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高層管理人員行為準(zhǔn)則范文第1篇

當(dāng)今，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型給銀行業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)全球化、跨行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)傳染概率提高的背景下，中國(guó)銀行業(yè)不僅要抓住機(jī)遇積極融入經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的浪潮，還要在健全公司治理、完善經(jīng)營(yíng)管理體制等方面取得顯著進(jìn)展。但是，2010年年底發(fā)生齊魯銀行特大偽造金融票證詐騙案和2011年2月江西鄱陽(yáng)縣農(nóng)信社巨額財(cái)政資金侵占案，不僅嚴(yán)重影響了銀行信譽(yù)，而且也引起了一系列連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致銀行的社會(huì)公信力受到嚴(yán)重危害。

兩次合規(guī)失效的案例說(shuō)明，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)正成為銀行業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)之一，國(guó)內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)正面臨著巨大的合規(guī)性挑戰(zhàn)。對(duì)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，特別是研討如何深入開(kāi)展合規(guī)建設(shè)、構(gòu)建合規(guī)文化建設(shè)長(zhǎng)效機(jī)制等方面意義重大。

銀行業(yè)作為高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，合規(guī)經(jīng)營(yíng)始終是銀行生存和發(fā)展的根基，是銀行實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在，無(wú)論在任何時(shí)候都要將合規(guī)經(jīng)營(yíng)擺在重要戰(zhàn)略位置，只有不斷深入普及合規(guī)知識(shí)、推進(jìn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理、培育合規(guī)文化，才能使銀行風(fēng)險(xiǎn)始終處于可承受和控制的范圍之內(nèi)。

對(duì)于合規(guī)文化，目前尚無(wú)統(tǒng)一的定義。但是結(jié)合巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)《合規(guī)與銀行內(nèi)部合規(guī)部門(mén)》和中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中對(duì)合規(guī)的定義，可將合規(guī)文化理解為：銀行機(jī)構(gòu)為避免遭受法律制裁、監(jiān)管處罰、重大財(cái)務(wù)損失或聲譽(yù)損失，自上而下地建立起一種普遍意識(shí)、道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向，以從精神方面確保其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)始終符合法律法規(guī)、自律組織約定以及內(nèi)部規(guī)章的要求。合規(guī)文化的內(nèi)涵包括誠(chéng)實(shí)、守信、正直等職業(yè)道德與行為操守，“合規(guī)人人有責(zé)”、“合規(guī)從高層做起”、“主動(dòng)合規(guī)”、“合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”、“內(nèi)部合規(guī)與外部監(jiān)管有效互動(dòng)”等理念和行為準(zhǔn)則，以及銀行對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、銀行對(duì)員工負(fù)責(zé)、員工對(duì)銀行負(fù)責(zé)、員工對(duì)其他員工負(fù)責(zé)等價(jià)值觀念取向。

合規(guī)文化應(yīng)成為銀行企業(yè)文化的核心構(gòu)成要素，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在合規(guī)文化的配合下方能有效發(fā)揮作用。只有理解了合規(guī)文化的概念，并深入開(kāi)展合規(guī)文化建設(shè)才能確保銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行，才能有利于銀行業(yè)提高制度執(zhí)行力和實(shí)現(xiàn)外部監(jiān)管的有效互動(dòng)、才能落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和履行社會(huì)責(zé)任。

合規(guī)從高層做起的作用

銀行高層的偏好及做法決定了合規(guī)文化的特點(diǎn)，高層的行為將成為無(wú)聲的榜樣，對(duì)員工的行為模式起到潛移默化的重要影響。銀行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理人員只有嚴(yán)格執(zhí)行制度，明確并倡導(dǎo)合規(guī)價(jià)值觀，將積極主動(dòng)踐行合規(guī)作為其義不容辭的責(zé)任，帶動(dòng)和影響員工自覺(jué)遵守各項(xiàng)制度，并通過(guò)不斷完善公司治理，強(qiáng)化合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理，才能對(duì)全行合規(guī)文化的形成起到舉足輕重的作用。

從企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)角度看，銀行高級(jí)管理層的使命就是創(chuàng)造合規(guī)文化。管理層制定銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、管理手段等重大事項(xiàng)，實(shí)際上為整個(gè)銀行合規(guī)文化的塑造定下了基調(diào)。因此，在合規(guī)價(jià)值觀的傳播與溝通中，合規(guī)應(yīng)當(dāng)從高層做起，并設(shè)定鼓勵(lì)合規(guī)的基調(diào)，倡導(dǎo)并推行誠(chéng)信和正直的道德行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，努力培育全體員工的合規(guī)意識(shí)。只有自上而下地強(qiáng)調(diào)“合規(guī)人人有責(zé)、主動(dòng)合規(guī)、合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”等合規(guī)理念，并有銀行高層做出表率時(shí)，合規(guī)才最為有效。

此外，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效，很大程度上是執(zhí)行力的問(wèn)題。要使合規(guī)的理念盡快深入人心，真正提高合規(guī)在全行的執(zhí)行力，這要求銀行高層必須帶頭倡導(dǎo)合規(guī)文化，在日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中參與合規(guī)管理，加強(qiáng)對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理整體狀況的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，并且身體力行地遵守規(guī)章制度，從而維護(hù)合規(guī)價(jià)值觀的權(quán)威。無(wú)數(shù)的教訓(xùn)表明，商業(yè)銀行違法違規(guī)，多是由于管理層的戰(zhàn)略失當(dāng)、決策有誤或內(nèi)控不力，甚至直接發(fā)端于管理層面和管理人員。只有高層率先垂范，帶頭合規(guī)，成為合規(guī)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、策劃者和推動(dòng)者，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性才能真正得到提高，才能推動(dòng)全行從理念上、經(jīng)營(yíng)上、管理上去思考、去努力、去實(shí)踐規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，倡導(dǎo)嚴(yán)格按規(guī)程辦事。

高層管理人員行為準(zhǔn)則范文第2篇

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制；公路施工企業(yè)；安全管理

前言

公路施工安全管理工作與施工人員的生命安全和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展都有著密不可分的聯(lián)系，制定合理的安全管理機(jī)制還能有效激發(fā)施工人員的工作熱情，所以公路施工企業(yè)必須建立完善的安全管理機(jī)制，認(rèn)真貫徹落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去，以確保項(xiàng)目在順利進(jìn)行的同時(shí)可以取得最大限度的經(jīng)濟(jì)效益。

1.激勵(lì)機(jī)制概述

激勵(lì)機(jī)制是指公路施工企業(yè)在項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后，從施工人員的角度出發(fā)，運(yùn)用一定的激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，但是這種承諾是具有規(guī)范化和相對(duì)固定化的，隨著企業(yè)高層對(duì)激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)的不斷加深以及對(duì)公路施工企業(yè)特殊性的認(rèn)知，激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不僅僅是一種員工獎(jiǎng)勵(lì)手段，它已經(jīng)逐漸被應(yīng)用到安全管理中去，以此規(guī)范控制施工人員的相關(guān)行為準(zhǔn)則，最大限度的降低施工風(fēng)險(xiǎn)。

2.影響公路施工安全的因素

2.1環(huán)境因素

從某種程度上來(lái)說(shuō)，由于環(huán)境因素引起的公路施工安全問(wèn)題屬于不可避免性因素，如自然災(zāi)害對(duì)施工路線的破壞影響，對(duì)于這一部分原因，公路施工企業(yè)只能做好應(yīng)急準(zhǔn)備措施以及加強(qiáng)危險(xiǎn)發(fā)生后的治理措施。

2.2設(shè)備因素

公路施工工程較大，需要投入較多的設(shè)備資金來(lái)輔助施工項(xiàng)目，但是在設(shè)備的使用過(guò)程中，可能會(huì)由于超負(fù)荷工作或者設(shè)備檢修管理問(wèn)題而造成設(shè)備突發(fā)故障，機(jī)械設(shè)備一旦發(fā)生故障，不僅會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)程，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)：Φ较嚓P(guān)的設(shè)備操控人員[1]。

2.3施工人員自身因素

施工人員作為有個(gè)人意識(shí)的主體，在施工中會(huì)受到各種因素的影響，如企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度、團(tuán)隊(duì)合作情況等，此外，由于施工設(shè)備更新速度較快，公路施工人員可能會(huì)由于自身專(zhuān)業(yè)技能限制而無(wú)法有效操控設(shè)備，容易造成企業(yè)損失和個(gè)人安全受到傷害。

3.激勵(lì)機(jī)制在應(yīng)用中要注意的問(wèn)題

3.1選擇合適的激勵(lì)時(shí)間

在項(xiàng)目不同的施工階段選擇切合實(shí)際的激勵(lì)手段，可以有效提高施工人員的工作效率，根據(jù)相關(guān)研究表明，公路施工企業(yè)適合的激勵(lì)時(shí)間一般分為三個(gè)階段，分別是施工前激勵(lì)、施工中激勵(lì)、施工后激勵(lì)。施工前激勵(lì)是指企業(yè)高層人員在接到項(xiàng)目后，根據(jù)項(xiàng)目工程制定出合理可行的施工方案，然后針對(duì)參與公路施工項(xiàng)目的員工設(shè)立于項(xiàng)目相關(guān)的激勵(lì)形式和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)對(duì)員工的工程進(jìn)度與工程質(zhì)量做出一個(gè)基本的要求，但是企業(yè)通過(guò)這種手段可以有效抵消員工的抵抗意識(shí)，增加員工施工操作的行為標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以保證工程項(xiàng)目的進(jìn)程和質(zhì)量，還可以通過(guò)員工對(duì)個(gè)人的自主約束增加安全系數(shù)，施工中激勵(lì)主要是指企業(yè)對(duì)于在公路施工中表現(xiàn)良好的員工給予口頭贊揚(yáng)或者相關(guān)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，以此激發(fā)員工的工作熱情，施工后激勵(lì)則是指咋項(xiàng)目結(jié)束后，企業(yè)安全管理人員對(duì)參與施工項(xiàng)目的人員作出全程評(píng)價(jià)，對(duì)安全意識(shí)強(qiáng)烈與表現(xiàn)良好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)[2]。

3.2合理控制激勵(lì)程度

合理控制激勵(lì)程度首先需要相關(guān)的安全管理人員明確可以調(diào)動(dòng)員工積極性的誘導(dǎo)因素，提取相關(guān)的誘導(dǎo)因素是要建立在對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際調(diào)查分析之上的，一般而言，激勵(lì)程度可以根據(jù)員工安全生產(chǎn)任務(wù)的完成度與任務(wù)困難程度來(lái)衡量，確保激勵(lì)制度的公平公正，使其在安全生項(xiàng)目中可以有效發(fā)揮自身的助長(zhǎng)作用，而不是由于激勵(lì)機(jī)制的偏失造成施工人員的不平衡心理，達(dá)到適得其反的效果。

3.3科學(xué)性和可操作性

一個(gè)可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的安全管理機(jī)制，必須死科學(xué)合理、具有可操作性的，這就要求激勵(lì)機(jī)制的確立是要以企業(yè)的安全管理制度為基礎(chǔ)的，激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性就是可以將施工人員的心理變化與項(xiàng)目的進(jìn)展有效結(jié)合在一起，在不同的時(shí)期都有其適合的激勵(lì)制度，制定企業(yè)可行的激勵(lì)指標(biāo)，而不是只對(duì)施工人員作出口頭承諾[3]。

4.在公路施工企業(yè)安全管理中設(shè)立激勵(lì)機(jī)制的方案

4.1全程激勵(lì)模式

制定全程激勵(lì)，可以有效保證施工人員在整個(gè)安全生產(chǎn)過(guò)程中保持良好的工作狀態(tài)，全程激勵(lì)的工作內(nèi)容主要包括交流、選擇、評(píng)價(jià)、分配、比較交流。初步交流是為了了解員工的個(gè)人情況，明確其工作素質(zhì)和能力以及員工個(gè)人需要，同時(shí)向員工表面企業(yè)的立場(chǎng)，制定員工在安全生產(chǎn)中的行為準(zhǔn)則等，然后企業(yè)根據(jù)員工的實(shí)際情況為其安排合適的施工崗位，在工程結(jié)束后，企業(yè)會(huì)對(duì)全部員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行最終的獎(jiǎng)勵(lì)分配，最后組織員工進(jìn)行交流和比較，提出個(gè)人意見(jiàn)。全程激勵(lì)是一種固定額工作模式，其最大的特點(diǎn)就是具有可操作性和及時(shí)性[4]。

4.2多種激勵(lì)方式共同使用

公路施工企業(yè)中的安全管理激勵(lì)機(jī)制一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種，其中物質(zhì)激勵(lì)又包括晉升激勵(lì)、薪資激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)，精神激勵(lì)則包括信任激勵(lì)、贊揚(yáng)激勵(lì)、民主激勵(lì)。這兩種激勵(lì)方式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)與缺陷，物質(zhì)激勵(lì)可以使員工最直接的感受到激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，將施工安全管理與薪資掛鉤，才可以使員工充分認(rèn)識(shí)到是施工安全的重要性，而精神獎(jiǎng)勵(lì)則是對(duì)員工的尊重和肯定，可以激發(fā)員工的成就感。合理結(jié)合兩種激勵(lì)模式，注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，可以在安全管理中達(dá)到事半功倍的效果。

4.3保證企業(yè)全部員工共同參與

激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要原則就是直觀和公開(kāi)，安全目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)是需要經(jīng)過(guò)企業(yè)上下協(xié)同合作的，管理者只有在員工的支持與認(rèn)可下才可以有效落實(shí)安全管理制度，同樣，只有員工的安全意識(shí)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才可以在企業(yè)中得到管理者的高度重視，因此，激勵(lì)機(jī)制需要安全管理人員通過(guò)對(duì)員工的分析調(diào)查來(lái)制定，員工的個(gè)人價(jià)值也需要通過(guò)企業(yè)的管理人員來(lái)肯定[5]。

結(jié)語(yǔ)

公路施工項(xiàng)目是加快社會(huì)發(fā)展進(jìn)程的重要項(xiàng)目，但是其危險(xiǎn)指數(shù)也相對(duì)較高，公路施工企業(yè)只有全面客觀的考慮施工狀況，制定符合企業(yè)發(fā)展和員工需要的安全管理機(jī)制，才可以再競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上贏得長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉啟軍. 激勵(lì)機(jī)制在施工企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究[J]. 中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2012，08：213.

[2]付宣. 論激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用[J]. 中國(guó)外資，2012，13：22-23.

[3]陳海濤. 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J]. 經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015，01：16-17.

高層管理人員行為準(zhǔn)則范文第3篇

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；人力資源；中層干部；績(jī)效考核；制度建設(shè)；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰(zhàn)略的制定、聯(lián)系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執(zhí)行、任務(wù)的分解、煤礦的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和創(chuàng)建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。煤礦戰(zhàn)略的執(zhí)行、煤礦戰(zhàn)術(shù)決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實(shí)現(xiàn)控制的紐帶、煤礦變革的推動(dòng)者和煤礦未來(lái)高層領(lǐng)導(dǎo)者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養(yǎng)和煤礦安全執(zhí)行力的建設(shè)方面都也具有重要的作用。

1 國(guó)有煤礦中層管理人員績(jī)效考核的特點(diǎn)

1.1 煤礦中層管理人員績(jī)效考核既有理解能力和執(zhí)行能力的考核也有管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實(shí)踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績(jī)效考核要體現(xiàn)執(zhí)行能力內(nèi)容也要體現(xiàn)管理能力的內(nèi)容。

1.2 煤礦安全問(wèn)題是煤礦中層管理人員績(jī)效考核的突出特點(diǎn)。煤礦安全是一個(gè)重要的問(wèn)題，煤礦中層管理人員對(duì)于煤礦的決策和生產(chǎn)有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績(jī)效考核中應(yīng)該體現(xiàn)煤礦安全的內(nèi)容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執(zhí)行能力，還要有處理同級(jí)關(guān)系的能力，也即協(xié)調(diào)能力，這種協(xié)調(diào)同級(jí)部門(mén)之間能力對(duì)于煤礦管理的正常運(yùn)行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現(xiàn)煤礦中層管理人員協(xié)調(diào)能力的考核內(nèi)容。

2 績(jī)效考核體系實(shí)施的保障措施

2.1 良好的煤礦績(jī)效考核文化

讓績(jī)效考核深入人心，這是許多文獻(xiàn)針對(duì)績(jī)效考核實(shí)施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認(rèn)同績(jī)效考核，而且要在內(nèi)心上認(rèn)同績(jī)效考核，把績(jī)效考核當(dāng)作自我評(píng)價(jià)，自我發(fā)展的一個(gè)工具。而這涉及到煤礦的績(jī)效考核文化，正如在有關(guān)績(jī)效考核文獻(xiàn)和績(jī)效考核中所指出的績(jī)效考核文化深深地影響著績(jī)效考核的實(shí)施。良好的煤礦績(jī)效文化指的是能夠促進(jìn)煤礦績(jī)效考核行為的產(chǎn)生的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則的績(jī)效考核文化。在煤礦應(yīng)該一下幾個(gè)方面促進(jìn)煤礦績(jī)效考核文化建設(shè)。

第一，煤礦績(jī)效考核中對(duì)定量化的方法的重視。績(jī)效考核所需要的定量方法、精確的數(shù)學(xué)計(jì)算是與我們傳統(tǒng)文化中所習(xí)慣的定性判定是有差距的。21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)，已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強(qiáng)勢(shì)文化或主導(dǎo)文化的趨勢(shì)，不論人們對(duì)待這種趨勢(shì)抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認(rèn)它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學(xué)習(xí)西方的績(jī)效文化吸收其他文化之長(zhǎng)補(bǔ)己之短。

第二，公開(kāi)、公正和公平的煤礦績(jī)效考核文化。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公開(kāi)要求煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的公示制度，從煤礦中層管理人員績(jī)效考核的方法，煤礦中層管理人員績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和煤礦中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)果。要使得每一個(gè)處在煤礦中層管理人員績(jī)效考核管理活動(dòng)中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來(lái)源，用煤礦中層管理人員績(jī)效考核的方法得出煤礦中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)論。并接受來(lái)自各個(gè)方面的質(zhì)詢(xún)與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績(jī)效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公正要求獎(jiǎng)懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的公平要求煤礦中層管理人員績(jī)效考核活動(dòng)中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績(jī)效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績(jī)效考核制度的保護(hù)與約束。

第三，良好的績(jī)效溝通文化。不僅是在煤礦績(jī)效文化中溝通是一個(gè)難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項(xiàng)。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績(jī)效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績(jī)效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎(chǔ)管理的完善

首先，煤礦基礎(chǔ)管理中最重要的是煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用包括將煤礦中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于煤礦中層管理人員的績(jī)效工資、晉升、培訓(xùn)等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了激勵(lì)機(jī)制。其原因在于，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了滿(mǎn)足煤礦中層管理人員需求的一個(gè)種類(lèi)。煤礦中層管理人員的需要在激勵(lì)機(jī)制中所處的位置如下流程所示。

績(jī)效考核煤礦中層個(gè)體的需要合乎績(jī)效考核的行為績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

這一判斷的原因在于，即使是康德所說(shuō)的不依賴(lài)于感性而僅僅來(lái)自于理性自身的道德律也要有個(gè)感性的入口 （因?yàn)樽鳛閭€(gè)體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績(jī)效考核的方案和制度這些依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)的理性，這也就解釋了在績(jī)效考核之前需要?jiǎng)訂T全體員工這樣的做法。在動(dòng)員大會(huì)上，如同培訓(xùn)那樣邏輯清晰地論證績(jī)效考核各個(gè)部分之前的關(guān)系是不合時(shí)宜的，這不是為了讓員工對(duì)績(jī)效考核有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，而是為了讓員工按照所設(shè)定的制度和方案行動(dòng)起來(lái)。在這樣的場(chǎng)合更多地的是鼓動(dòng)全體員工的感性沖動(dòng)，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對(duì)必然的關(guān)系，進(jìn)而將制度或方案推行開(kāi)來(lái)。煤礦中層管理人員績(jī)效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績(jī)效工資與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為煤礦中層管理人員績(jī)效改進(jìn)與制定煤礦中層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓(xùn)制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績(jī)效考核所追求的目標(biāo)是一致的，應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，滿(mǎn)足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負(fù)強(qiáng)化中，自覺(jué)改進(jìn)自身行為，使煤礦中層管理人員績(jī)效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應(yīng)該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動(dòng)記錄、工作說(shuō)明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎(chǔ)工作。這些措施對(duì)于煤礦中層管理人員績(jī)效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強(qiáng)有力的支持。

2.3 績(jī)效考核過(guò)程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程，在溝通的過(guò)程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績(jī)效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中的溝通對(duì)于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的有效實(shí)施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績(jī)效考核過(guò)程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時(shí)間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績(jī)效考核溝通的方式即可以采取書(shū)面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場(chǎng)上進(jìn)行探討，要營(yíng)造一種平等的氛圍。溝通時(shí)間應(yīng)滿(mǎn)足及時(shí)的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)含義、煤礦中層管理人員績(jī)效考核過(guò)程中的事務(wù)的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績(jī)效考核的有效實(shí)施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進(jìn)展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時(shí)碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績(jī)效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說(shuō)服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績(jī)效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開(kāi)發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績(jī)效文化。

3 結(jié)束語(yǔ)

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，對(duì)于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中角色和增強(qiáng)煤礦在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績(jī)效考核的研究，對(duì)于煤礦績(jī)效考核存在的問(wèn)題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻(xiàn)】

高層管理人員行為準(zhǔn)則范文第4篇

1．合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵及其與銀行三大風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系

所謂合規(guī)，英文compliance的原意是遵守、服從，它包括兩方面的含義：一是公司的內(nèi)部管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)則符合法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和行業(yè)準(zhǔn)則二是內(nèi)部管理制度得到實(shí)際執(zhí)行。關(guān)于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)的定義是：“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指銀行因未能遵循法律、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，以及適用于銀行自身業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則而可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財(cái)務(wù)損失或聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。”

從上述合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵看，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的定義與我們比較熟知的銀行三大風(fēng)險(xiǎn)(信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn))是有所區(qū)別的。其主要的不同之處是，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單地說(shuō)是銀行做了不該做的事(違法、違規(guī)、違德等)而招致的風(fēng)險(xiǎn)或損失，銀行自身行為的主導(dǎo)性特征比較明顯。而三大風(fēng)險(xiǎn)主要是基于客戶(hù)信用、市場(chǎng)變化，員工操作等內(nèi)外部環(huán)境而形成的風(fēng)險(xiǎn)或損失，與外部環(huán)境因素的影響性、關(guān)聯(lián)性比較大。因此，巴塞爾委員會(huì)將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)界定為一種需要獨(dú)特管理技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員管理的風(fēng)險(xiǎn)，甚至將合規(guī)視為“銀行內(nèi)部的一項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)”。但合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)與信用、市場(chǎng)、操作風(fēng)險(xiǎn)之間又有著緊密的聯(lián)系。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是其他三大風(fēng)險(xiǎn)特別是操作風(fēng)險(xiǎn)存在和表現(xiàn)的重要誘因，而三大風(fēng)險(xiǎn)的存在使得合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)更趨復(fù)雜多變而難以控制，且它們的結(jié)果基本相同，即都會(huì)給銀行帶來(lái)經(jīng)濟(jì)或名譽(yù)上的損失。在一定程度上甚至可以說(shuō)它們之間有著某種因果或遞進(jìn)關(guān)系。由于國(guó)際上對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和防范儀有10多年時(shí)間，國(guó)內(nèi)銀行更是近兩年才破題，過(guò)去通常把合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)視同于操作風(fēng)險(xiǎn)，多注重于在業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)和操作人員等方面去防范和控制，其結(jié)果并不理想，操作風(fēng)險(xiǎn)仍然在銀行內(nèi)部人員中大量存在并不斷變換手法。這就說(shuō)明，商業(yè)銀行簡(jiǎn)單地把合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等同于操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)是不全面和不準(zhǔn)確的。雖然多數(shù)的操作風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和操作人員身上，但其背后往往潛藏著操作環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的不合理和操作人員缺乏普遍合規(guī)意識(shí)。而銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)在絕大多數(shù)情況下發(fā)端于銀行的制度決策層面和各級(jí)管理人員身上，往往帶有制度設(shè)計(jì)本身的缺陷和濃厚的上層色彩。因此，就現(xiàn)實(shí)情況而言，銀行即使能夠成功防范人員操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，也未必能防范、控制制度或管理上合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。所以，對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)一定要格外重視，因?yàn)樗袝r(shí)造成的危害和損失比一般操作風(fēng)險(xiǎn)要大得多。

2．推行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)遵循的原則

(1)高層性原則。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)應(yīng)從銀行的高層管理人員抓起，帶頭倡導(dǎo)和執(zhí)行誠(chéng)信、正直的道德行為規(guī)范和合規(guī)文化，使銀行高層的言行與銀行宗旨和價(jià)值觀念要求相一致，并在全行推行合規(guī)人人有責(zé)、合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值等理念，使合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋從高層管理人員到基層操作一線的每個(gè)層面和人員。

(2)主動(dòng)性原則。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理倡導(dǎo)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和暴露合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的隱患和問(wèn)題，要求及時(shí)改進(jìn)相應(yīng)的業(yè)務(wù)政策、行為手冊(cè)和操作程序，以避免任何類(lèi)似違規(guī)事件的發(fā)生和糾正已發(fā)生的違規(guī)事件，并對(duì)主動(dòng)報(bào)告和被動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的相關(guān)責(zé)仟人給予有區(qū)別的懲戒措施，形成鼓勵(lì)主動(dòng)報(bào)告合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的基調(diào)。

(3)互動(dòng)性原則、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)“有效互動(dòng)”的合規(guī)文化，倡導(dǎo)通過(guò)合規(guī)與監(jiān)管的有效互動(dòng)，解決過(guò)去監(jiān)管者與被監(jiān)管者相互博弈，徹底糾正過(guò)去“貓鼠游戲”的傳統(tǒng)做法。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，制度規(guī)則的出臺(tái)要廣泛征求被監(jiān)管對(duì)象的意見(jiàn)，給予監(jiān)管對(duì)象充分的話(huà)語(yǔ)權(quán)，使制度規(guī)則更具操作性，更符合銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求；另一方面，銀行也必須積極主動(dòng)地爭(zhēng)取和利用在法律、規(guī)則和準(zhǔn)則制定過(guò)程中的話(huà)語(yǔ)權(quán)，有針對(duì)性提出自己的意見(jiàn)和需求，主動(dòng)爭(zhēng)取有利于銀行未來(lái)發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的外郵政策。可以說(shuō)，合規(guī)不是機(jī)械地執(zhí)行規(guī)章制度，被動(dòng)地接受監(jiān)管處罰，而是要主動(dòng)合規(guī)、有效合規(guī)、科學(xué)合規(guī)，實(shí)現(xiàn)合規(guī)與監(jiān)管的良性互動(dòng)。

(4)獨(dú)立性原則，保障銀行合規(guī)部門(mén)及其工作人員獨(dú)立地履行具合規(guī)管理職責(zé)，是巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)特別強(qiáng)調(diào)的指導(dǎo)原則之一。就是通過(guò)建立自成體系、職責(zé)明晰、獨(dú)立調(diào)查、對(duì)高層負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和運(yùn)行機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)管理的組織及其成員具有高度的獨(dú)立性和權(quán)威性，使風(fēng)險(xiǎn)管理工作不易受到外部因素的干擾。

(5)創(chuàng)新性原則。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理并非僵硬的、一成不變的，也要與時(shí)俱進(jìn)，大膽創(chuàng)新；同樣，創(chuàng)新是在合規(guī)基礎(chǔ)卜的升華，在創(chuàng)新平臺(tái)上達(dá)到更高質(zhì)量和更有效益的合規(guī)。合規(guī)不能扼殺創(chuàng)新的動(dòng)力，創(chuàng)新也不能拋棄合規(guī)固有的基因。

3．對(duì)推行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

(1)整合再造業(yè)務(wù)流程，盡快建立“流程銀行”。合規(guī)是銀行穩(wěn)健運(yùn)行的內(nèi)在要求和基礎(chǔ)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制必須建立在“流程銀行”基礎(chǔ)之上。脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)內(nèi)銀行長(zhǎng)期處于穩(wěn)定和封閉的市場(chǎng)環(huán)境中，形成了部門(mén)條塊分割、備管一段的部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理模式和業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，導(dǎo)致針對(duì)客戶(hù)需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為限制，銀行內(nèi)部相互制衡的機(jī)制難以有效發(fā)揮作用。因此，必須徹底打破以往承傳多年的“部門(mén)銀行”體制，整合、優(yōu)化、精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以有效避免畫(huà)地為牢、各自為政的現(xiàn)象，建立以客戶(hù)需求為中心的統(tǒng)一封閉流程，這樣既可以有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求，更好服務(wù)客戶(hù)，又能控制好包括合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的各種風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力和水平。

(2)設(shè)置獨(dú)立的合規(guī)職能部門(mén)，明確合規(guī)部門(mén)的定位和權(quán)限。一是要從全行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略角度，設(shè)置單獨(dú)的合規(guī)管理職能部門(mén)，明確合規(guī)部門(mén)獨(dú)立履行合規(guī)工作的職責(zé)和權(quán)限，確保合規(guī)部門(mén)的超脫性、獨(dú)立性和權(quán)威性。二是要配備具備必要資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和個(gè)人素質(zhì)的合規(guī)專(zhuān)職人員，以使他們能夠有效地行使職責(zé)。三是合規(guī)管理部門(mén)要協(xié)助高級(jí)管理層制定合規(guī)政策，主動(dòng)識(shí)別和評(píng)估與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估內(nèi)部各項(xiàng)程序和指引的適當(dāng)性，及時(shí)跟進(jìn)任何在政策和程序方面已被發(fā)現(xiàn)的缺陷，并提出修改建議。四是合規(guī)管理部門(mén)要對(duì)高層負(fù)責(zé)。對(duì)可能違反合規(guī)政策的事項(xiàng)，合規(guī)部門(mén)可獨(dú)立進(jìn)行調(diào)查；對(duì)經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)的異常情況或可能發(fā)生的違規(guī)行為，合規(guī)部門(mén)可按程序直接向上一級(jí)合規(guī)部門(mén)或所屬機(jī)構(gòu)管理層報(bào)告，必要時(shí)可直接向董事會(huì)或行長(zhǎng)報(bào)告。

(3)構(gòu)建合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，提高合規(guī)風(fēng)防防范水平，一是建立有效的合規(guī)管理評(píng)價(jià)制度，科學(xué)設(shè)置合規(guī)管理考核事項(xiàng)，量化、細(xì)化考核指標(biāo)，實(shí)行定性與定量相結(jié)合的考核制度，客觀評(píng)價(jià)各部門(mén)、業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)管理人員合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)狀況。二是要把合規(guī)評(píng)價(jià)結(jié)果作為內(nèi)部績(jī)效考核的重要指標(biāo)，與相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤，充分體現(xiàn)倡導(dǎo)合規(guī)和懲處違規(guī)的價(jià)值觀念。二是建立內(nèi)部責(zé)任追究制度，借助具有威懾力的合規(guī)責(zé)任追究制度，懲處違規(guī)行為，落實(shí)合規(guī)責(zé)任，并及時(shí)糾正錯(cuò)誤，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為，充分體現(xiàn)銀行的合規(guī)價(jià)值取向。四是要建立舉報(bào)監(jiān)督機(jī)制，疏通并敞開(kāi)員工舉報(bào)違規(guī)、違法行為的渠道和途徑，建立健全有效的舉報(bào)保護(hù)和激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工舉報(bào)違規(guī)、違法行為，強(qiáng)化對(duì)違規(guī)、違法行為的有效監(jiān)督。

高層管理人員行為準(zhǔn)則范文第5篇

一、跨文化管理理論起源

隨著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識(shí)到文化的不同會(huì)導(dǎo)致各種各樣的難題。然而20世紀(jì)60年代和70年代，日本企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得的巨大成功引起美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者的注意，于是他們對(duì)美國(guó)和日本的子公司進(jìn)行對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在跨國(guó)管理中由于比較注重諸如目標(biāo)、、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟”的要素，成功地進(jìn)行了跨文化的管理。所以，20世紀(jì)70年代后期美國(guó)興起了跨文化管理研究的熱潮。

跨文化管理又稱(chēng)交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

二、文化差異與文化沖突

文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的“文化沖突”（不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程）。下面討論由于文化差異的幾種形態(tài)導(dǎo)致的文化沖突，進(jìn)而給跨國(guó)公司帶來(lái)的巨大影響。

1、不同。在一些不太重視的國(guó)度里，管理者對(duì)員工的冒犯，也許不會(huì)引起他們太大的反應(yīng)。但是，如果員工非常重視，管理者如果在這方面發(fā)生問(wèn)題，不僅僅會(huì)影響平時(shí)的交流與管理，導(dǎo)致上下級(jí)的信息阻塞，東道國(guó)員工與外派人員相互爭(zhēng)奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對(duì)子公司的控制難度加大，最終造成跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，使跨國(guó)公司在海外子公司的跨文化管理目標(biāo)難以達(dá)到，盡而影響母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。

2、民族主義傾向。跨國(guó)公司的跨文化管理中，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時(shí)，應(yīng)特別注意應(yīng)聘者是否具有很強(qiáng)的民族主義傾向。因?yàn)樵谥卮蟮臎Q策時(shí)，高層管理者很可能會(huì)首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時(shí)，在公司目標(biāo)策略方面，他很難與總公司的期望達(dá)到一致。

3、價(jià)值觀差異。受中國(guó)傳統(tǒng)文化“穩(wěn)中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神；而西方企業(yè)家則敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。在對(duì)待工作的態(tài)度上，來(lái)自西方國(guó)家企業(yè)的管理人員信奉拼命干活、拼命享受的價(jià)值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質(zhì)滿(mǎn)足和樂(lè)趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機(jī)會(huì)，以便更好的團(tuán)結(jié)協(xié)作。價(jià)值觀的差異導(dǎo)致不同文化背景的人對(duì)同一事物的不同態(tài)度，從而產(chǎn)生分歧。因此在公司的內(nèi)部管理上導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加了組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、跨文化培訓(xùn)

面臨文化的不同、對(duì)異域文化的不了解，跨國(guó)公司首先要做的是跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：

1、語(yǔ)言培訓(xùn)。即，學(xué)習(xí)東道國(guó)的語(yǔ)言，以便工作中正常的交流。

2、對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。通過(guò)研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書(shū)籍、網(wǎng)站和模擬演練等方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。

3、文化的敏感性培訓(xùn)。訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰Γ宄?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈模莆债?dāng)?shù)匚幕木琛亩箚T工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱或挫敗感。

4、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。派到海外工作、出差或者學(xué)習(xí)；比如韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批熟悉其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。

5、溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。管理者通過(guò)各種正式非正式的、有形無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)處理人際關(guān)系、談判和溝通的技能，從而促進(jìn)員工之間的交流與合作。

四、跨文化管理的策略

據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。那么對(duì)于海外子公司到底應(yīng)該采用哪種企業(yè)文化才利于公司的發(fā)展呢？

1、移植策略。跨國(guó)公司在國(guó)外創(chuàng)立子公司時(shí)，直接把母公司的企業(yè)文化植入子公司。這種方式一般適用于母公司的文化是強(qiáng)文化，而子公司的文化是弱文化時(shí)的情況下采用，因?yàn)檫@樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強(qiáng)文化，采用這策略必然會(huì)造成很大的文化沖突；子公司本土化強(qiáng)，母公司一般，則無(wú)任何效應(yīng)。但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。

2、文化滲透策略。母公司憑借文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于子公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透和逐漸適應(yīng)母公司的人力資源管理模式，從而使東道國(guó)員工漸漸成為該模式的執(zhí)行者和維護(hù)者。

3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達(dá)到不同形態(tài)的文化或者之間相互結(jié)合、相互吸收的作用。三星康寧的持續(xù)成功很大程度上可以歸結(jié)為長(zhǎng)達(dá)20多年的適度的壓力：三星積極擴(kuò)張的理念推動(dòng)康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)；康寧公司保守謹(jǐn)慎的理念使得三星無(wú)法成立新的公司。

4、文化合金策略。即，母公司的企業(yè)文化與國(guó)外子公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)兩種文化相互了解、適應(yīng)、融合，兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種新型企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外子公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化兼容性強(qiáng)，可容納不同文化、觀念，取各自長(zhǎng)處進(jìn)行融合創(chuàng)新，從而成為許多大型跨國(guó)公司跨文化管理的首選。

5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業(yè)文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三國(guó)文化。當(dāng)跨國(guó)公司無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，為避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突時(shí)采用此策略。如亞洲的跨國(guó)公司想在北美洲設(shè)立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的加拿大，然后通過(guò)加拿大的子公司總部對(duì)北美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。

6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土化。即，跨國(guó)公司的海外子公司無(wú)論是管理者還是普通員工，一般都在東道國(guó)招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、語(yǔ)言以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)；當(dāng)?shù)毓蛦T成本要遠(yuǎn)低于外派人員的成本；子公司當(dāng)?shù)卣畬?duì)于管理人員當(dāng)?shù)鼗蠹跋嚓P(guān)立法影響著公司高層管理人員的選擇；縮小子公司當(dāng)?shù)嘏c母公司所在地的差異水平；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。

可見(jiàn)：人力資源本土化不僅是跨國(guó)公司跨文化管理的一個(gè)核心策略，同時(shí)也是東道國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一個(gè)手段。人力資源本土化是全球跨國(guó)公司管理的新趨勢(shì)。

眾所周知，跨文化管理非常成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。他的融文化就是把海爾的文化與美國(guó)的國(guó)家文化和民族文化都融合在一起，創(chuàng)造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公司上至經(jīng)理下至員工沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人，400多名職員全部聘用“洋經(jīng)理”來(lái)管理；他的三位一體的本土化營(yíng)銷(xiāo)模式是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)刂圃欤?dāng)?shù)劁N(xiāo)售。當(dāng)前在美國(guó)已經(jīng)作到，設(shè)計(jì)在洛杉機(jī)，制造在南非，營(yíng)銷(xiāo)在紐約。在三位一體的前提下，實(shí)行當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厣鲜校彤?dāng)?shù)匚幕诤希罱K目的是創(chuàng)造本土化的海爾。