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對財務共享的理解范文第1篇

【關鍵詞】公務卡 結算 教育單位 財務管理 影響

一、公務卡簡述

公務卡是預算單位的在職人員持有的用于公務結算的信用卡，主要用途是日常公務支出的報銷。在以學校為例的教育單位，公務卡主要是學校在發生日常支出時，由學校的主要領導審批支出的合理性，再由學校的財務部門向銀行發出委托還款指令，由銀行為公務卡清償賬款。使用公務卡后，教育部門的在職人員在發生資金上的往來是可以不需事先向單位借支款項，而是可以利用公務卡的透支功能進行賬務的結算。作為一種新的結算方式，可以為教育單位的財務管理帶來巨大的影響。

二、公務卡結算對教育單位財務管理的影響

（一）管理體制的改進

公務卡的普及和推進使教育單位由以往對現金的管理轉變為電子化的賬務管理。傳統的現金支付方式在效率、安全等方面已經非常落后，有著審核周期長、報銷環節多、現金風險大等弊端，嚴重制約了教育單位財務管理水平的提高。公務卡結算方式可以充分的利用銀行的集中支付制度和信息系統對信息準確化、規范化管理的優勢，將報銷的整個流程電子化處理，省去了報銷人到財務部門報銷資金的環節，可操作性強。一人一卡的模式也加強了管理上的嚴格性，是財務管理上的一個創新。

（二）工作效率的提高

由于項目繁多、涉及的人員數量重大，教育單位的財務管理會涉及大量的資金往來，從事財務管理工作的人員面臨著巨大的工作量。在教育單位，經常會發生人員的差旅、招待等，傳統的先借支后報銷的賬務處理方式相對繁瑣，而且不便于管理。使用公務卡后，大大簡化了報銷的流程。報銷不再使用先進，而是直接打到卡里，節省了報銷的時間，而且這樣賬務的往來更加清晰、明了。利用公務卡系統，也可以隨時查詢歷史數據的明細，對于沒筆收支的發生時間及地點都能有所記錄，方便了資金的管理。

（三）預算編制的細化

公務卡結算可以更好的對各類支出進行歸類和統計，能夠控制公務消費的支出。教育單位可以制定一個比較精細的用款計劃，根據所在職位在每人的卡里為其設定各類支出的上限。對人員在報銷審核上進行監督，加強與預算部門、人事部門的溝通協作。實行公務卡結算后，各類支出的統計數額更加的精細和準確，有效防止了各類資金的相互占用，也能夠有充分的結合單位的管理實際，為每人量身定制預算方案。方便教育單位及時統計往年財務數據，為以后年度的預算編制做參考。

（四）內部監督的規范

公務卡結算可以為每人制定資金賬戶，對收入支出都作了痕跡化的處理。有效的加強了教育單位對公務支出的管理，加強了資金運行的透明度，強化了內部監督。單位的管理者可以隨時調取某個人員或某個部門的資金往來情況，分析部門支出的合理性。能夠在報銷審批環節及時的對有問題的現金支出提出疑問并不與批準報銷，在一定程度上制止了利用公共預算進行違規行為的現象，也減少了腐敗情況的發生。

（五）資金使用效率的提高

公務卡是一種透支卡，具有透支卡的一些功能。公務卡可以讓教育單位在財務管理上充分的發揮資金的時間價值，利用消費和還款的時間差來將資金進行短期的投資來獲得收益。另外，透支后結算的方式也有效的杜絕了借支造成的資金的擠占，杜絕了單位人員借款后長期不報銷的情況。

三、公務卡在教育單位推廣的建議

（一）加大宣傳、保障使用率

各級教育單位要加強對本級以及下級教育單位對公務卡工作的宣傳力度。通過培訓的方式向人員普及公務卡的使用方法，為其介紹使用公務卡帶來的方便和好處。把公務卡的普及提升到制度的層面，要求各單位必須盡快完成公務卡的開卡率、使用率。明確規定必須使用公務卡進行結算的業務種類，減少公務消費中現金的使用。發放宣傳手冊，要求人員都熟練掌握公務卡的使用方法和報銷流程。

（二）改善環境、優化系統

公務卡工作的開展與用卡環境的營造有著直接的關系，教育單位必須結合自身的實際制定更加優化的公務卡使用系統。要加強與財政部門、銀行系統、公務卡軟件系統等方面的溝通與協調，保障在硬件、軟件等配套設施的完整。要保證信息傳遞的實時，刷卡消費和報銷能即時打出清單。實現公務卡消費信息與國庫集中支付系統的連接，方便財政部門對財政資金進行控制。定期對信息系統進行維護，保障支付的可操作性和便利性，保障資金使用的安全性。

（三）完善體制、加強監管

要完善財政體制，對資金的預算安排、審核、監督等都要制定相關的管理標準。細化預算的編制，在日常要加強對預算執行的監督和跟蹤調查。在年度結束時要以部門為單位匯總報告該部門的年度支出明細，接收各部門的監督和審查。完善公務卡使用范圍的制定，要根據教育部門的預算情況制定公務卡使用標準，對違規行為要予以懲罰。

（四）推進改革、完善配套

公務卡想要在教育單位加大普及率，就要更深層次的研究人的消費習慣，進行人性化的改革，同時完善配套設施的建設。可以在實踐中嘗試在公務卡中設置公務、生活雙賬戶。生活賬戶可以完全進行普通信用卡的業務，進行日常生活的消費。通過完善公務卡的功能屬性來提高人員對公務卡的使用率。通知要進一步完善自動柜員機等配套設施的建設，方便人員的還款、查詢、打印賬單等活動的進行。只有把公務卡的功能設計得更加的人性化，才能讓公務卡服務到單位的財務管理。

參考文獻

對財務共享的理解范文第2篇

關鍵詞：工會財務；加強管理

中圖分類號：[D412.5] 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0126-01

隨著我國經濟的快速發展，工會力量也日益壯大，表現為企業工會數量不斷增多，工會會員數量快速遞增，上繳工會經費與日俱增，工會組織重要性不斷顯現，而工會經費是確保鄉鎮工會工作正常開展物質保障。

長期以來，鄉鎮工會財務管理工作在上級工會財務部門的指導與監督下，盡心盡責，把好各個環節，使工會經費在保障鄉鎮工會工作正常開展中發揮了積極作用，但當前的鄉鎮工會財務管理與鄉鎮工會事業發展之間的矛盾不斷顯現。本文就這方面的問題與解決的對策作粗淺的分析與探討。

一、當前鄉鎮工會財務管理環節中存在的若干問題和成因

鄉鎮財務管理，主要涉及四個環節：征收、下撥、使用和審查。在每個環節中，各鄉鎮工會或多或少地存在問題。

征收環節――收繳不足。自從實施工會經費由地稅部分代收以來，不僅減輕了鄉鎮工會的工作強度，而且收繳的工會經費逐年增加，對于工會事業的可持續發展意義重大。但是近年來的實踐也暴露出一些問題：一是企業對工會經費申報不足。一個200人的企業，上繳的工會費僅為區區20000元；二是一些“賴皮”企業仗著有些社會關系，遲遲不建工會組織，也不交工會經費；三是一些20人一下的小企業，對工會經費干脆是“零申報”。究其原因，主要是工會組織與地稅部門溝通不夠，處置不力，導致上述現象存在。

下撥環節――撥款不夠。目前，各個鄉鎮的工會經費由縣（市）工會下撥，下撥的工會經費數量也沒有統一的標準。由于鄉鎮行政區劃的調整和基層企業的快速增加，鄉鎮工會管轄的地域范圍成倍擴大、管轄的基層工會成倍增加、擁有的會員隊伍不斷壯大，但鄉鎮的工會經費停留在10萬―20萬之間。以一個中等規模的有20多個工會聯合會、140多個基層工會、50000名會員的鄉鎮工會為例，每年下撥的工會經費20萬計算，即使把所有的這些錢都用在會員身上，平均每個會員僅4塊錢。這些錢能讓鄉鎮工會做多少工作、開展多少活動？造成這一現象的原因是上級工會對鄉鎮工會的經費保障比例沒有很好的明確。

使用環節――用途不當。當前鄉鎮工會經費，不僅要保障鄉鎮工會的正常辦公和正常工作、活動的開展，還要應對上級工會各條線的評比、檢查和驗收。因此招待費用就占用了鄉鎮工會經費很大比例，多而擠占了和減少了工會正常的活動經費。

審查環節――監管不力。由于目前的鄉鎮工會經費管理體制為鎮有縣（市）管，各鄉鎮工會的經費審查委員會基本處于休閑狀態，有組織無活動。而縣（市）財務部門對鄉鎮工會的招待費比例沒有明確的規定，即使超標也沒有辦法制約。

二、加強鄉鎮工會財務管理的相關對策

要加強鄉鎮工會財務管理，就必須堅持“開源”與“節流”并重的方針，在工會經費的征收、下撥、使用和審查的各個環節上下功夫。

一要擴大工會經費征繳覆蓋面。一是根據《工會法》的規定，爭取地方黨委政府的支持，對不在規定時間內建立工會組織的企業收取工會籌備金，并對工會經費采取先全額收取后按照比例返還的收取辦法。二是把工會經費由企業申報變為按照勞動統計的職工人數和當地勞動力年均勞動報酬的辦法收取工會經費。三是加強與地方稅務部門的溝通協調，對那些長年“零申報”或者瞞報、少報的企業進行執法檢查，補交上年度應繳的工會經費，并處于適當的處罰，同時把企業工會經費繳納情況納入企業信用記錄，起到“殺雞儆猴”的作用。四是加強宣傳與溝通，使企業增強依法繳納工會經費的意識。

二要增加工會經費的下撥金額。上級工會組織要以適當的方式明確鄉鎮工會的分成比例，確保鄉鎮工會經費正常的保障渠道。同時縣市工會要加大對鄉鎮工會工作的考核力度，獎勤罰懶，把工會經費優先保障工作好的單位。對于工會工作做得好的鄉鎮，適當加大工會經費下撥的傾斜力度。對工會活動開展少、工作平庸的鄉鎮，適當減少工會經費的撥付數量。這樣不僅有利于調動鄉鎮工會的工作積極性，也有利于工會經費的合理使用。同時加強對各鄉鎮工會經費征收的考核，對增收部分實行縣市、鄉鎮按比例分成，既能促進工會經費的增長，也彌補鄉鎮工會經費的不足。

三要規定各項經費支出的比例。沒有規矩就不成方圓，工會經費的支出也是如此。上級工會要明確下級工會經費的使用范圍，合理確定支出科目和支出比例，優先確保各類活動的正常開展，把好鋼真正用到刀刃上。同時上級工會要適當壓縮各類評比、檢查和驗收，減少鄉鎮工會不必要的經費開支。

四要嚴格執行工會財務紀律。執行好工會財務紀律，既是做好鄉鎮工會財務的制度保證，也是鄉鎮工會干部健康成長的首要條件。因此，一是要加強對鄉鎮工會主席的財務紀律教育，增強法紀紀律意識。二是要建立健全鄉鎮財務工作制度，把好工會經費支出關口。三是要充分發揮鄉鎮工會經費審查委員會的作用，做好經費審查。四是上級財務部門要加強考核檢查，對存在違規支付工會經費的鄉鎮工會，要采取限期改正、減少撥付工會經費、對有關責任給予黨紀政紀出發等辦法，杜絕違紀現象的發生。

對財務共享的理解范文第3篇

關鍵詞：財務集約化；發展趨勢；財務共享服務

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、財務集約化的內涵及演進

(一)財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。

財務管理是企業管理的核心，相應地，財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

(二)財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統工程，有一個持續推進深化的過程，不可能一蹴而就。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。財務集中管理在中國企業里的應用呈上升趨勢，許多大型企業都已經在集團層面大力推動財務核算集中管理。

有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質量的檢查、核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。

2.財務數據業務化

信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化。傳統模式下，財務人員獲取業務信息必須向業務單位提出申請，業務單位從自身的角度出發提交數據后，財務人員將這些數據轉化為財務信息后并予以記錄。在采用信息系統替代傳統的手工記賬模式后，財務人員和業務人員之間的交互方式出現了改變的可能。在這種情況下，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。

二、財務共享服務的體系

(一)財務共享服務的概念

張瑞君等(2010)將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織-財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

(二)財務共享服務的實施

企業財務共享服務的實施，在企業內部是一個浩大的工程，需要從根本上改變企業的管理決策思想。企業財務共享服務的成功實施，至少包括以下幾個要素：

1.財務管理制度的標準化。將整個集團財務管理制度的標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分(子)公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分(子)公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。

2.服務端和客戶端分離。這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分(子)公司之間的業務界面和業務關系。

3.再造財務流程。財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。

4.構建統一的財務平臺。財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

三、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。

在全球范圍內，財務共享服務得到了充分的應用，而且正逐步從發達國家普及到發展中國家。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。已有的實踐案例說明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。

參考文獻：

[1]丁文欣.大型企業集團如何建構財務共享服務中心[J].上海國資,2010(9).

對財務共享的理解范文第4篇

一、財務共享模式的認識

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團，面臨著低附加值的財務工作占用大量人員、財務與企業發展戰略協同度較低、會計處理缺乏統一標準及口徑、信息質量低等問題，為了解決這些問題，提高企業的風險和財務管控能力，財務共享服務模式應運而生。

財務共享模式是把整個財務職能做一個切分，把會計基礎核算等低附加值的事務性作業剝離出來，運用計算機、網絡通信等現代信息技術，在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟屬性和范圍經濟屬性的財務業務集中在一塊進行處理，實現優化流程，規范管理，降成增效等目標。其本質不是簡單的財務人員和帳套的集中，而是將經營活動數據轉化為信息，變成財務服務產品，提高企業整體效率，實現信息的共享，讓企業不受時間和空間的限制，根據自己的需求及時、準確的使用系統，獲取信息。

企業在財務共享模式的實施中不應該僅僅著眼于降低費用報銷、財務核算等的簡單的人工成本，應該更多的關注信息流的整合與共享，利用經營大數據，算大帳，對公司的各個產品經營情況、業務開展情況、項目成本收益情況、設置人員和部門組織的效益情況進行事中的控制和事后分析。實現業務驅動財務，財務控制業務、評估業務、指導業務，真正做到業務財務融合，提高企業的整體經濟利益。

二、目前財務共享模式的不足

財務共享模式有諸多顯而易見的優點，但也存在不足，特別是目前的財務共享中心模式。對于優點，本文不做過多的累述，主要分析幾點不足：

一是信息溝通風險，目前的財務共享模式多采用的是遠程集中服務，各分支機構處在不同地區，財務信息在由各分支結構傳遞到財務共享服務中心時，存在溝通不暢，信息理解不對稱，不完整等現象，以及由于信息系統本身的缺陷，造成數據丟失等信息安全問題。

二是企業文化風險，財務共享中心將打破原有的組織結構，帶來人動和權責的重新劃分，存在內部分支機構管理層認可度低以及抵觸情緒，業務推廣困難。業務模式由從前分支機構的財務部門自行處理全部業務，改為財務共享中心與分支機構共同承擔，兩者權責難以分清，相互推諉扯皮，影響整體工作效率。

三是管理脫節風險，財務共享中心的財務人員多采用標準化、流程化的業務處理方式，難以滿足分支機構的個性化需求，企業實際業務活動會為了滿足財務共享中心標準化的流程而調整變通，扭曲業務實質，造成業務數據不真實，影響最終決策。同時，財務共享模式不直接接觸分支機構所在地的稅務機關、政府部門，不便于及時了解地方性的?收優惠政策和地方法規要求，使企業增加沒有享受到稅收優惠政策的機會成本和違反地方法規的違規風險。

四是人才建設風險，財務共享模式將財務業務流程細化分解，程式化、機械化的工作內容多，好比財務數據流水生產線，每天重復相同的工作，從業人員業務能力提升與職位晉升空間十分有限，導致新進員工任職時間短，離職率高，流動性大。同時，從業人員不能深入了解企業的業務及情況，進而造成企業高級財務管理人員缺失。

三、人工智能與財務共享模式的融合

人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學習能力以及行為能力的特點，應用范圍廣泛。就該技術目前的發展狀況來說，其在財務管理領域的應用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規性，選擇會計核算要素，整理分析數據，也就是取代目前財務共享中心的主要工作。

對財務共享的理解范文第5篇

關鍵詞：生產型企業 財務共享中心 內部風險控制

財務管理是企業管理重中之重，也是企業有效運轉的有效保障。當前我國企業集團財務管理效率較低，管理過程需耗費大量成本，信息流通及各項財務政策執行較差，財務管理成為企業管理重災區，對企業發展有一定阻礙。財務共享服務中心為一項先進管理系統，具有較強綜合性，在使用中應注重風險控制，找出風險因素并對其有效控制。

一、財務共享服務中心建設風險

財務共享中心具有一定復雜性和系統性，受企業自身條件限制，生產型企業在引進財務共享中心時具有一定風險。風險類型包括模式定位風險、組織架構設計風險、流程管理風險、人員管理風險、信息系統和選址風險等。

（一）模式定位風險

建立財務共享中心時首先需要選擇模式，財務共享中心模式主要分為服務型和管控型兩種。服務型模式主要致力于搭建服務平臺，管控型模式主要整合公司財務監督職能以及基礎處理。選擇何種模式對企業財務管理發展有重要影響。

生產型企業通過生產貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產，產品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復雜，若出現財務管理問題后果不堪設想。生產型財務共享中心模式定位大多由領導主觀意識決定。如企業管理職能較為薄弱，希望通過財務共享中心提升管理質量，則選擇管控型模式。實施財務共享中心管理模式后，發現現有管理資源和管理水平無法支撐現有模式定位，導致財務共享中心無法發揮應有作用。或者在管理中選擇服務型模式，卻未預留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導致企業未來轉型過程需花費較多成本。

（二）組織架構設計風險

財務共享中心模式定位后需對組織架構進行設計改進。服務型模式組織架構較為簡單，主要內容包括總賬、應收賬款、應付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務型模式組織架構在形式上呈現扁平式結構，工作單元一目了然。

生產型企業增值部分為產品轉型過程，由原料轉變為成品，因此生產型企業所有部門均可看做為生產部門服務，財務共享中心的建立也是為企業生產產品服務，可理解為資金有效流通為產品生產提供充足生產條件。因此管控型模塊組織架構設計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設置不同組織架構及工作單元，從而更好為生產服務。多數企業在引進財務共享模式中常會遇到組織架構搭建不合理情況，為進行職責界定，最終導致組織架構無法支撐職能造成部門責任不清，各項業務難以有效展開。

（三）流程管理風險

財務共享中心需要對財務管理流程進行充分分析，進行科學梳理，制定標準化策略，對流程進行優化再造，從而實現所有財務業務流程集成優化。在此基礎上通過IT平臺進行集成處理，建立共享服務中心運行條件。流程管理復雜性在于需要對原有獨立公司業務進行權利回收，此舉易造成原有獨立單位的強烈抵觸。傳統模式下各單位具有一定獨立管理權，可對自身行為進行決策管理，在相同業務開展上不同單位存在一定差異，該種現象可被看做獨立單位個性化。財務共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務共享中心模式過程中易造成公司內部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業務上的共性和個性，通過合理方式推行財務共享中心模式，避免出現內部混亂現象。

（四）人員轉型風險

生產型企業特點之一就是人員離職率較高。財務共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉型。該要求較為敏感，財務共享中心模式需員工具備一定獨特性，不同于傳統財務管理模式員工能力需求。財務共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點狀類。塊狀類工作崗位要求員工負責整個模塊，即對財務管理中的應收模塊和應付模塊進行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業務，容易在工作中產生疲勞感，并出現溝通不良情況。點狀類工作較為單一，員工需要長時間進行單一作業內容，長期重復，員工會對某一業務內容十分熟悉，卻難以掌握系統性財務知識，出現職業瓶頸。影響員工個人未來發展和職業生涯規劃。員工在工作中難以對企業產生歸屬感，易造成離職率上升等情況。

（五）信息系統建設風險

財務共享中心管理不同于一般財務管理，該業務對信息系統集成具有較強依賴性，若缺乏先進信息系統支持財務共享服務業務將難以開展。從結構上來看財務共享信息系統是一個綜合性系統，在規劃設計、培訓上屬系統性工程。企業進行財務共享中心建設時首先需克服不同子公司系統兼容問題，其次需對所有單位信息系統建立標準，統一規范。由此可見信息系統建設風險在于系統規劃不準確，難以實現標準化。

二、財務共享服務中心建設控制措施

為充分闡述生產型企業財務共享中心內部風險控制，本文以A公司為例進行討論。A公司為生產型企業，在自身行業處領軍地位，已有近百年歷史。該產品在創新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴張步伐較快，目前是國內耳熟能詳的產品。

（一）控制模式選擇

企業推行財務共享服務模式需結合企業發展戰略而定，一些大型公司需要根據企業制定的未來規劃制定科學有效的財務管理平臺，并將其以財務共享服務中心形式實現。財務共享服務中心模式選擇應以企業發展為參考依據，對企業職能進行定位，充分分析未來發展規劃，選擇最佳模式。A企業在建立財務共享服務中心時首先結合未來發展規劃，結合未來產品結構及類型，預估未來一段時間的訂單結構，對財務共享服務目標及職能進行分析定位。其次將財務共享中心定位與未來子公司以及相關單位進行溝通，獲得理解，并以標準文件形式在企業內部進行有效宣導。

（二）構建科學的組織架構

組織架構是企業工作基本框架，是企業運行流程基礎，財務共享服務中心需要在科學的組織架構支持下才能有效運行。A企業構建科學組織架構，建立和諧共進的企業文化，明確權責，制定合理的人力資源規劃，為財務共享中心控制奠定堅實基礎。在此基礎上圍繞財務共享中心建立組織架構，例如針對外包流程A企業建立以下流程：（圖1所示）

企業生產過程中無法完成全流程生產，因此需將產品外包給其他廠商代為生產，從A企業外包業務流程可看出其組織架構完整，資金流及風險控制較為完善。

（三）構建科學合理的人員配置

基于生產型企業構建企業財務共享中心存在的風險，A公司對企業員工進行風險意識培訓和職業素養提升。財務共享中心匯集企業所有應付業務，且對各項實時發生的財務活動無法有效掌控。例如A公司各項財務實施人員對其自身執行財務活動了如指掌，財務共享中心人員卻不甚了解。基于此A公司開展全員風險意識培訓及職業素養提升，并建立科學信息反饋機制，將風險因素降到最低。在此基礎上對財務共享中心人員編制進行重新評估規劃，采用統一標準進行業務管理，在此基礎上從企業自身崗位及業務內容出發，培養基于財務共享角度的風險意識，在此基礎上對組織人員架構進行重新分配，重建后期人員構成見表1。建立與企業財務共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。

（四）構建科學的信息平臺

A集團對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實行以下計劃：

（1）建立IT系統與業務系統高度對接接口；

（2）創建友好界面，提供人性化服務；

（3）引進創建大數據業務平臺；

（4）建立信息共享專區；

（5）構建交流平臺。

通過以上措施構建科學信息平臺，為A企業財務共享中心推廣奠定科學基礎。

三、結束語

生產型企業財務共享中心建立需注重控制模式選擇、構建科學的組織架構、構建科學合理的人員配置、構建科學的信息平臺，促進企業財務管理高效性和安全性。

參考文獻：

[1]孟茜. 生產型企業共享中心內部風險控制[J].財務經濟.2015（4）：78-84