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企業員工獎罰制度范文第1篇

    目標是企業和執行者得以發展的動力所在,明確的目標是執行的方向,同時也是執行制度的牽引力。制度出臺后,企業要組織員工認真學習,統一思想、營造氛圍,讓全體員工充分了解制度是通過什么方法達到什么目標,采取什么措施取得什么成效的;讓員工明確執行工作的標準和規范,保證員工做正確的事,并怎樣把正確的事做好。思想統一了,目標明確了,還要認真地去執行、去操作,如果不執行,一切制度都會成為擺設,成為一紙空文。要建立制度執行體系,通過制定工作計劃、做好制度落實記錄、登記制度落實臺賬等,要求員工按照既定的流程和標準去做好工作中的每一個細節。

    制度執行過程中,領導首先要起帶頭作用。中國古代的曹操就曾以“割發代首”樹立遵守制度的榜樣。一個合格的領導就是要做執行制度的領頭羊,只有領導以身作則、率先垂范,員工才會心服口服,才會服從領導的安排和指揮,才會自信和快樂地將制度執行到底。

    二、嚴格考核、實施獎罰、責任追究

企業員工獎罰制度范文第2篇

一、績效管理對于企業發展的意義

1.讓國有企業的績效管理水平得到提高

國有企業進行績效管理的主要目的就是實現企業績效管理水平的提高。是什么原因導致企業績效水平下降，這都可以通過績效管理來進行分析。在一個企業中，有很多種因素都可以導致企業績效的下降，采取績效管理就可以對這些因素進行詳細的分析，并提出一系列針對性的解決策略，在很大程度上促進企業績效管理的改進和創新，最終會提升企業績效管理的水平。

2.促進國有企業戰略的實現

采取企業績效管理可以將企業各部門和企業員工的不斷努力放在企業戰略目標之中，然后在企業績效管理的工作中，對企業所制定的戰略目標進行層層的分解，將企業的戰略目標轉變為企業各部門和每個企業員工的目標。企業員工實現自己工作目標的過程，實際上也就是實現國有企業戰略目標的一個過程，這樣就給國有企業戰略目標的實現打好肋基礎，確保企業戰略目標的實現。

3.可以提升企業的競爭優勢

國有企業競爭優勢的一個主要來源就是績效管理。因此，國有企業在績效管理工作方面不斷的進行改善和優化，可以提升企業的競爭優勢，繼而在激烈的市場競爭中占據一席之地。大量研究表明：一個企業的績效管理水平高，那么這個企業的市場競爭優勢就明顯高于績效管理水平低的企業，這也說明，企業績效管理對于提升國有企業競爭優勢具有的重要意義。

二、企業績效管理的現狀分析

1.企業的觀念問題

首先，很多企業對于“薪酬和績效相結合”的概念沒有一個明確的、清楚的了解。現在很多企業在進行企業的績效管理的過程中都會采取“薪酬和績效相結合”這一策略。“薪酬和績效相結合”策略本身不存在什么問題，但是在實際的實施中，很多企業由于對這一策略沒有一個清晰地認識和了解，就會認為績效管理是薪酬分配、管理企業員工的一種方法。真是由于對績效管理沒有一個清晰的了解和認識，導致企業績效管理水平停滯不前。

其次，企業員工的參與程度不夠。這里所說的企業員工參與程度不夠，從企業績效管理的層面來說，主要是指企業領導對績效管理不重視、企業員工對績效管理不理解，領導和員工之間的溝通存在問題，導致績效管理實施的過程中出現很多問題。同時企業員工也沒接受相對應的、系統化的培訓，對于績效管理模式存在排斥的心理。試想一下，如果一個企業的領導對于績效考核不重視、企業員工對績效考核具有排斥心理，那么這個企業的績效管理水平能得到提高嗎，企業能長久、健康的發展嗎？

2.缺少合理的考核標準

從目前的現狀來看，企業績效管理存在的一個主要問題就是考核標準設立不合理。在我國很多企業中，績效管理具有合理考核標準的企業少之又少。正是因為這樣，在進行實際的績效管理過程中，往往會出現第一印象、感情打分、走后門等現象，或者是為了對某一個員工進行照顧而可以的提升該員工各方面的評價，這就讓企業的考核標準成為一紙空文，久而久之，企業的績效考核標準就會失去效力，極易讓員工出現職業倦怠的現象，并對企業的發展帶來阻礙。

3.缺少相對應的獎罰制度

現在很多企業都實行績效管理工作，但是沒有設立相對應的獎罰制度。換句話說就是，企業沒有將績效管理的結果進行切實的應用。企業績效管運用數據統計的方法對企業員工近期的工作狀況進行分析，并采取相對應的獎罰措施來不斷激勵員工的進步。但是在實際的績效管理過程中，由于缺少相對應的獎罰制度，導致企業員工出現倦怠的現象，這對于企業的發展極為不利。

三、國有企業績效管理改善的策略

1.提升企業績效管理的理念

每一個企業的領導一定要企業績效管理的內涵有一個清晰的了解，不斷提升企業績效管理的理念，這樣才能意識到企業績效管理對于企業發展的重要意義。企業績效管理理念得到提升以后，企業領導和員工就會意識到自己的發展和公司發展之間關系。在實際的工作做，為了提高企業績效管理的理念，可以采取輪崗制度，讓企業每一個員工切實感受到每一個工作崗位的重要性、清楚的認識到員工自身的重要性，繼而讓每一個員工以積極主動的心態參與到企業績效管理工作中去，在這樣的條件下，才會對企業的發展帶來推動的作用。

2.制定嚴格的考核標準

首先，企業績效考核的相關標準要成文并進行嚴格的規定，標準中使用的詞語一定要具有嚴謹性，只要這樣才能確保考核標準的公正性。同時，企業人力資源部的工作人員要對績效考核標準有一個清楚的了解，并對企業員工進行標準的分析，以確保每一個企業員工對績效考核標準的了解。其次，要嚴格是落實績效考核標準，采取分權制的模式，來確保績效考核的公平、公正性，如果在實際的績效考核中出現比較大的偏差，那么就需要企業領導對員工進行一個討論評價，最后給出合理的考核評價。

3.設立正確的獎懲制度

獎懲制度的設立是績效管理的應用，對于工作業績突出的員工，對其進行獎勵和表揚，能夠激勵員工再接再厲，進一步提升工作的質量和效率，并對其周圍的員工染成一定的帶動和感染作用，從而能夠提升整體的工作積極性，對于工作業績低于規定的員工，要有一定的懲罰制度，比如工資和業績掛鉤，或者由公司領導出面，讓其對最近的工作進行分析，當然了，不能夠單純的進行懲罰，也要對其自身的情況進行了解，比如家庭出現什么困難之類的，公司要對員工充滿人文關懷，讓員工愿意留在公司工作，愿意為公司進行奮斗。

企業員工獎罰制度范文第3篇

關鍵詞：激勵內涵；存在問題；機制改革

企業的發展離不開人的創造力和積極性，如何建立科學激勵機制，如何激勵員工努力工作，從而提高企業績效，提升企業競爭力，實現企業的發展目標。是企業管理中十分熱門，然而操作起來又很困難的一個課題。

一、激勵的內涵

激勵用來研究員工的工作動機時，是指激發、引導和維持人的行為，即激勵通過滿足個體的某些需要，調動個體提供高水平的努力以實現企業的目標。激勵的實質在于通過有效的外在刺激來引發內在動機，達到激發潛能、發揮能力、努力工作、實現企業目標的目的。激勵的本質是對某種價值的尊重與倡導，是對某種行為的期許與允諾。激勵的最終目的是要提高每名員工的內在動機水平。當員工視工作為一種享受、一種責任、一種滿足社會需要的最佳手段時，他就會取得最佳工作狀態和最好的工作業績。任何一種企業，若想長久、健康發展，擁有一支高績效的員工隊伍是實現其目標的根本保證。

二、我國國有企業激勵機制中存在的問題

1、產權制度不清晰

如果沒有一個清晰的產權制度，不可能有合理的法人治理結構，沒有一個科學的法人治理結構，不可能有長期的科學管理，如果沒有科學管理不可能有長期的效率。

2、不是完全意義的自主的企業

用人制度僵化，主要負責人大多還是上級任命，能上不能下，缺乏緊迫感，壓力和上進心。有工資總額的限制，企業無權給員工定工資。

3、激勵機制不健全

激勵不足，各種榮譽的授予面較窄，難免出現個人投機取巧，貪功諉過和領導憑一己好惡決定獎懲的現象；形式單一，大多只有物質和精神激勵兩種激勵形式，還經常是以獎金和獎狀的形式出現，基本沒有股權分配；激勵的規范化、系統化、制度化還有待完善，這些使激勵起不到應有的積極作用。

三、對國企激勵機制改革的幾點建議

1、改革現行的崗位技能工資制，突出崗位要素在工資分配中的作用

加大轉變思想觀念的宣傳力度，實行以崗定薪，以貢獻定薪的分配制度，實行輪崗制，幫助員工找到適合自己的工作，并讓廣大員工理解、接受。 破除管理人員“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。

2、采取多種精神激勵形式

對有突出貢獻的科技人員可采取知識激勵手段，向各類優秀人才提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，輸送到大專院校進一步進修深造，優先參加各種科技知識講座，到先進的地區單位考察學習，使他們不斷更新知識，提高業務水平。賦予員工更大的責任權利，員工自己的工作由自己負責，增強工作的成就感和滿足感。對先進的員工在企業內部媒體上進行事跡宣傳，對受罰的人員及行為進行曝光,充分發揮模范的激勵作用。

3、選擇適當的激勵時機

在激勵時機的選擇上,應本著使員工始終保持足夠的前進動力這一用人戰略思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機。既可以再任務完成后給予獎勵，也可以在任務過程中的任何階段，給予中途獎勵。例如在“急、難、險、重”等工作時，可以開展崗位立功競賽，采取隨立功隨記功進行獎勵；在單項任務時可以開展勞動競賽，平時可以開展合理化建議等，對表現突出人員進行獎勵。以追求最理想的激勵效果。

4、獎罰分明

有獎就有罰，本著獎勤罰懶的精神，合理控制獎罰的數量否則很難起到激勵的效果。就獎勵而言，獎是手段，勵是目的；就懲戒而言，懲是手段，戒是目的。要想達到目的，受獎者的行為應當足為榜樣楷模，才能引導人們仿效追求；受罰者的行為也比為眾所不齒，才能警示人們刻意避免。使真正的先進者受到獎勵，行為有害者受到處罰，真正使獎罰與績效相符。

5、激勵標準公平公正公開

采用目標管理，確立激勵目標時員工要廣泛參與，集思廣益，形成一個企業管理者和員工共同制定的目標，使目標和每個人的工作成果相連，通過確立目標規定個人的主要職責范圍，并用這些目標作為經營方針和評價每一貢獻大小標準的過程，每個人的評價方法和評價標準都是公開和相同的。激勵措施實施的過程要公正，嚴格按照評價方法和評價標準進行評價，消除獎罰的隨意性。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過。

6、正確處理“死工資”和“活工資”的比例

所謂“死工資”是指企業根據員工提供的標準勞動或定額所必須的那部分相對固定的工資；“活工資”則是企業根據員工的超額勞動或因企業效益狀況而靈活支付的浮動工資部分。對企業而言，“死工資”和“活工資”持多大比例，并沒有絕對的標準，只能依據企業的生產經營特點、企業文化特色、管理風格和水平狀況、激勵意圖和目標以及員工能夠接受的程度等因素而定。

7、探索實行國有生產資料與企業員工直接結合的有效方式

國有大中型企業，由于企業資產的規模比較大，可以采取員工購買原始股，成為企業的真正主人，最大限度地調動員工的勞動積極性。企業經營者實行年薪制、股權、期權激勵，與企業的績效掛鉤，充分調動管理層工作的積極性,進一步推動企業向前發展。

國有企業能否成功對員工及經營者實施現代激勵機制，能否充分發揮了人的積極性，直接決定其未來的市場競爭地位。因此，企業運用靈活、巧妙、多樣、合理的激勵手段，積極實施現代企業激勵機制，不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻：

[1]傅永剛.如何激勵員工[M].大連：大連理工大學出版社,2000年

企業員工獎罰制度范文第4篇

對于連鎖企業來說，不僅要能“連”成規模，更要能“鎖”住體系。是否具有強大的“連鎖力”直接決定著連鎖企業最終能否成功。

招式一：以身作財，打造執行力

連鎖企業的執行力一般呈逐級遞減趨勢，從總監大區經理店長助理導購，一般每級至少減弱10％，最后就變成了100％90％80％70％60％這樣的執行效果了。

如何提升執行力?

首先，各級主管必須以身作則，如果沒有親力親為，團隊的執行力就會缺少信心和方向；其次，各團隊必須還要有榜樣，營造出競爭的氛圍，有競爭才會有進步。否則，很難塑造團隊的執行力。

案例1　身先士卒的力量

某廣告公司的客戶總監得到了一個比較艱巨的任務：三個月內完成某大型展會會刊的招商工作。

剛開始，該總監把任務分解到每個業務員的頭上，自己則每天在辦公室里給業務員上課和想對策。

一個月后，工作毫無進展，這下可急壞了總監。他認為是自己團隊的水平不到位，所以也沒有教育員工的必要了，于是親自去談所有有意向的大客戶。

沒想到半個月不辭辛苦地談業務，竟也拉到了好幾筆大單，更讓他沒想到的是，自己每天這樣四處奔波的同時，他的一位美女部下受他感染，竟也不顧毒辣辣的太陽，每天拼命地去做業務，這樣的拼搏也讓她拉到了不少的單子。

之后，整個團隊徹底為之一新，再也沒人喊“這也不可能，那也很困難”了，取而代之的是大家你追我趕都生怕落在別人后面一點點。最終的結果可想而知，總監超額完成了公司的任務。

另外，當我們的企業和團隊沒想好如何打造執行力時，千萬不能等思路完善了再行動，要邊行動邊思考，依據執行過程中出現的問題再反思、調整。這是一個團隊成熟的最佳方法。

打造執行力是一個系統工程。有時，領導也以身作則了，優秀榜樣也出現了，但依然難以打造出優秀的執行力。這又是為什么呢?

案例2　苦干不等于蠻干

浙江有一家醫藥企業，老總每天很忙碌、很敬業，總是12點以后才休息；秘書每天也陪著其一起工作到深夜。可就是這樣的拼命工作，每天安排給員工的事情也總是做得不盡如人意，自己還顯得那么忙。

老總困惑了。后來經過調查，發現員工的想法是：老板平時安排的工作總是很急又不合理，事后又忘了安排的細節，我們都不知道該干什么、不該干什么，得到的總是批評；而且我們完成了任務也常常得不到任何的獎勵和表揚，去年的獎金現在還沒發。

打造執行力，不僅需要有老總們、骨干們的帶動，同時更需要有一個系統的政策來檢查執行并進行獎罰。如果不能對所執行的事情進行獎罰考核，執行力就只能永遠停在老總的夢里。同時，還要注意獎罰的力度和頻率。一年發次獎金，遠沒有每月發若干獎金的刺激效果好。

打造執行力時，各級主管要注意：不能一下子要求過多，所有的要求都要一個一個地落實掉、執行掉。反之，如果要求了很多卻很少檢查或很少能完成，則會嚴重打擊整個團隊的執行力。

對于團隊成員，要在表揚后再批評，或者批評后再表揚，萬不可一味地批評或表揚，否則，整個團隊要么士氣不振，要么非常驕傲。

案例3

無錫某軟件公司的老總每次安排任務時，總是和員工商量后再做決定。對于決定的內容，他不僅自己記在筆記本上，同時要求每一個員工也記錄下來，確定在某月某日檢查的東西他絕不會忘記，檢查之后該獎該罰嚴格執行。

公司給每個業務員都配備了一臺筆記本電腦，兩人一部轎車，這些配備也激發業務員跑遍了無錫周邊所有的角角落落；同時，每周在總部召開例會時，財務會首先把本周的業務獎金發給業務員。

該公司目前每天都有數萬的現金回賬，年銷售額過千萬。而老總本人也打破了干IT大多是年輕人的行規，他已經是逼近50的中年人了。在他的嘴里有這么一句話： “高薪高提成的員工永遠是最廉價的。”

招式二：軟硬結合，塑造企業文化，

沒有約定卻高度一致，這是企業文化的最高境界。要“鎖”住整個體系，一定要有軟硬結合的企業文化。所謂硬，就是嚴格的、無情的規章制度；所謂軟，就是具有強大號召力的倡導和表揚。

案例4　“莎莎”公司企業文化的一角

1.莎莎臺。每天早上部門的人開會，設置一個受表揚員工發表講話的臺子，稱作莎莎臺。每次誰上該臺，直接領導要登記統計。一般是比較重大的表揚才上這樣的臺，日常小表揚不算。這是員工晉升最基本的依據數據。

2.以員工名字命名的制度、精神或品質。當員工的行為或品質感動公司同事時，以他的行為或精神命名，全公哥文件表揚加具體的物質獎勵。也作為員工晉升的基本依據。

3.向心力理念――企業是我家，安家在莎莎。打造企業是家的向心力：同事生日、宴會等都要祝賀，有困難的積極幫助，工作之余要求培訓部組織豐富的業余生活。為企業放棄個人利益者，要在大會上大張旗鼓地重點表揚，讓其登上莎莎臺。

很多連鎖企業都有嚴格的規章制度，但卻很少有公司為了解決嚴格制度的負面影響而建立一系列通情達理的企業文化。

讓員工放下心中的恐慌和不滿，在微笑中接受強硬，在開心中接受改變，這是企業文化的一個主要任務。沒有永遠的硬和軟，硬中帶軟、軟中帶硬才是永恒。

案例5　真懶惰和假懶惰

小李是一個比較自私的懶人，應聘到一家著名的珠寶公司做導購，剛去公司什么也不懂，公司就為他安排了一位學習的師傅。他的師傅定期指導他，但沒有強行要求過什么。

恰好公司有新店開業，小李也被派到了新店。同來新店的員工是各個店里的精英，開業前整整干了五天五夜。

開業當天，一切都像在老店里面一樣，顧客沒感覺到一絲的雜亂無章。當天晚上，小李非常累，心想這哪是人干的活，本想找人叨叨幾句，可并沒有人理會，反而都說他還不習慣，甚至他也聽不到周圍有任何的抱怨聲，這讓他很是納悶。

也就在當天晚上，地區的經理們來了，一看小李是新來的，他們就表揚個不停，“好能干”、“真能吃苦耐勞”。正式開會后，經理們講話都是圍繞“新店的成功開業，離不開大家的辛苦努力”這一主題展開。除了表揚一些老員工外，又提起了小李，號召大家都向新秀小李學習，并當場獎勵了他100元現金。第二天一大早，他的師傅表揚他“好樣的”，給他爭了大光。

從此，小李一改往日的懶樣，苦差、累活他都爭著跑在別人前面干。對于這樣的變化，小李之前連做夢也沒有想過，可就在這個新店中短短的一個月

卻有了翻天覆地的變化。

在一個連鎖企業里，如果員工怨言很多、意見很大，則首先要考慮企業文化是否合格。很多時候，不是我們的員工出了問題，而是我們缺少一種有向心力的企業文化。

招式三：上下培訓，打通制度文化

有了文化、有了制度，兩者又如何統一起來呢?培訓，上下的培訓!上培訓制度，下培訓企業倡導的文化。

案例6　培訓的基礎

今年剛成立的某公司，企業制度、文化都還相當欠缺，卻不停地邀請一些著名的培訓師培訓其直營店的員工，希望通過培訓來提升業績。

培訓師換了一撥又一撥，可店面的業績卻絲毫沒有起色。最后，老板認為培訓沒有用，完全是騙人的，以至于之后非常排斥培訓。

后經了解，原來問題在于：員工對待遇、晉升等問題都不清楚，更沒有什么獎罰、檢查等制度，干和不干沒什么區別，導致大家都沒什么心情去認真做事。

試想：老扳都不知道為什么培訓、培訓什么，這樣的培訓會有效果嗎? 培訓要有針對性，有目的性，應以培訓企業制度和企業文化為主。在沒有制度、沒有企業文化的情況下，培訓就是浪費資源。

招式四：組織重生，保持員工活力

這是一個“快魚吃慢魚”的時代，再大的連鎖體系，也要盡量做到“跨越千里而決策一日”。這就需要連鎖企業在穩定的前提下，不斷地打破原有組織結構，調動起每個員工的危機感和積極性，使組織不斷保持活力，從而更有效地行動。

案例7　海爾的淘汰制

海爾每年進行一次換崗考試，普通員工都要參加；考試完后定崗定工資，不合格的重新培訓；如果培訓之后仍不合格就淘汰。

正因為有這條打破系統的規定在，海爾的員工總是兢兢業業、盡職盡責，所以也經常發生“三過迪斯尼而不入”的事情。

這種淘汰制就像懸在每個員工頭頂上的一把劍，你不前進就要面臨失業的危險。也因此給整個組織帶來了巨大的活力。所以，海爾的工作效率總體上一年比一年好，效益一年比一年高。

案例8　某大型珠寶連鎖店的輪崗制度

該企業每月都要重新安排各專賣店的柜臺人員，在同一店面輪崗，以便讓每個員工都熟悉店內所有的專柜及貨品；店長和助理則在每年年初大調整，通常和其他店面調換崗位。

這樣做，有如下好處：

1.可以使輪崗者了解公司的各個環節，完善每個人的薄弱環節，給公司儲備大量的綜合性人才；

2.每次輪崗，對個人都是一次新的挑戰，有利于激發員工個人斗志，也有利于整個團隊煥發生機；

5.杜絕了店長長期把控某店，甚至可以為自己牟利的隱患。

招式五：360°溝通，連鎖體系

對于連鎖企業來說，溝通就等同于生命，因為大量的信息是在終端，而不是總部的檔案室。另一方面，溝通就好像是系統的劑，能減少許多摩擦。同時，順暢的溝通也有利于留住優秀的人才。

企業可以通過直撥電話、E－mail、內刊或者企業網站等，來實現企業的360°溝通，讓最高層能時刻知曉最底層的動態。

目前，有些做得好的連鎖企業甚至允許店員可以和所在區域的督導，甚至是總部人力資源總監、老板直接溝通。

案例9　某連鎖家紡公司的360°溝通規則

1.專賣店員工與員工的溝通要真誠和體諒。有溝通不愉快或者有想法可以記錄在自己的周工作記錄本上面，該本每周要上交店長。店長在發現問題后要直接處理，以便員工能以輕松愉快的心情工作，把快樂帶給我們的顧客是我們做溝通的終極目的。

2.店長與員工的溝通要本著公正、互相理解的原則進行。對店長有意見的，可以直接和店長當面溝通；溝通不了的，可以由店長的上一級來親自解決。店長對上一級領導的溝通也遵循這樣的原則。

3.當上級領導還沒有處理好員工的溝通時，所有級別員工都可以和人力資源部直接反映情況。對于員工的意見，直接領導不允許打擊報復，否則將受到嚴厲處罰。

4.新員工轉正時，人力資源部門要從其同事、上級領導那里來一個全面的調查評價。合格的方可轉正。對于申請離職的員工，人力資源部要做最后的一次挽留溝通，以求挽留住該員工或了解一些工作上的失誤。

企業員工獎罰制度范文第5篇

一、建立內部控制運行機制

內部控制應當是企業為保證各項活動按計劃進行并糾正各種重大偏差的一種內部監督行為，加強內部控制的原動力應當來源于企業自身。在企業運營的同時內部控制也有自身的運行機制，企業運營不停止，內部控制運行也不會停止。內部控制運行機制就是指內部控制從起始環節到結束環節的整個過程，它由明確目標、確定標準、強化執行、監督檢查、完善提高五個環節組成，缺一不可。內部控制的運行是一個持續、上升的過程，內部控制運行機制正是通過納入企業的運營過程中得以實現，最終為企業目標的實現提供合理保證。

（一）明確目標

明確目標是內部控制得以運行的首要環節。內部控制運行同企業生產運營一樣，只有明確應該達到的目標，才有開展的必要性。在COSO內部控制報告中提到了三個目標：營運的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性，其中第一個是為了企業本身服務，后兩個是為了投資者和政府服務。從企業本身而言，第一個目標的重要性遠大于后兩個目標，企業設立的根本目的是實現企業價值最大化，而營運效率和效果的提高更可以促進企業實現價值最大化。

隨著市場經濟體制的建立以及內部控制理論不斷成熟完善，內部控制的目標已經由查錯防弊，確保會計信息的準確、真實、完整和資產的有效保護轉變發展到經濟業務的正常運作、管理方針的順利實現、提高企業的經營效率和經濟效益，進而實現企業價值最大化。因此，企業內部控制運行機制目標的設計應與企業整體目標相聯系，內部控制是企業運營系統中的控制要素，只有從企業的整體利益出發，建立起直接與企業整體目標相關的內部控制目標，才能使內部控制具備不斷加強與改善的動力。

（二）確定標準

內部控制標準是內部控制運行所要遵循的各類規定和制度。在確定了內部控制所要達到的目標后，就應該根據目標確立一系列與企業實際相適應的、科學的控制流程、控制制度和控制措施，其具體表現為企業的業務制度、規范、程序和計劃指標或技術定額等，作為衡量實際控制效果的標準和尺度。

目前，政府部門及其監管部門都了相關的內部控制標準。對于企業而言，內部控制標準就是在法律法規的框架內結合自身的實際情況，設計出本企業適用的、以內部控制指引為基礎的制度、流程和措施。企業的控制標準設計應關注兩點：其一，要保證控制標準的合理性和科學性。由于控制標準是進行內部控制評估的基礎，直接關系到內部控制評估的具體結果，而且在內部控制評估與績效考核相掛鉤的情況下，更關系到對相關責任人的獎罰；其二，要保證控制標準與時俱進、不斷創新。由于外部環境及企業自身條件都在不斷的變化中，因此企業的控制標準也不是一成不變的，而是要不斷創新，更好地適應企業的內外部環境的變化，以達到為企業目標更好服務的目的。

中國人壽保險集團公司根據集團公司各部門的工作制度、工作流程以及措施制定出《中國人壽保險（集團）公司內部控制指引》，該指引實現了風險控制目標、風險控制點、控制制度、控制流程和控制措施的統一，并計劃對其定期進行修改完善，不斷改進。

（三）強化執行

強化執行是內部控制運行的第三個環節。在根據企業目標制定了內部控制標準之后，最為關鍵的是采取相應措施將內部控制標準融入到企業的運營過程中，使內部控制標準得到嚴格遵循以得出真實的內部控制效果，保證企業目標的實現。相應措施主要體現在以下幾個方面：

1、要提高認識。董事會和管理層應堅持把內部控制置于戰略高度，并努力提高普通員工對內部控制重要性、迫切性的認識。通過內部控制標準確定一系列制度、程序和方法，把內部控制落實到每一個部門、每一位員工，并滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節。保證內部控制的全員參與、全過程控制以及全方位管理，達到對風險的事前防范、事中控制、事后監督。

2、要全員參與。COSO的內部控制概念中強調內部控制是由企業董事會、經理層和其他員工共同實施的，可見企業內的任何一名員工都應參與到內部控制管理中，也應被納入到內部控制運行過程中，實現內部控制運行過程中的全員參與。明確個人在事前、事中、事后不同的風險控制責任，明確各部門、各崗位的具體職責。只有從上至下的全員重視，并嚴格按照內部控制指引的規定進行操作，才有可能避免風險事件的發生。

3、與績效考核相掛鉤。根據行為科學理論，為了最大限度地發揮人的主觀能動性，只有根據行為效果進行獎罰才能實現人的行為效果的最大化，因此必須要把激勵和約束機制引入到內部控制運行機制中來，完善管理層上下級之間的委托關系。把內部控制的相關工作明確責任，落實到人，按照管理層次進行層層分解落實，并且和公司的經營目標、崗位責任聯系起來，進行必要的獎罰和考核。通過內部控制運行效掛鉤，達到進一步強化內部控制執行的目的。

（四）監督檢查

監督檢查是作用于內部控制運行機制的控制手段，是保證內部控制有效運行的根本措施。內部控制運行機制通過融入企業運營過程中的大量制度及活動予以實現，要確定既定政策和程序是否切實執行且效果良好，建立的標準是否遵循資源的優化配置、是否合理有效，以及組織目標是否達到，就必須持續不斷、定期地對內部控制運行進行檢查和評估。同時，由于企業的經營環境和內部管理的變化，或者員工疏忽大意、舞弊等情況的出現，可能會導致某些內部控制環節的失效，也只有不斷監督檢查內部控制的運行情況，才能及時發現問題和加以解決。因此，只有通過在一個組織內部對內部控制進行獨立監督檢查，才能不斷提高內部控制運行的有效性和可靠性。

監督檢查是指由特定主體對內部控制設計的健全性與合理性，以及實施的有效性進行的檢查、測試與評價。其基本職能是通過定期的監督、檢查和評估，促使企業內部控制運行機制持續而有效地運轉。內部控制監督檢查的作業方式有當事人自查自評和接受他人監督檢查與評估兩種方式。監督檢查與評估的依據應是企業章程和各類內部管理與控制規定，即控制標準。作業對象可以是整個企業，也可以根據情況選定某些部門、某些業務或某些流程。

對于企業而言，對內部控制進行監督檢查的目的不僅僅在于獨立評價，它應在幫助管理層實現企業最終目標的過程中發揮更大的作用。通過對內部控制的監督檢查，針對內部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的、富有建設性的建議和措施，促進管理層進一步改善經營管理，提高企業綜合能力。因此，在開展內部控制監督檢查的過程中，企業需要不斷探索適合自身的內部控制監督檢查的方式。

中國人壽保險集團公司已經開始試點內部控制檢查，在各部門自查的基礎上，再由集團公司審計部牽頭組成聯合檢查小組，對內部控制運行情況進行評價。內部控制試點檢查工作依據《中國人壽保險（集團）公司內部控制指引》進行，并根據《中國人壽保險（集團）公司內部控制評級辦法》進行評價，在對評價結果進行量化的基礎上，確保評價的客觀、公正。

（五）完善提高

內部控制的根本目的是保證單位既定目標的實現，而內部控制在運行過程中由于各種因素的影響常會出現偏差。如果這種偏差是由于執行不力造成的，要消除偏差就必須對內部控制執行措施進行完善提高；如果這種偏差是由于內部控制標準本身制定不嚴謹、不完善造成的，就必須對內部控制標準進行完善提高。

根據控制論的原理，內部控制運行采取的是平衡偏差調節的閉環控制方式。閉環控制方式表明內部控制運行機制是通過明確目標、確定標準、強化執行、監督檢查、完善提高五個環節的循環往復得以實現。如果沒有完善提高環節，內部控制運行就是簡單的周而復始、循環往復，正是由于完善提高環節的存在，才確保了內部控制運行是一個持續前進、不斷上升的過程。

完善提高是內部控制運行機制的最終環節。通過監督檢查得出的結論為內部控制的完善提高提供了實踐依據，對已有內部控制所存在的缺陷做出修正與調整，對新的經濟業務活動根據其特點和經營管理目標設計相應的內部控制制度，使得內部控制的局限性控制在可接受范圍之內，內部控制運行得到整體優化與規范，通過內部控制運行的完整、合理與有效來確保企業目標的實現。

二、完善內部控制運行機制的措施

在內部控制運行過程中，為了促進內部控制運行機制發揮更大的作用，企業需要在組織文化、治理結構、人力資源、信息技術方面采取一定的措施，進一步完善內部控制運行機制，提高內部控制運行的效率和效果。

（一）組織文化方面

在內部控制機制有效運行的同時，企業必須促進積極的、良好的內部控制文化的形成和建立，并轉化為員工的職業道德和工作習慣，從而進一步促使良好的控制環境的形成，加強企業的凝聚力。

從內部控制運行來看，企業需要建立能促使企業最終目標實現的文化氛圍，員工在這種文化氛圍中會以積極的態度、較強的責任感明確自身的職責及應完成的工作。通過促進員工的積極性、主動性、創造性，將內部控制理念滲透到每個崗位和每個操作環節，促使員工熟悉工作流程，嚴格按照控制標準進行操作，強化控制措施，確保內部控制機制有效運行，最終使之為組織目標的實現提供合理保證。

（二）公司治理方面

公司治理是最根本的內部控制，內部控制系統割舍掉公司治理結構如同摩天大樓沒有了地基。完善公司治理有利于從源頭上防范風險，從而有效加強內 控制，促進公司健康發展。

從內部控制機制運行來看，正是這種機制實現了溝通、激勵、協調和監督公司上下級之間的委托關系，降低了風險和成本，提高了效益。對于大型集團公司而言，治理結構更為重要。其一需要建立董事會下的內部控制委員會來對內部控制機制運行進行專門管理；其二需要健全各所屬公司的內部控制部門，分別對各自公司的內部控制機制運行情況進行管理和監督，以達到整個集團公司在內部控制與風險管理上的一致性和可協調性，確保集團公司目標的實現。

（三）人力資源方面

一個企業的人力資源政策不僅影響著企業的業績，也關系到企業內部控制的強弱。人力資源政策決定員工的風險意識，風險意識的強弱直接影響到企業的行為和各項業務處理的質量，進而影響到企業內部控制的效率和效果。

內部控制運行機制中提到要將激勵和約束機制引入到內部控制機制運行中來，就是指要在內部控制監督檢查后，根據檢查結果對相關責任人進行獎罰。因此，人力資源政策中與內部控制相關的獎罰政策極為重要。如果獎罰政策制定得過高，可能導致罰多獎少，影響員工積極性；如果獎罰政策制定得過低，可能會致使員工忽略內部控制建設，進一步導致風險控制能力減弱。對于企業而言，不僅要制定出科學合理的獎罰政策，而且隨著內部控制的不斷改進，獎罰政策的標準也要不斷改進，以達到激勵和約束的目的，完善內部控制機制的運行。

（四）信息技術方面