財務共享服務價值總結
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財務共享服務價值總結范文第1篇
共享服務是一種新的管理模式,它以客戶需求為導向,根據市場價格和服務水平協議(Service Level Agreements,SLA)為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的共享服務。它通過將企業各業務單位分散式進行的某些重復性業務整合到一個獨立的利潤中心――共享服務中心(Shared Services Center,SSC)進行處理,促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務,創建和保持長期競爭優勢,并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。共享服務模式提供的服務內容包括:財務(Finance)、資金管理(Cash Management)、采購(Procurement)、人力資源(Human Resource)、市場營銷(Salesand Marketing)、信息技術(IT)、技術研發(TD)、物流(Logistics)、稅務(Tax)、法律(Law)等。
二、財務共享服務模式在國外的發展狀況
財務共享服務模式在國外的發展,主要經歷了以下兩個階段。
第一階段,歐美大型跨國企業集團熱衷于在成本相對低廉的國家和地區設立財務共享服務中心,通過相對低廉的勞動力成本賺取利潤,實現成本節約。這一階段盡管一定程度上節約了成本,但無法有效控制財務部門的服務質量。另一方面,財務共享服務模式引發了公司內部權力的再分配和爭奪,導致集權和分權的矛盾開始加劇。此外,降低成本的動機使財務人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升,不少財務共享服務中心處于持續性震蕩的階段。總而言之,財務共享服務模式的初級階段雖然有所成就,但產生的問題可能遠遠超過其成就本身。
通過不斷的總結和學習,在歷經反思和改進之后,歐美企業的財務共享服務模式進入到以服務為核心的第二發展階段。
第二階段的財務共享服務中心基本解決了第一階段的主要問題,財務共享服務的內容不再僅僅局限于“會計工廠”,而開始轉向“財務咨詢中心”和“戰略支持中心”,財務共享服務模式和公司整體戰略的結合更顯密切,因而顯示出強大的生命力和美好的前景。理想的財務共享服務中心具有非固化的兼容特性,可以吸收別的有益模式根據企業自身管理需求,創造具有本企業特色的財務共享服務中心。經過不斷發展的動態過程,它的最終階段是滿足企業內部所有管理者和外部信息需求者的要求,為企業整體戰略發展和實現提供強有力的支持。
三、財務共享服務模式優勢
(一)成本降低
財務共享服務模式最基本的優勢和作用在于降低成本。成本降低主要來源于以下幾個因素:
首先是人工成本的節約。資源、業務共享前,即便員工工作量不飽和,各個單位和地區都要設置相同的崗位、人員,企業要付出相同的成本;將資源、業務集中到財務共享服務中心后,通過流程的優化和IT系統支撐,一個人能處理幾個單位或地區相同崗位的業務,從而實現了業務量不變前提下業務人員的減少或者業務量增加而人員不變,令企業的人工成本得以降低。
其次是內部管理成本的降低。財務共享服務模式的實施,對業務流程的標準化、規范化,業務處理的流程化、專業化;同時流程化消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業,極大地提高了效率,間接地降低了內部管理成本。
(二)服務質量與效率提高
通過財務共享服務模式把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化,企業工作效率和質量將得到進一步提升。當然效率的提高還得益于IT系統的強力支撐,否則光是單據的集中就會花費比以往更多的行程時間。
(三)增強企業規模擴大的潛力
實施財務共享服務模式有助于企業更快地建立新業務,不必考慮為新業務建立財務部等職能支持部門,因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。因此,企業變得更加靈活,更具備規模擴張的能力。
四、財務共享服務模式存在的問題
(一)遠程服務,溝通不暢
由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務,與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要業務,涉及到各個方面如采購、計劃、生產、銷售、發運等等。溝通對象多,溝通的業務范圍廣,且遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。因此,如何加強溝通的有效性是財務共享服務模式需要解決的問題之一。
(二)流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活
由于財務共享服務模式是為區域乃至全球服務單位,所以涉及的業務流程非常多,據不完全統計一般的財務共享服務中心業務流程多達幾十個甚至上百多個,而且相當一部分流程過于復雜和繁瑣。流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活,影響了財務共享服務模式的運行效率。
(三)核心價值財務工作缺失
縱觀全球眾多財務共享服務中心,絕大多數運行模式是將業務單位大量簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理。但是報告分析、預算管理和稅務籌劃等核心價值的財務工作,由于財務共享服務人員不能時時了解業務單位的業務性質和變化情況,不能及時、準確地完成,進而造成了核心價值財務工作缺失。
財務共享服務價值總結范文第2篇
【關鍵詞】財務共享服務中心 關鍵要素 啟示
一、財務共享服務中心的定義
共享服務的業務從財務和會計職能發展到人力資源、采購、信息系統，以及法律、投資、研究與開發等業務。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
二、JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建案例介紹
（一）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心建設背景
JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區支公司（含支公司級營業部）156個，營業網點1000多個，從業人員7000多人，業務遍及全省所有鄉鎮。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。
（二）JS保險公司江蘇省分公司發展過程中的財務管理問題
1.分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂。財務人員規模龐大、人員冗余、結構性成本較高方面：截至2011年3月末的統計數據顯示，江蘇省公司財務人員中區縣支公司230余人。財務大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務人員占比很高，達到78%，是從事財務管理類工作的財務人員人數的3.55倍。
2.對操作性財務風險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務組織，并與財務管理職能高度黏合，總公司對操作性財務風險的集中管控能力較弱。具體表現為：會計核算分散，關賬及時性無法保證，數據有人為干預。會計審核分散，風險集中管控的力度不夠。
3.缺乏對業務的支持能力和戰略推進能力。由于會計核算等基礎業務是由當地的財務團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學習最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業務單位的報銷、支付都必須經過當地財務團隊實現，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復的瑣碎事務所占領，深入業務進行業務支持和協助總公司進行戰略推進變成一句空話。
（三）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建過程
1.財務制度規范化。財務管理制度方面主要體現在整個總公司財務管理制度的標準化，這是財務共享服務模式構建的基礎。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務共享服務中心核算操作手冊》；細節方面，公司統一了憑證摘要，規范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統一的《會計核算審核標準》和《財務共享服務中心核算操作手冊》來規范會計核算行為，提高會計核算質量。
2.財務管理流程化。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現了財務管理向流程化和業務化分工的轉變。流程再造設計原則：確保資金安全、提升合規管控能力和效果、提高服務質量和效率。控制分支機構賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現資金集中支付、增加資金歸集和下撥頻率，進而提高資金內部循環運轉速度及使用效率；壓縮公司營運環節資金占用量；明晰職責，厘清業務、理賠和財務之間職責，分析每一風險點對應有能力控制的崗位，以此確定職責歸屬。財險江蘇省公司在組織結構上，設置了核算部、結算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內的流程再造。
3.財務管理網絡化。信息系統最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統于，2012年完成二期與新一代財務系統的接口開發。資金管理系統已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關系統整合、實現相關功能優化。公司開發了多個支持共享中心日常工作的網絡工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規則收款人信息清單”、“網銀支付信息管理及對賬工具”等。
4.財務共享服務中心的監督考評體系建設。從執行出發，以剛性協議規定服務質量：為規范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，江蘇省財務共享中心推出《服務水平協議》，確保財務管控規則得到剛性執行，真正把服務過程納入制度管理軌道。《協議》按照財務共享服務中心承擔的九大塊業務內容，分別以審核、支付、核算三個環節為流程，以“速度”、“質量”、“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監督。
三、總結
（一）對財務共享操作流程持續改進和優化和人員的變革
財務共享流程不可能一成不變，隨著系統不斷上線、機構不斷增加或轉型及各種新的管理要求出臺，必須對已經梳理的流程進行持續優化。同時，通過教育與培訓提高財務人員的知識與技能，提高財務人員整體素質以滿足集團未來財務管理的需要，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
（二）考評體系要素的重要地位
我們認為能夠提高成本、質量、效率與靈活性的要素都應該根據實際情況放到綜合的驅動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務的實踐都證明了構建財務共享服務模式時其考核評價要素設計的重要性。
（三）關注關鍵要素之間的依存關系
財務組織變革就是將公司成員單位的共同財務核算業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到財務共享服務中心；構建集成網絡系統就是根據公司財務服務的范圍和內容，為了支持跨越時空的服務設計的信息高速通道平臺，架起財務共享服務中心與成員單位的信息服務通道。為了提高服務的水平和積極性，必須為新的服務主體設計獎懲制度，讓服務主體的每個員工有積極性為組織創造價值，最終形成一個企業集團財務共享服務流程再造的實現路徑圖。
參考文獻
[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.
財務共享服務價值總結范文第3篇
關鍵詞:財務共享服務;影響;成果
FSSC是Finance Shared Service Center的縮寫,意思是財務共享服務中心。共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業務部門束縛”的最新管理模式。
財務共享服務中心的設立目標是企業壓縮成本、提高服務水準包括提高業務處理效率、提升會計信息質量、節約組織人力成本和滿足內部客戶需要等等。共享服務模式將一部分現有的經營職能(BUSINESS CTION)集中到一個新的業務單元,這個業務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。財務共享服務中心即FSSC是其中最重要的一部分。
一、財務共享服務中心的發展
在區域零散式的發展模式下,企業建立了很多經營實體,但結果往往導致眾多重復設置的職能機構。企業逐漸摒棄分散經營模式,重新審視分散經營模式變得迫在眉睫。1980年前美國福特公司是最早建立SSC(共享服務中心)的企業。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心,隨著經濟全球化和全球信息化的推進2000年后聯合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了SSC的建立。到現在為止,世界500強企業中70%的企業都已經建設SSC。企業因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經營模式,開始尋找集中的、簡化的商業模式。伴隨著日益增長的對交易和資源的需求,亞太地區的一些擁有復雜業務和大型規模的公司迅速意識到,他們亟需一種新的商業模式。他們采取以下措施,顯著的提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構、集中業務經營和合同管理、轉移交易流程至專門的處理中心、剝離可以進行外包或集中化的業務,制造,配送,培訓等,流程簡化和標準化。
共享服務中心正是一種使公司專注于核心業務活動的方式將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,使業務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業務。
二、財務共享服務對企業的影響
(一)財務組織的逐漸轉變,會計核算業務與財務管理業務分離。財務共享服務將許多相同的基礎業務財務職能集中到共享中心SSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業務中解脫出來,向業務財務及財務管理決策轉型。完成職能轉型后與業務共同參與業務經營決策,參與業務單位預算控制管理參與業務單元信息管理。
(二)財務流程的轉變。傳統模式,財務對業務單位的要求采用“下達指令”的方式;缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業財務指導;基礎核算業務進入SSC,業務單位配備了協助其管理的業務財務,財務與業務的交互流程有了媒介。業務財務站在業務單位角度思考問題,為業務單位和財務溝通提供專業支持,溝通更加順暢;業務財務隸屬于財務部門,能夠使財務管理更加主動了解業務,使得在政策制定和決策中更多地考慮業務實際,決策趨于科學性;業務財務更加專注于業務部門的內控管理、流程梳理、基礎分析的開展,一方面支持了財務管理,同時,有效提高了參與基礎業務管理、決策支持的作用。
(三)財務人員的轉變SSC為企業財務體系的建立提供了充足的人力資源保障,基礎業務被SSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。SSC核算會計負責集中化、標準化會計核算,向企業和集團及時準確提供核算會計信息。
(四)財務系統的轉變體現在系統設計思路以及財務數據的業務化。財務數據業務化借助系統平臺,將財務和業務緊密聯系在一起。設計財務系統時對業務的更多考慮,共享服務給企業帶來的成果:
1.創建精簡的組織結構將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,有利于企業降低成本、提高服務水準和提高其運營效率,實現規模效應從而降低成本,并給企業提供了戰略上的靈活性和更專著于核心競爭力。
2.業務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅動生產率增長的關鍵因素。“共享服務”可以對業務戰略做出如下支持:
(1)集中關注核心競爭力。
(2)利用第三方機制提供效率和激勵創新。
(3)從固定成本轉變為可變成本。
3.在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規范化和加強管控的效果。
4.建立財務共享模式將減少經營和管理成本。
(1)將業務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了人員。
(2)共享服務對業務流程規范化消除了多余的協調和重復的一些作業,這也間接地降低了成本。這些都在很大程度上降低了運作成本。
總之,由于財務共享服務中心解決了企業分散模式下的一些問題,為企業提高效率、優化運營、節約成本、提高管理的同時,令企業專注于更高附加值的核心業務的拓展,我們相信FSSC完全可以推動財務組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。
參考文獻:
[1]陳虎.未來之路―財務共享服務.財會.2009,4
財務共享服務價值總結范文第4篇
【關鍵詞】財務共享服務；管理會計；保險企業
1引言
保險企業在財務共享服務下應用管理會計，應強化業財融合的深度，創建完善的管理會計工作機制，打造優秀的人才隊伍，增強相關體系的建設力度，借助信息化技術、業財融合方式、人才隊伍的支持，提升財務共享服務環境下的管理會計應用水平，達到預期的工作目標和發展目的。
2財務共享服務下管理會計在保險企業應用的意義
目前我國政府部門已經開始重點關注管理會計體系的建設、推行、發展，提出了相應的指導意見，在政府部門的引導下增強了管理會計的服務工作水平，為增強各行各業領域中的管理會計工作水平提供基礎保障，保險企業在實際發展的進程中要想更好地順應時代、抓住更多的發展機遇，就應依托于財務共享服務，強化管理會計應用的實踐力度，形成業財融合發展的基礎形式。尤其是近年來在信息技術發展的環境下，人工智能技術、大數據技術與云計算技術應運而生，財務工作的內部與外部環境發生了一系列的變化，傳統的工作方式轉變成為新時期的業財融合模式，并且財務共享服務也開始廣泛運用，成為工作中最為重要的系統，將其應用在保險企業的工作領域中，不斷完善財務共享服務模式，能夠增強管理會計的應用有效性，滿足保險企業的轉型升級內在需求，使得企業在改革發展的過程中迎來更多新的機遇，借助管理會計將業務與財務工作相互融合，開發更多新的產品結構與業務結構，增強轉型發展的效果，與此同時，保險企業在內部戰略轉型的過程中，還可以通過財務共享服務下的管理會計，完善預測功能、規劃功能、考核功能、決策功能和控制功能，真正意義上增強管理會計的工作效果，發揮財務共享服務的價值。
3財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用措施
3.1完善管理會計工作體系
通常情況下，保險企業的工作中涉及很多類型的經營管理模式，企業的發展規模與管理會計的應用效果存在較高程度的差異性，如果單純應用某種財務共享服務下的管理會計模式將會導致出現不適應、不合理的問題，所以保險企業應結合本身的經營與發展特征，創建能夠提高工作效率，保證決策支撐水平的管理會計工作體系。
3.1.1健全基礎數據信息的核算體系
建議保險企業在工作中統一相應的基礎數據信息核算工作標準規則，明確日常管理會計在成本費用方面的分攤規則與處理要求，使得基礎數據清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能夠增強基礎數據信息處理的可靠性和穩定性。建議保險企業積極分析其他企業在財務共享服務下管理會計應用的成功性、成熟性經驗措施，創建完善的工作體系，全面設置其中的財務分析指標、業績預算與風險指標等，按照自身的狀況編制完善的戰略規劃內容，開發具有一定的決策功能、導向功能的財務分析體系，為企業的管理層面、操作層面與決策層面提供準確的工作依據。
3.1.2創建信息化、智能化的體系
建議保險企業在信息技術快速發展的時代下，創建具有一定信息化與智能化水平的管理會計工作體系，積極借助財務共享服務，增強自身的管理會計應用效果。首先，智能化建設的工作中積極運用先進的云計算技術、互聯網技術與人工智能技術等，在新時期的大數據時代下，增強管理會計的信息化建設效果。其次，保險企業需結合內部環境與外部環境的變化情況，制定整體性的管理會計信息化建設規劃方案，利用財務共享服務達到良好的智能化升級目的，在先進智能化技術的支撐下，創建較為完善的數據庫系統，使財務共享升級、管理會計數據信息的有效控制都能得到數據庫系統的支持，進一步形成良好的保障作用。
3.1.3建設財務共享的大數據系統
我國互聯網技術快速發展的進程中，多數保險企業都開始建設集中化程度不同的財務共享中心，運用先進的人工智能技術、數字信息技術等使得財務共享系統向著采購共享方面、稅務共享方面、商旅共享方面延伸發展，不僅能夠將財務管理工作與日常生產經營相互打通，還能形成風險控制的支持作用、內外管理工作的支撐作用。但是，要想在財務共享服務下有效增強管理會計應用水平，就必須重點關注相關的財務共享大數據系統與平臺的升級發展，嚴格升級處理的同時保證各項工作的有效執行、良好發展。與此同時應注意在建設大數據系統的過程中，重點關注會計大數據、保險企業業務大數據、預算大數據、稅務大數據、績效大數據、風險大數據的有效處理與整合，尤其是風險方面應借助大數據技術進行風險問題事前的預防、事中的有效控制、事后的歸納總結，確保在新時期的環境下提高大數據技術的應用水平。
3.2強化業財融合的力度
財務共享的背景下，保險企業應用管理會計應重視業財融合，將管理會計工作深入融合到保險企業的各個領域、各個層次、各個環節，將業務流程當作基礎部分，采用先進的管理會計工具、方法等，有效增強財務工作在業務領域中的指導作用，從系統層面、人員層面、組織架構層面不斷提高業財之間的融合效果。
3.2.1強化系統的融合力度
系統融合發展與信息技術的支持存在直接聯系，保險企業在工作中要想更好地借助財務共享服務增強管理會計應用效果，真正意義上實現業財融合的發展目的，就應借助信息技術從系統層面將業務和財務相互融合，利用大數據平臺整合保險企業的業務管理工作、銷售工作、財務管理工作、稅務籌劃工作、風險防控工作等，在信息技術的支持下創建一體化的業財融合平臺，橫向性地將各種工作相互連通，縱向性地使得各個部分之間集中控制，為財務人員獲得決策分析數據信息、預測規劃數據信息等提供基礎性的支持，以此提高管理會計的應用水平。
3.2.2增強人員的融合效果
首先，財務工作人員需要與業務部門之間相互合作，積極并全面參與保險企業的業務經營活動，將其作為基礎將業務領域中所遇到的問題帶入財務工作中，以財務共享服務中的數據信息為依托，針對各種數據中的業務問題嚴格分析與探索，尋找問題發生的原因，提出一定的改進措施，為企業管理人員和決策人員提供基本性的幫助。其次，保險企業的業務工作者也應該進入財務領域中，對財務工作有著深入的了解，同時提供相應的支持，這樣在一定程度上能夠挖掘業財融合的潛力，提高業務部門與財務部門的融合效果與資源整合效率[1]。
3.2.3組織架構方面的整合
建議保險企業在自身的經營發展過程中，創建管理會計與財務共享服務相互融合的工作模式，在管理會計的日常工作中，使用財務共享服務系統與信息系統，借助先進性的管理會計工具措施，為業務部門提供預測數據、決策數據、規劃數據、考核數據等，便于保險企業的管理部門按照管理會計所提供的數據制定完善的規劃方案，戰略機制與決策體系，與此同時，在應用財務共享服務的過程中，需重點關注傳統財務職能工作的集中化處理，將其和其他的共享系統模塊之間相互銜接，形成智能化的銜接模式，這樣不僅能夠在業財融合的過程中提升保險企業的運營工作效率，還能提高管理工作的系統化水平，保證風險控制的有效性。
3.3打造管理會計人才隊伍
保險企業在財務共享服務的背景下，要想增強管理會計的應用效果，就應重點打造高素質、專業性的管理會計人才隊伍，確保工作人員具有一定的專業化能力，可以在自身的工作領域中積極運用各種專業知識和技能規范性地完成任務。首先，保險企業的管理部門應形成正確的管理會計觀念，給予一定重視的同時將管理會計融入事前的預測工作、事中的控制任務與事后的評價活動中，為財務工作提供相應的空間，將管理會計的創造價值能力與決策支持功能、管理支持功能充分發揮出來。其次，有關的財務工作者也應形成正確的觀念意識，掌握先進技能，參與保險企業的業務目標制定、成本控制方案制定與業務方案制定等工作領域，為管理人員和決策人員提供準確的數據依據，爭取增強業務和財務相互融合的有效性。最后，為提升管理會計人員的工作水平和能力，保險企業應重點開展培訓活動，通過有效的培訓措施，使得管理會計相關工作人員能夠全面掌握先進的技能與專業知識，可以在自身工作領域中增強管理會計應用的專業化程度，提升財務共享服務的利用效果。另外，還需編制責任機制和制度，明確每位管理會計工作人員的日常職責標準，如果在責任范圍之內出現了嚴重的問題，就要懲罰負責人，增強其專業性工作的積極度[2]。
4財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用難點與對策
目前雖然多數保險企業已經開始重視財務共享服務下的管理會計應用，但是，應用過程中還存有管理會計體系建設的難點、搭接的難點等，不利于管理會計的有效應用、良好發展。因此，財務共享服務下保險企業應結合管理會計的應用難點和實際情況，針對性地進行控制，確保管理會計的有效運用。主要難點和應對措施如下。
4.1體系建設的難點和應對
當前，保險企業在財務共享服務下，采用管理會計所建設的工作體系，經常會存在潛在風險問題，尤其是最初階段，建設相關體系框架，中間階段體系應用的過程中，如果不能合理預防和預測風險問題，將會導致體系的建設有效性降低，與此同時，體系的建設缺乏作業標準化和規范化，基礎數據信息的來源缺少一定的可靠性，再加上數據信息的內容非常復雜，如果不能嚴格地進行考察與控制，很容易引發虛假數據的問題，對相關體系的建設和發展都會造成不利的危害。因此，保險企業在建設財務共享服務下管理會計體系的過程中，應結合此類難點問題，針對性地進行控制和優化處理，確保有關體系的高效建設、有效發展。主要的難點應對措施如下。
4.1.1預防體系建設的風險問題
保險企業建設有關管理會計體系的過程中，應有效預防風險問題，尤其是財務共享服務中心所隱藏的風險隱患。首先，體系建設工作中重點設置操控項服務的標準體系、績效考核與內控工作的體系等，健全服務中心框架模式，由于不同保險企業所在的地區稅收制度與政策存在一定的差異性，因此，需要按照當地區域的稅收政策特點與各項法律制度要求等完善體系的建設標準。其次，為預防出現體系建設過程中的風險隱患問題，應保證財務共享中心運營人員科學化地配置，所有人員的專業素質都需要與標準要求相符，提升人員職責設置與分配的清晰度和合理性，及時發現財務共享服務系統應用和推進過程中所遇到的阻力和問題，明確各個利益相關者的情況，從多個層面和維度預測可能會出現的財務共享中心管理會計工作潛在風險，在建設體系的環節中有效規避風險問題，保證系統應用的安全性。
4.1.2提高體系建設的標準化水平
有關工作體系建設的標準化程度直接影響保險企業在財務共享服務背景下管理會計的應用效果，因此，建議企業根據目前體系建設的標準化難點，積極借鑒各行各業的體系，建設成熟經驗和先進做法，體系建設的階段，將保險企業本身的業財融合情況管理會計工作情況等作為基礎，利用其他企業優秀成功的經驗創建較為完善的工作模式，因地制宜地建設相應體系，增強體系與企業之間工作的適應性。與此同時，近年來在業務規模不斷提升、業務模式呈現出多元化與復雜化狀態的同時，企業也應該完善體系建設的作業標準，在標準化建設的同時，發揮不同技術與模式的作用價值[3]。
4.1.3增強基礎數據信息來源的真實性
基礎信息來源不合理、不可靠屬于目前多數保險企業在財務共享服務下應用管理會計并建設相應體系的難點，因此，保險企業應結合實際情況不斷增強基礎數據信息來源的合理性、真實性與可靠性，重點研究分析各類復雜煩瑣的數據信息內容，所有人員都需認真負責分析數據真實性，保證數據信息來源的可靠度，與此同時，保險企業應考慮到傳統財務會計工作過程中相關的財務人員缺乏一定的數據信息分析、宏觀控制、深度挖掘的能力，因此，在財務共享服務下的管理會計應用期間，需保證所有的工作人員都應該經過培訓與學習，增強數據分析、控制、挖掘等技能，確保所有基礎數據信息都可以滿足相應的工作標準[4]。
4.2相關體系搭接的難點和控制
管理會計工作體系搭接的過程中，雖然已經借助財務共享服務提升了各個部門管理會計體系的應用效果，但是由于缺乏一定的領導和管理力度，經常會出現各部門之間體系搭接的難點和問題，因此，在新時期的環境中應結合體系搭接的需求有效進行應對。建議保險企業在自身的工作中，結合部門之間體系搭接的難點問題，強化領導和管理力度，切實按照業務部門和財務部門的工作體系內容相互之間進行搭接，增強各個部門之間的溝通交流力度，真正意義上將業務與財務部門的管理會計工作體系有機整合，形成整體性一體化的網絡系統，與此同時，在領導和管理的過程中，可通過健全統籌考核制度、內控制度與責任分工制度等形式，增強各部門之間體系的搭接水平[5]。
5結語
綜上所述，保險企業在新時期的財務共享服務背景下，積極應用管理會計具有十分重要的意義，因此，建議保險企業結合財務共享服務下的管理會計應用特點和需求，積極建設相應的工作體系，增強人才的專業化程度，保證所有工作的有效實施，應對目前存在的體系建設難點和搭接難點，從根本層面提升財務共享服務下的管理會計應用有效性。
【參考文獻】
【1】張佳琦.基于財務共享服務下的“互聯網+”時代管理會計信息化[J].中小企業管理與科技,2021,14(4):91-92.
【2】祝麗娟.財務共享服務下管理會計信息化策略[J].合作經濟與科技,2021,45(9):158-159.
【3】劉穎.財務共享服務下管理會計信息化的實施策略[J].中國總會計師,2021,15(3):96-97.
【4】劉炎.財務共享服務下管理會計的應用及信息化實施分析[J].中國民商,2021,45(1):139-140.
財務共享服務價值總結范文第5篇
一、財務共享服務模式構建目標與原則
（一）財務共享服務模式構建目標 YH公司結合自身的運營實際，將財務共享服務體系的構建目標設定為：整合公司的人力資源、優化業務流程、完善信息化建設，將22間營銷分公司的財務工作集中到總公司進行管理，由總公司向各分公司提供高效的財務管理服務；以此為基礎構建YH公司的內部共享服務體系，最終實現提升公司財務管理效率以及質量的目標。借助構建財務共享服務平臺，YH公司能夠實現全公司上下的會計核算以及財務管理工作完全分離，并提升兩者的專業化程度。會計核算在會計準則的指引下規范的進行，并盡量減少冗余環節，從而提升核算效率，提升會計信息的透明度；財務管理則以具體業務為立足點，實現對業務運作全過程的實時監控與管理。目標可以細分為：
（1）向分公司提供專業的會計核算服務，從而滿足其各項業務開展的需求；財務共享應以向分公司提供更具針對性的服務為目標，讓分公司得到更加明確的經營指引。
（2）降低財務管理成本，提升公司收益空間。YH公司通過組建高素質的財務管理團隊向22間營銷分公司提供財務服務，能夠有效降低各公司的財務管理成本，提升收益空間，讓他們有更多的后續發展資金。
（3）標準化業務流程，降低財務風險。財務共享服務模式下，YH公司建立起了完善的財務管理信息系統，能夠第一時間了解所有分公司的各項財務數據，從而實現對各項業務流程的標準化處理，進而降低各分公司以及YH總公司面臨的財務風險。
（4）提升資金集中管理程度。為22間營銷分公司提供專業的財務管理服務之后，YH公司也就提升了對整個公司資金的集中管理程度，因為，所有分公司的資金都有專門的進出賬戶，有效解決了過去資金管理散亂的問題，提升了資金的管理效率。
（二）財務共享服務模式構建原則 構建財務共享服務體系，像其它系統的構建一樣，都需要遵循一定的原則，只有這樣才能保證系統的可行性與有效性。具體原則包括：
（1）戰略導向性。 YH公司必須結合自身發展以及財務管理戰略構建財務共享服務體系，只有這樣才能保證該體系與公司的運營目標保持一致。具體需要滿足：首先，對公司發展起到推動作用；其次，對公司運營起到支撐作用；再次，對公司價值起到提升作用；最后，對公司風險起到防控作用。
（2）適用性。再好的體系如果與公司本身情況不適合，也無法發揮出應有的效用。因此，YH公司在構建財務共享服務體系時，還應全面考慮自身的運營實際，以當前的管理現狀為基礎設置體系的基本架構，只有這樣才能保證構建出的體系能夠與公司相適應，從而最大限度發揮體系的效用。
（3）經濟性。 YH公司必須明確實施財務共享服務的目的不是為了提供更好的服務，而是要提升公司的經濟效益，所以，在構建體系時必須考慮經濟性，如果構建成本超過了體系實施的收益，那么構建活動就是沒有意義的。
（4）穩定性。YH公司還應保持財務共享服務體系的穩定性，這對公司來說是一次重要的變革，會影響很多部門及崗位員工的利益，所以，應該協調好各方面的利益關系，保證體系的穩定性。
二、財務共享服務體系設計流程
（一）實施范圍界定結合YH公司的運營實際，當前只將公司總部以及22間營銷分公司納入了財務共享服務體系的管理范圍，7間生產分公司暫時獨立在服務范圍之外。 雖然體系實施可以幫助公司提升財務管理效率，降低財務管理成本，但并不代表所有公司都能借助該體系實現收益的最大化，因為構建體系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本時，體系實施才有意義。YH公司的22間營銷分公司業務類型非常簡單，就是將公司的產品銷售出去，而且相應的管理也只有應收賬款和管理費用兩大部分，因此，非常容易建立統一的會計核算與財務管理流程，相應的工作量也不是很大，成本也就不高。如果從技術角度分析的話，22間營銷分公司具有良好的體系實施基礎， 而且實操性很高， 因此， 選擇實施財務共享服務是符合運營要求的。 7間生產分公司的會計核算與財務管理則非常復雜，而且資產管理項目下的內容不但繁雜還存在一定錯漏，如果實施財務共享服務，很可能導致這些分公司當前財務管理體系的崩潰，令實施成本直線上升，從而嚴重影響這些分公司的后續經營。因此，7間生產分公司暫時仍然保持獨立的財務管理與會計核算。
（二）組織結構設置對于整個財務共享服務體系來說，組織結構就好像是骨架一樣支撐著體系的正常運作，因此，YH公司必須科學設置體系的組織結構。
（1）YH總公司。YH總公司需要依據財務共享服務體系的構建方向與目標，設置更加合理的財務管理結構，從而保證提供服務的專業性與高效性。筆者綜合分析了YH總公司財務部的實際情況之后，認為可以將財務部進行細化，分為4個工作小組，各個小組負責不同的工作內容。具體來講：會計組主要負責公司所有會計核算工作，并制定相應的管理流程與規范；資金組主要負責公司所有的資金，并對資金進行集中管理，同時制定相應的管理流程與規范；財務管理組負責管理預算以及各項財務指標的測定與考評，為公司決策層制定決策提供參考；稅務組負責納稅申報以及稅務籌劃工作，在保證公司所有涉稅事項都合法合規的前提下降低公司的總稅負。
（2）營銷分公司。YH各營銷分公司同樣需要完善自身財務部門的設置，當前各個分公司的財務部崗位設置非常隨意，一些人員不僅沒有專業的會計背景甚至也沒有相關工作經驗，導致財務工作錯漏百出。基于此，筆者認為YH各營銷分公司應設置明確的財務崗位，將各項財務業務的原始憑證匯總整理之后上載到財務管理信息系統之中，并定期將原始憑證提交至財務共享服務管理部門。
（三）地址選擇筆者綜合分析國內外學者的研究文獻，總結發現財務共享服務管理部門有兩種選址方式：首先，把財務共享服務部門建設在總公司所在地，這樣能夠有效強化體系與總公司的聯系程度，進而提升各項財務信息的共享效率，當前我國企業基本上都是這樣選址的；其次，把財務共享服務管理部門建設在獨立的第三地，不少大型跨國集團都選擇這樣的方式，因為，有時進行離岸資金運作可以享受到更多的稅收優惠。結合YH公司的運營實際，筆者認為其將財務共享服務管理部門建設在總公司所在地比較合適，因為這樣可以最大限度利用總公司財務部的資源。這種選址方式的好處有：首先，創建服務管理部門的成本比在其它地方更低；其次，總公司位于經濟發達的沿海城市，能夠吸納更多優秀的財務管理人才；再次，利于和總公司進行財務管理工作的溝通，從而及時調整工作中存在的問題；最后，有利于總公司對體系運作的監督。
（四）人員調配 YH公司進行財務共享服務管理部門人員調配的時候，可以采取以下兩種方式：第一，由各營銷分公司直接調任；第二，向社會公開招聘。筆者認為兩種方式各有可取之處，主要原因在于：財務共享服務要求部門人員要十分了解公司業務的具體運作流程，并能夠對其中的信息保密，而且還要能夠進行及時高效的內部溝通，對于這部分人員最好是從內部選調；至于一些基礎性的崗位則可以向社會公開招聘，擇優錄取。 除了人員素質之外，YH公司還必須在人員數量方面進行協調，太多或者太少都不行，人員太多很可能將簡單的工作變得很復雜，人員太少又會降低服務的質量。作者結合22間營銷分公司的經營實際，認為YH公司應按照表1調配財務共享服務管理部門的人員。這樣實施之后，營銷分公司只要保留一個財務崗位就可以，負責基本的單據匯總與上載以及提高工作，可以公開向社會招聘。
三、信息管理系統的建設與完善
信息技術的飛速發展為財務管理工作的信息化提供了絕佳機會。正是基于信息技術才產生了財務共享服務，所以，整個財務共享服務體系的運作都是以信息管理系統為基礎的。YH公司順應時展的要求，已經進行了一定程度的信息化改造，當前公司很多業務都已經實現了信息化管理，財務管理也有專門的系統。這些系統為財務共享服務奠定了堅實基礎，不過，不同系統之間的銜接還存在一些問題，有必要進行一定的完善。筆者結合YH公司當前的信息化建設進程以及各個系統的運作與接口情況，為其構建了如圖1的財務信息管理系統與其它系統運作銜接流程圖：
（一）基礎核算系統 這部分是核算系統的基礎部分，因此，功能模塊相對簡單，具體包括：
總賬：這是最重要的模塊，該模塊匯總并集中處理YH公司所有的財務數據，并自動生成相關會計賬簿，以便公司了解全面的財務信息。
工程財務：該模塊的主要功能是對YH公司在建工程投資項目的財務支出進行核算，并將核算結果作為衡量工程經濟性的重要指標之一。
應收：核算并管理YH公司一切的債權財務數據。
應付：核算并管理YH公司一切的債務財務數據。
資產：核算并管理YH公司的所有資產，并根據實際的抵稅效果選擇不同的折舊年限與方式，從而減輕公司的稅負。
關聯交易：YH公司按照管理要求需要在財報中對關聯交易進行明確的說明，這樣能夠讓監管機構以及相關利益方及時了解交易的細節，從而實現對交易公允性的監管。
成本中心績效考評：YH公司在內部建立不同的成本中心，并通過上述數據對中心進行績效考評，從而衡量成本與收益之間的關系，進而了解體系的運作效率。
（二）輔助管理系統除了基礎核算系統之外，財務管理信息系統還有輔助管理部分，具體包括：
活動預算：該模塊主要實現對YH公司預算的管理，并控制報賬是否符合預算目標的要求，從而掌握各營銷分公司的預算執行情況，進而提升預算管理效率。
網上報賬：該模塊主要實現各營銷分公司通過網絡報賬的功能，從而提升報賬效率，并便于分公司實時查詢報賬處理進展。
財務流程審批：該模塊主要實現財務事項的網上審批，通過逐層提交的機制保證審批流程完全符合公司的要求，進而保證各項業務都在公司的掌控范圍之內。
全面預算管理：該模塊主要基于預算目標對公司的各項業務進行管理與監督，從而保證預算管理的有效性。
財務管理信息系統輔助管理部分的結構見圖3：
（三）影像數據采集系統該系統的功能就是將各類財務單據轉為電子影像，從而實現對財務憑證的信息化處理，支撐財務輔助系統的報賬工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服務功能。影像數據采集系統結構見圖4：
（四）銀企對接系統 該系統的功能是將YH公司的資金數據與銀行資金專戶的資金數據有效對接起來，從而實現公司對資金進行實時管理。系統的運作原理就是將銀行資金專戶的數據變動情況實時映射到公司的財務管理信息系統中，這樣公司就能更加合理安排后續資金的調撥與分配，從而提升公司的資金使用效率。
參考文獻：
［1］張瑞君、陳虎、張永冀：《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》，《會計研究》2010年第7期。
