服省級財務數據集中處理存儲與網絡安全難度大、系統功能要求高、業務系統模塊間接口多等困難，普遍實現會計核算的信息化，建立 “會計分級集中核算、資金集中統籌管理、全面預算控制、資產統一管理和數據綜合分析”管理體系，初步實現了財務與業務一體化，這無疑為我國高速公路財務共享服務平臺夯實了基礎。目前，許多高速公路公司運用Web-ERP統一應用UAP平臺、SOA系統集成平臺及JMX的系統管理平臺、J2EE技術框架和Java語言開發工具。采用安全企業搜索、企業級云計算技術和元數據規范等先進技術，使系統能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體，集本地事件與外地事件于業務事件倉庫，進而保證了網絡財務與業務信息的安全可靠。
同時，不少高速公路公司建立統一規范的會計科目，確保了基礎數據的真實性和準確性，提高了會計信息質量，并建立資金結算中心，統一內部賬戶，統籌管理建設運營資金和對外融資，調劑內部余缺。許多高速公路公司建立了數據倉庫，為該企業決策行為提供定性及定量支持，通過數據庫查詢引擎技術和動態取數函數，集中、主動、直接提取最新的數據，自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設置等基本會計技術方面也為財務共享服務提供大力支持。
與信息技術在會計工作的應用相適應，高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業務流程，雖然這些流程與企業財務共享服務流程尚有一定的距離，但其流程重組的思想與理念，以及由此所形成的財務數據集中的初步結果無疑為今后的財務共享服務平臺的搭建提供不可或缺的條件。
三、我國高速公路財務共享服務平臺構建的基本思路
（一）實現省級會計核算的共享服務具體包括：（1）公司各級都采用統一會計科目編碼。高速公路公司實行統一的會計科目編碼，是實現省級會計核算共享服務的前提條件，無論是省公司，還是其屬下的各級企業，其會計核算都應當按照統一會計科目編碼進行會計處理與輸出。我們應當根據新會計準則的有關規定，在深入調查研究的基礎上完成全公司的會計科目統一編碼的要求。（2）加快實現總賬和財務報表的集中處理?？傎~和財務報表兩大系統的集中處理，體現在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進行，目前一般的做法是子（分）公司負責原始憑證的審核，而將后三道流程交由公司總部完成。由于現階段都采用會計軟件進行數據處理，因此公司總部最終要實現這一數據集中并不困難，但考慮省級公司之下各級企業經營范圍和業務內容有一定的差異，故可先實行逐級集中處理的辦法，待條件成熟后再由公司總部的集中處理。（3）建立會計核算共享服務平臺。當總賬和財務報表的集中處理基本完成之后，其他的核算子系統的集中處理就應當著手進行。而在建立企業會計核算共享服務平臺的過程中，首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變，因此應當做好這一組織流程的重組工作，同時，各核算模塊之間的數據聯系，以及建立在共享服務基本框架之上的業務流程，應當進行再造。
（二）制定規劃分步完成共享任務與目標如前所述，目前高速公路公司資金和建設項目等管理工作還存在許多不足之處，因此，實現省級會計核算共享服務不應是其唯一的目標，重要的目標還在于，完整地搭建決策支持服務平臺。信息化作為企業要實現財務功能的轉變，即從會計核算向價值管理轉型的成功標志，其重要性不言而喻。在企業信息化支撐之下，對公司的資金管理、全面預算管理、資產管理等系統進行重構，以便使得決策支持服務達到最佳狀態，與此同時，高速公路公司又必須努力實現財務與業務一體化，以保證能提供多元化的共享服務信息。
（三）注重共享服務與內部會計控制有機結合財務共享服務首先要注重所提供的服務信息的真實可靠性，因此，這一平臺的建設又必須針對高速公路系統內部會計控制的薄弱環節加強控制。同時，作為專項服務類型之一的內部審計，應當盡快融入共享服務平臺之中，并充分發揮其對會計數據的實時監控作用。
財務共享服務的基礎范文第5篇
目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。
一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進
很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。
而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。
即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。
二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能
鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：
（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。
（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。
（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。
很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。
集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。
三、 財務共享服務業務地點應高度協同
許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。
建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。
四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素
共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。
（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。
（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。
（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。
