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公司內部改革實施方案范文第1篇

在解放思想大討論第二階段工作的活動中，我公司嚴格按照管理處大討論活動領導小組辦公室的有關文件精神及通知要求，認真積極地組織學習討論活動，并圍繞實施方案中列出的幾個方面，結合公司工作實際，把握正確導向，努力在“找”、“查”、“改”三個方面下功夫，深挖根源，揭擺問題，把邊查邊改貫穿活動始終，真正做到問題找準、找實、找全，整改措施抓住要害，切實可行，使解放思想大討論活動邁上一個新的臺階。

一、學習部署到位，進一步提高認識，找準著力點

第二階段活動伊始，公司召開了全體干部職工會議，按照我處“關于開展繼續解放思想大討論活動實施方案”要求對解放思想大討論第二階段活動進行了學習部署，并就單位、個人如何深化大討論活動，提出相應的著力點：要著力在廣泛征求干部職工的意見和建議，認真查找思維方式、工作方法等方面存在的突出問題，結合公司工作實際找出有效解決問題有力措施等方面。通過開展討論學習，大家明確了方向，理清了思路，對開展此次階段活動有了更深的認識，為活動的深入開展及取得新的成果奠定了基礎。

二、力求廣開言路，真誠納諫

公司為更廣泛、更深入地挖掘出單位和個人在思想、作風和紀律等方面存在的問題及思想根源，采取“面對面”、和“自由討論公開發言”等形式敞開納諫：

1.由領導干部與職工面對面促膝談心，征求意見。

2.職工群體在學習討論活動中，廣開言路，自由討論，公開交流意見和建議。

3.公司領導聽取和解決職工反映的問題。

4.解放思想大討論從部署學習，到開展至征求意見、自由討論、公開發表意見與建議、落實解決實際問題等各個層面，通過層層梳理，認真總結，綜合考量，內容涉及加強學習、改進工作方式方法、提高工作效率、加強交流、開展業務培訓等多個與公司實際工作聯系密切的方面。

三、落實整改方案措施，對照檢查，積極整改

根據查找出的問題和不足，公司領導高度重視，研究制定了整改方案措施，并確保整改方案措施落到實處：

1.改進和加強理論學習，奠定扎實的理論基礎，重點圍繞理論學習不系統，理論聯系實際不夠，在解決實際問題過程中貫徹落實科學發展觀的程度不夠深入等問題進行整改。

2.轉變工作作風，切實加強內部管理，樹立以人為本、和諧發展的理念，重點圍繞公司內部管理尚不完善，制度有待進一步建立健全；工作作風存在不夠扎實之處，為職工謀求福利的服務思想還不夠牢固等問題進行整改。

3.增強改革創新意識，積極開拓施工市場，進一步完善質量管理體系，大力確保施工安全，爭創更好的經濟效益。重點圍繞干部職工的改革創新氛圍不夠濃厚、開拓施工市場成效較低等問題進行整改。此項整改也是公司下一步尋求突破、開拓市場、爭創經濟效益工作的重中之重，整改氣氛濃烈，整改方向：干部職工集思廣益，激發潛能，增強社會交際，把握社會關系，找到出路。

4.深入開展批評與自我批評。重點圍繞干部之間、干部與職工之間、職工之間開展批評與自我批評氛圍不夠濃厚問題進行整改。

5.提高綜合施工水平，改進工作方式，重點整改在工作方式方法上存在出發點雖好但好急躁、好激動、情緒化，工作帶頭但作風欠深入、欠細致、欠溝通等問題。

四、整改方案措施的落實

立足常效，強化落實，是此次整改方案措施落實務必遵循的方向：

1.在解放放思想大討論第二階段活動中，通過征求的意見、自由討論的建議、改革創新的觀念、開拓施工市場的信心、批評與自我批評的剖析成果等方面綜合滲透到公司干部職工思想認識以及下一步的工作方式方法中來，整改方向變得明確、清晰，卓有成效。

2.全體干部職工學習活動嚴格出勤，做到心中有數。公司上下細致部署各項自查查整改工作，根據整改措施方案邊查邊改。

3.嚴格學習制度，將學習作為貫穿整個活動始終的重要工作抓住不放，難點問題進一步深入調研分析。

五、鞏固成果，認真做好階段總結

解放思想大討論活動第二階段是關乎大討論活動能否取得實效的關鍵階段，為認真落實上級指示精神，將“解放思想”大討論活動繼續引向深入，查找出束縛干部職工發展觀念、影響公司管理工作、制約我公司實現爭先進位目標的重點及難點

問題，取得了階段性成果，活動的成果歸根結底就是要通過檢查整改來體現。活動開展過程中，我公司干部職工，認真找差距，查擺問題深刻，整改措施到位，活動取得了切實的成效，精神狀態和工作面貌煥然一新。

公司內部改革實施方案范文第2篇

一、集約化管理概述

(一)　集約化管理的內涵集約化管理是現代企業集團提高效率和效益的基本取向。集約化的“集”就是指集中，集合人力、物力、財力、管理等生產要素，進行統一配置，集約化的“約”是指在集中、統一配置生產要素的過程中，以節儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭的優勢。他的基本內涵是指在社會經濟活動中，在同一經濟范圍內，通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。

(二)　集約化管理的特征集約化管理，是進一步深化“四化”工作，推進“兩個轉變”的現實需要，也是創新體制機制、推動公司科學發展的客觀要求。公司實施集約化管理的總體思路和工作目標是：以增強公司運營效率和效益為目的，以財務資源的集團化管理、集約化運作為中心，已建立適應現代企業制度要求、科學高效的財務集約化管理體系為目標，以財務與其他業務縱向集約、橫向融合、重點集中為基礎，以優化調整財務職責權限及組織結構為組織保障，以公司一體化企業級信息系統為技術支撐。全面推行財務管理“六統一”(統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系)、“五集中”(會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控)整體規劃、分步實施、試點先行，力爭用兩年的時間，基本實現財務集約化管理，有效提升公司財務管理水平。

財務集約化管理總體體現了四個方面的特征：一是從過去“擴大外延”的經營思路轉向“強化內涵”，著重提高資產質量、管理質量。二是由原來的各行其是、各自為戰的局面轉向集中優質資源，統一調配，形成經營的集團化、規模化。三是以提高經營效率和效益為目標，節約開支，減少浪費。四是以企業級一體化信息平臺為技術支撐，實現信息傳遞的及時性，信息流動的高效性。

二、集約化管理推進過程中存在的問題

(一)　集約化管理認識上存在誤區在目前實際工作中，對集約化管理認識存在三個誤區：

(1)片面認識財務集約化管理。實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。集中不是全面集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作、風險監控等重點領域的集中。

(2)集約化管理是人、財、物的集約化管理，應該分頭推進。人、財、物是企業最基本的三種要素，企業所有的資源最終可歸結到這三個方面。但―個企業不僅僅只有人、財、物三要素，企業的核心工作是生產產品和提供服務，為了更好地進行資源配置，組織各項活動，還需要對企業的資源和活動進行管理，包括計劃、組織、領導、控制等。集約化管理涉及發策、計劃、基建、生產、營銷等各個職能部門和業務活動的方方面面。人、財、物分頭推進的方式不僅會人為造成人、財、物三個生產要素和發策、計劃、基建、生產、營銷等各個職能部門相脫節，更會引起與具體業務活動相脫節。

(3)基層市(縣)公司成為財務執行單元后，對前端業務的控制會削弱。目前基層單位對集約化以后市(縣)公司的財務職能認識上存在偏差，認為重要的財務職能向上集中后，市(縣)公司財務管理的功能和力量就可以弱化。實際上，財務集約化不只是原有管理職能的重新劃分，更要高度重視基層和前端業務的深化管理。確保重要的管控職能上移后，市(縣)公司對前端業務的精益化控制，特別是預算管理、工程財務管理、成本管理、資產管理等必須進一步加強。

(二)　集約化管理推進的協同機制尚未形成具體表現在：

(1)集約化的部門缺少統籌。公司各級會計主體多，管理鏈條長，內部利益主體分散，會計政策不統一，各單位執行政策差異大，造成單位之間的諸多不平衡，內部信息流轉不暢，信息化支撐能力還比較弱，預算主導能力發揮不足，資源調控配置能力有待提升，資金集中管理和資本協同運作水平還有待進一步增強，財務風險的有效監控和防范還不到位，財務和關聯業務的集成和融合存在壁壘，一體化運作水平不高。這些問題將在很大程度上制約著公司體制、機制創新成果的充分顯現。

(2)規范、高效的流程協同機制尚未形成。公司已認識到統一業務流程對打破部門壁壘，實現組織協同的重要性，井在不同層面和范圍上開展了部分流程的梳理和規范工作，但由于流程規范和梳理更多是由職能部門策劃，缺乏公司整體層面對跨部門和跨會計主體流程協同的綜合考慮。

三、集約化管理實施與推進建議

(一)　高度重視集約化管理，積極宣傳貫徹通過組織學習和調查活動使集約化方案深入人心，獲得全體員工的高度認同，使廣大員工從思想上認識到實施集約化方案是實現企業戰略目標的必要途徑，是創新體制、機制公司科學發展的客觀要求。充分理解和掌握集約化實施方案的總體思路和工作目標，精心組織，積極準備，切實增強工作的緊迫感、責任感，按照實施方案的進度安排，盡快開展工作。認真梳理方案實施過程中的關鍵風險點，制定風險控制方案，保證組織機構和業務流程重組的順利進行。

(二)　統籌安排集約化管理，實現協同推進

(1)優化組織體系，適應集約化工作的開展。按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體的”原則，調整財務機構和會計主體架構，構建統一、高效的財務組織體系。以核心業務流程再造為主線，打破業務交叉、條塊分割的現狀，將業務流程管理作為提高公司創新能力和競爭力的重要手段，實現財務部門和業務部門之間、總部與基層單位之間的協同運作，為實現公司的戰略目標提供組織保障。

(2)推動標準化從技術領域向管理領域延伸。建立公司的標準成本體系，具體量化使其具有實際可操作性，有效解決預算編制依據和標準問題。建立公司管理標準體系和崗位標準體系，為建立橫向協同、縱向貫通、功能合理、整體協調、運轉高效的公司管理體系奠定堅實基礎。

(3)“六統一”、“五集中”的部分措施需加快推進。內控制度的建設尚需完善，對大額資金支付、預算執行、政策執行風險等關鍵節點的風險控制需要進一步加強。項目儲備庫的建設進度相對滯后，對基層上報的項目計劃應采用動態評審和定期評審相結合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新，將項目儲備和評審日常化。

(4)加快信息化建設的步伐，加大信息集成力度。進一步加快統一信息平臺建設，在應用范圍上橫向覆蓋電網、產業、金融和輔業單位，縱向貫通各級分子公司，在功能設計上要增加系統靈活性、實用性，結合財務集約化新增需求，做好深化應用需求分析、工能設計、系統開發、部署應用工作。另一方面要加大信息集成力度，規范財務與業務信息集成標準，盡快統一信息接口，實現財務與營銷、工程項目、物資、計劃、合同等業務系統的全面互聯互通。

公司內部改革實施方案范文第3篇

【關鍵詞】養護職能；質量；成本；審核；監督管理體系

水利工程管理體制改革工作已全面開展，并取得了一定成效。通過改革，建立了較為完善的管理體制和良性運行機制，維修養護走向了專業化、規范化和標準化的道路，使工程面貌得到了較大的改觀。今后如何搞好維修養護的各項工作，結合這幾年來的實際情況，現將工作中遇到的問題及工作體會淺談一下：

1 建立職能清晰、權責明確的工程管理體系

現行管理體制：2006年全面完成水管體制改革以來，各單位通過科學規劃、規范管理、精心養護與嚴格考核，面貌不斷改善，各項管理工作取得了明顯進步。隨著國家預算體制改革的深入，維修養護工作已采取政府購買服務的方式進行，因此沿用多年的資金運轉方式發生了相應的變化。維修養護資金下達方式的調整，不改變原有省（市）局、縣局管理職能及工程管理模式，各縣級河務局仍履行水管單位的職能，應繼續認真做好運行觀測、維修養護監督檢查、驗收、資料整編和存檔等工作，各省（市）局仍履行主管單位的職能。為減少中間環節，由原水管單位與養護公司簽訂合同的方式，調整為由黃委與各省（市）三管局、養護公司簽訂三方合同，并相應明確各自的權利和義務關系；各省（市）三管局繼續履行主管部門職能，并與所屬縣局簽訂委托協議，各縣河務局繼續履行水管單位職能，嚴格執行黃河工程管理運行機制。

在新的現行體制下，水管單位編制的年度方案、月度清單都是開展養護工作的重要依據。要依據相關標準對所轄工程在年底前進行全面普查，為下一年度編制年度維修養護實施方案，在月度任務書下達前，要針對工程不同部位存在的問題，按照養護項目管理規定，下達的兩清單一說明應全面、細致、操作性強，確保養護工作的正常開展打下良好基礎。

2 建立維修養護質量管理體系

養護項目的質量，實行水管單位負責、監理單位控制、養護單位保證和質量監督機構相結合的質量管理體系。建立健全質量管理體系，實施有效的運行體制和激勵機制，應加強施工環節控制和管理。為了嚴把維修養護工程質量關，嚴格執行合同質量條款，應采取以下措施：一是養護單位成立養護項目部，針對下達任務書編制施工組織設計上報，得到監理批復后，安排人員負責實施，在項目的施工過程中，對養護質量實行“三檢制”， 即施工人員初檢，現場施工員復檢、養護單位質檢人員終檢。二是自檢合格后，由監理單位對養護項目進行現場抽檢，若檢測不合格，可要求養護單位進行返工，直到檢測合格為止，再進行工程質量的核定和質量評定。三是水管單位對工程養護質量進行定期或不定期檢查指導，及時糾正處理施工過程中存在的質量問題。四是質量監督機構要及時掌握工程養護質量的整體情況，并采取措施保證質量始終處于受控狀態。

3 成本控制體系

由于近來來工程面貌的改觀，加之各級領導十分重視養護工作，要求各單位加大養護管理水平，提升工程管理層次，為促進單位的可持續發展控制成本支出，可在以下幾方面加以控制：一是由養護公司購買部分大型養護機具，指定分公司負責機具的日常管理，其他分公司可錯時使用，提高養護效率同時降低成本。二是目前種植的葛芭草生長較快，加大了草皮維修養護費用開支，建議引進新的堤坡草皮品種（高羊茅、早熟禾），以減少草皮的養護次數和養護費用支出。三是加強施工過程管理，嚴格按照施工要求控制節點環節，及時收集施工過程圖片，注重圖片質量及施工前、中、后的可比性。四是建立和推行維修養護生產“定額”管理和成本控制體系，降低維修養護成本、從而實現維修養護成本最小化。

4 內業資料管理審核體系

維修養護過程中形成的一系列文字、數據、圖表、聲像、電子文件等形式的原始記錄，都是我們需要規范管理的內業資料。養護資料主要有維修養護計劃實施方案的編制、項目審批、設計、合同、施工過程管理資料及影像資料、財務資料、月度（專項、年度）驗收、資金撥付等。

內業資料審核體系分為兩個層面：一是水管單位審核：由水管單位組織工程、財務、養護單位相關人員參加在月度驗收會上，對養護單位上一個月所完成的養護工程、財務、影像資料進行互審校核檢查，發現問題要求及時整改，在下個月月度驗收時先對上個月存在問題進行檢查。二是養護公司內部審核：近年來養護單位骨干人員流動性大，內業資料工作人員業務水平不高，從而導致工程資料出現了許多錯誤，內業資料還存在著許多問題，需要我們進一步整改、完善。（1）養護單位重外業輕內業現象嚴重。（2）工程實際與內業資料脫鉤、不同步，存在閉門造車等現象。（3）內業資料整編工作拖沓滯后和應付突擊檢查的現象普遍存在。（4）內業資料的一致性較差，存在著許多相互矛盾和邏輯性錯誤。（5）養護單位忽視影像資料的收集工作，養護項目施工前、中、后的可比性不強，或者影像資料不齊全。（6）沒有落實專人管理資料，造成往年資料缺失現象時有發生。所以，在內業資料的規范化管理上，應統一認識，加強組織領導，高度重視內業資料管理工作，制定內業資料整編工作流程，明確責任，限時辦結，建立責任追究制，建立和推行內業資料長效互審校核聯動機制。

5 建立財務檢查監督體系

公司內部改革實施方案范文第4篇

關鍵詞：綜合計劃；電力企業；思考

隨著電力體制改革的不斷深入發展，電力企業面臨的宏觀形勢和內部環境已經發生深刻的變化，在全面建立電力生產市場化、實施“廠網分開、競價上網”的電力體制改革的背景下，綜合計劃管理工作應時而生。市場經濟的作用形式使計劃管理從事后調節轉向了事前調節。計劃工作不再是固守計劃體制，沿襲計劃模式，而是利用計劃的全局性、前瞻性，促進企業效益的最佳實現。

綜合計劃是以企業發展戰略為指導，在各專業計劃的基礎上，進行綜合平衡、優化后形成的企業年度全面的工作計劃。綜合計劃管理的核心內容是“計劃”，所有的管理目標都是以某種“計劃”的形式來實現的，而且各類計劃的制定應和企業的戰略規劃協調。從綜合計劃管理的層次來看，通常都是年度經營計劃，但又不僅僅是各類計劃的匯總，而是注重于對各類計劃的管理和協調，通過宏觀層面的管理來實現企業資源的最優配置。

一、綜合計劃管理的核心理念

落實戰略：綜合計劃管理是全面落實企業發展戰略的重要保證，其核心任務就是保證企業發展戰略和發展規劃的有效實施，進而促進企業可持續發展。

管控協調：綜合計劃管理旨在促進形成企業良性運行的管理機制，通過對企業年度綜合計劃的全過程管理，全面管控與協調企業管理的各項工作，實現從條塊分割向集團化運作的轉變、從資源分散向優化配置轉變。

綜合指導：綜合計劃作為公司年度工作目標，明確了企業發展的近期目標和實施方案，通過調整優化各專業計劃的編制和執行，并加強計劃執行過程的監督管理，引領各項業務的開展。

二、綜合計劃管理工作實施效果

1.突出了計劃管理的剛性作用

綜合計劃管理將發電企業財務、生產、計劃營銷管理等指標進行有機結合起來，將發電企業年度管理目標、考核指標、生產經營任務等納入綜合計劃中，使其成為實施發電企業年度目標計劃的重要載體和途徑。綜合計劃管理內容涉及發電企業年度管理目標、利潤經營考核指標、技改項目、自控大修項目等，成為發電企業各專業層面開展工作的主要依據，提升了發電企業績效指標，減少了預算偏差，降低了成本費用，實現了計劃的剛性管理。

2.提高了計劃管理的過程管控作用

綜合計劃管理將企業財務、生產、計劃營銷管理等指標進行統一運作，協調發展，形成一體化的運作紐帶。綜合計劃管理應以計劃制定、計劃執行與控制、計劃調整、計劃完成情況分析為主線，對計劃的編制、審批、執行、分析、調整、考核等全過程進行管控，并加強發電企業各部門、環節的溝通、協調和配合力度，形成強有力的綜合計劃過程管控協調機制，確保完成上級公司下達的目標、任務、計劃，努力實現發電企業的戰略目標。

3.確保了年度工作目標全面完成

綜合計劃是發電企業發展的近期目標和實施方案，是實施發電企業年度目標計劃的重要載體和途徑，是全面加強安全、生產、基建、經營和科技管理等各項工作的有力手段，通過實施和加強綜合計劃管理，把企業年度工作目標，特別是業績指標、重點工作、投資項目、成本入賬計劃等工作擺在重中之重的位置，作為部門工作主線，全力推進，有效地促進了年度工作目標任務的全面完成。

三、綜合計劃管理存在的問題

1.綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化

發電企業實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉”，沒有系統地將部門專項計劃指標與企業綜合計劃指標進行統一運籌，“自轉”沒有圍繞“公轉”，在日常工作中存在專業計劃管理和綜合計劃管理沒有統一運作，存在兩分離的現狀。且發電企業各職能部門在綜合計劃安排上自我加壓意識比較薄弱，計劃安排比較籠統，造成發電企業安排年度綜合計劃缺乏精細化的專業措施和方案。

2.綜合計劃與全面預算統領經營工作的機制沒有全面建立

發電企業實施綜合計劃管理，沒有建立與全面預算統領經營工作的機制，計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和資本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控企業年度的整體經營成果沒有起到提綱契領的作用。

3.綜合計劃的預控管理和監督工作有待加強

發電企業實施綜合計劃以來，對年度工作目標任務和主要指標進行了分解下達，但在具體的過程監督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴格的管控機制，以監督各專業層面完成預期指標，整體管控機制有待進一步完善。

四、深化發電企業綜合計劃管理的建議

1.加強綜合計劃管理與專項計劃管理的精細化協作

發電企業綜合計劃不是簡單地將各種專業計劃匯總，而是要從企業全局考慮，對未來一年企業各類專業計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的年度計劃目標和實施方案。綜合計劃編制是否合理，是否符合企業發展戰略，與各類專業計劃有著直接關系。發電企業計劃管理部門在組織專業管理部門編制各類專業計劃時，應堅持局部服從全局、專項服從綜合、各種要素優化配置的原則，結合企業年度發展目標，將各專業層面的計劃與綜合計劃目標指標進行統一運籌，細化專項計劃編制，明確到具體項目、具體內容和資金需求，要與綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制

目前，發電企業綜合計劃管理只是對經營結果進行統計、分析、評價，沒有延伸到經營過程和資本運作過程管理，建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制，可以有效改變以往投資項目打包下達，實現項目計劃與資金預算直接關聯，將資金預算明確到單項工程項目，確保計劃安排、項目實施、資金賬務和投資完成統計緊密銜接；避免因實際施工計劃及工作量嚴重脫節、變動過大等問題。結合企業往年完成實際，可從預算角度出發，對資產經營中的可控費用、修理費用、成本費用等量化指標，確定每季度應完成的資金入賬比例，實現成本費用均衡發生，減少年底“冒大數”的現象發生。預算管理與綜合計劃相結合的模式，對加強資產經營、工程進度、費用控制和指標值的控制力度，完善公司內部控制，提高公司生產經營績效，起到一定的促進作用。

3.加強對綜合計劃管理的監督，建立內部管控機制

發電企業應根據年度發展戰略目標，建立企業綜合計劃內部管控機制，以監督各專業層面完成綜合計劃下達的預期指標。首先，要對年度綜合計劃指標和目標任務進行測算，分解落實到各職能部室和專業部門，編制下達年度目標計劃，重大項目、重要工作、重大工程建設要納入發電企業重點工作計劃中，明確完成目標和考核標識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監督、評價和考核。其次，發電企業應將實施的年度業績目標考核、部門責任制考核、綜合計劃管理、重點工作完成等納入部門績效考核體系，建立發電企業“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標，通過對月度重點工作、綜合計劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標的全面完成。最后，以綜合計劃管理為手段，全面強化預算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理來跟蹤資金流向、資金運作和資金周轉率，從而提高綜合計劃管理水平。

參考文獻：

[1]林俊；吳至復.一種新型的基于綜合計劃管理系統的績效評估模式[J].華北電力大學學報，2007，（2）：52-55.

[2]李歡.企業綜合計劃管理模式優化研究[J].管理工程學報.2007，（9）：41-44.

[3]徐靜進；羅弦.電網企業綜合計劃管理系統的開發與實施研究[J].電力信息化，2007，（12）：19-20.

公司內部改革實施方案范文第5篇

權威人士近日向《財經》透露：《電力主輔分離改革實施意見》（下稱《意見》）已初步成形。在根據國家發改委、電網公司和有關各方的意見進行微調后，將報送國務院，爭取盡快得以實施。

國家電監會主席柴松岳最近接受《中國電力報》采訪時亦談及這一文件。他稱，今年電監會的重點工作之一，就是據此《意見》組織協調國家電網公司、南方電網公司和各發電集團主輔分離改革的實施。

去年12月17日，在電力體制改革工作小組的第七次會議上，國家發改委、電監會等相關部門會同參與電力改革的專家和機構，共同討論了《電力主輔分離改革實施意見》，對一直爭論不休的“主輔范圍界定”和“輔業人員安置”等達成初步共識，2003年迄今處于膠著狀態的電力改革，也由此推進了重要一步。

《意見》一旦正式出臺，對此前改革較為滯后的電網公司不啻于一場大手術。如獲成功，電網公司剝離電力設計、施工和修造等資產之后，將成為一個專司建設和電網維護的“更加純粹”的網公司；在此基礎上計算出過網費的固定標準，進而通過發電企業競爭上網，最終形成由市場決定電價的電價形成機制。

主輔分離界限之爭

長期以來，電力行業像中國很多其他壟斷行業一樣，形成了一個自成體系的“小社會”。目前，發輸配電業務屬于主業范疇，賓館、醫院、學校和其他多種經營企業屬于輔業范疇，業內均無異議；但電力設計、施工、修造等輔助企業究竟應納入主業還是輔業，則引起廣泛爭議。

國電集團綜合處的一位負責人認為：在國電集團，其下屬煤炭開發公司、設備檢修公司等輔業于主業是不可或缺的，若“一刀切”實施分離，會給企業生產造成麻煩。

電網公司的主輔業分離更為困難。電網公司所轄的施工設計公司及多種經營企業，大多規模龐大，且發展中與各省電網公司形成了復雜的利益紐帶，改革阻力超乎設計者的想像。

據悉，經過長時間的激烈爭論后，去年12月17日達成初步共識的《意見》認為，此次主輔分離改革主要針對電網部分資產的重組，電網的主營業務是發、輸、配、售四個環節；此外范疇的，對于電網企業都是輔業，需要進一步重組，并從目前屬于壟斷狀態的電網中分離出來。

因此，《意見》規定，電網公司包含的輔業業務除了學校、醫院等與電力毫不相干的資產，主要還有電力設計企業、電力修造企業、電力施工企業、電網送變電企業及部分發電項目。發電集團公司的輔業，主要是指檢修公司和多種經營企業。

首先，目前中央一級的電力設計企業主輔分離已經完成，全國六個火電區域電力設計院――中南、西北、東北、華東、西南及國電華北電力設計院工程有限公司，已并入中國電力工程顧問集團公司。中國水利水電建設工程咨詢公司、華東勘測設計研究院、西北勘測設計研究院、中南勘測設計研究院等八家水電設計院并入中國水電工程顧問集團公司。

等待改革的，是20余家省級電力設計院。根據《意見》，他們將從所隸屬的省電網公司中剝離，重新組建成一家大型集團公司，在各地承攬電力項目的設計工作。

其次，電力修造企業分為兩種類型。一種已經股權多元化，獨立性很強，由于市場意識強，已成為目前電力營建項目中的主力軍；另一類公司，則無論工程還是日常運營都要依靠電網公司的照顧，屬于電網公司的“包袱”。

《意見》要求大多數電力修造企業從電網公司中分離出來，組建成新的修造集團，少數競爭力不強的企業則由電網公司內部消化，進行改制、重組、兼并、破產等，由此產生的冗員亦由電網公司內部解決，重新安排工作或買斷工齡提前退休。

第三，電力施工企業的情況與電力設計院相似。中央一級的水電施工企業在2003年已成立葛洲壩集團公司及中國水利水電建設集團公司，火電施工企業都在省級電網公司。根據此次《意見》的精神，這些火電施工企業要從省電網公司中剝離出來另行安排。

第四，電網的送變電企業要從電網公司中分離出來，但分離以后，是單獨組建一個輔業集團，還是和電力施工企業組合在一起，目前還在商榷之中。

最后，電網公司所轄的發電資產，是電網輔業中最復雜、利益糾葛最集中的資產。對其處理的具體方法和時機，依然存在頗多爭論和分歧。

發電公司的輔業業務則相對簡單清晰。除保留少數必要的檢修公司，其他檢修公司均從五大發電集團中剝離出來，劃歸地方；多種經營企業剝離出來，成立獨立的公司實體。

阻力來自何方？

此次主輔分離，電網公司剝離的資產最多，受到影響最大，面臨的情況也最復雜，因此行動也最謹慎。根據原訂的改革時間表，電力行業在2003年應繼續深化主輔分離，2004年應基本完成。

根據2002年4月11日國務院批準的《電力體制改革的方案》（下稱國務院5號文件），主輔分離是繼廠網分開之后的第二步，再下一步是“輸配分開”（即電力輸送和銷售分開）。通過“廠網分開、競價上網，輸配分開、競爭供電”，最終建立規范、公正和高效競爭的電力市場體系。

2002年底，由原來的國家電力公司拆分而成的國家電網公司、南方電網公司和國電、華電、華能、中電投資和大唐電力等五大發電集團相繼掛牌，宣告電力改革走出關鍵的第一步――廠網分開。但是，當進行到競價上網階段，以及為了達到競價上網而須實行的主輔分離改革時，步子開始放緩。

很多業內人士將主輔分離改革被拖后的主要原因歸結為“電荒”。“不管國家電網公司還是各省級公司，都在為減少拉閘限電疲于奔命，改革的腳步難免停滯下來。”國務院發展研究中心發展戰略與區域經濟研究部副部長高世楫表示。

但如果沒有缺電問題，主輔分離能否一帆風順地啟動？

一位權威人士告訴記者，這兩年電荒不斷，各界對電力改革更為重視，更希望早日改善國內的電力狀況。但維護“社會穩定”，成為令改革如履薄冰的主要理由。來自電網公司的意見認為，主輔分離改革如有不慎，很可能在電力行業造成人心動蕩，損害電力工作。

根據《意見》精神，電網公司將在分離大部分電力修造企業資產之后，負責消化小部分不良資產及相關的冗員。這受到了電網公司的明確反對，因為冗員“包袱”沉重，將一個“隱型炸彈”甩給電網企業是無法接受的。目前這部分企業的資產和人員安置問題還在激烈爭論中。

電力施工企業的分離安置同樣爭議重重。《意見》中原計劃將這些企業移交當地政府，但目前大多數施工企業對電網公司依賴較重，一旦分離，不但難以自主取得工程項目，且在轉交當地政府后，很可能出現領導層更換和公司人員動蕩。這些企業對分離后的前景頗為擔憂。另外，對效益差的電力施工企業，地方政府根本不愿意全盤接收。這部分資產的最終去向依然未定。

一位參與方案討論的專家亦向《財經》透露，價格制定部門也認為，電網企業主輔分離改革涉及數十萬電力職工的切身利益和觀念轉換，把過多“包袱”甩給電網，會引起人心不穩，成為社會不安定因素；而來回調整資產，也會影響電力的正常生產和運輸。

目前中國主要是執行成本定價模式。由發電成本倒推出每個電廠的上網電價，即使在同一地區，不同電廠的上網電價也不盡相同。“價格制定部門完全操控電價。他們熱衷于‘一廠一機一年一核’的現狀。主輔分離是電力改革的一大步，將大大促進市場電價的形成，對價格制定部門的損害很大。這是產生不同意見的根源。”這位專家表示。

1567萬千瓦發電資產與職工持股

事實上，對于電力改革帶來的冗員安置和其它問題，電力體制改革方案的設計者們早有考慮。在國務院5號文件中，已經為電網預留了一部分發電資產用于支付改革成本。

根據公開的統計數字，全國電網目前累計擁有3500多萬千瓦的發電裝機，其中2000萬千瓦用于輸電過程中的調峰和調頻。這部分發電資產對于保證安全送電舉足輕重，不在此次剝離之列。

此外，國家電網公司及南方電網公司名下還有1567萬千瓦發電資產，屬于此次應剝離的輔業資產。這也是目前分離電網輔業改制中分歧最大、最難解決的部分。按照國務院5號文件，其中647萬千瓦火電發電資產要出售變現，為廠網分開后支持電網建設，同時也可以解決部分改革成本，為改革時產生的冗余問題提供后備資金。另外920萬千瓦裝機容量，將通過拍賣變現，用于解決輔業改制產生的資金問題。

現在廠網分開業已完成，但本應出售變現的647萬千瓦火電發電資產仍然握在電網公司手里。“改革之初，電網企業總是聲稱自己虧損，沒有經濟能力進行改革，才留給了他們這些電力裝機。但是因為這些電廠的效益都非常好，電網根本舍不得把這么掙錢的企業賣出去。”一位電力主管部門的官員向《財經》解釋說。

用于輔業改制的920萬千瓦發電資產是否會延續與這647萬千瓦火電廠相同的道路，目前仍不得而知。但可以肯定的一點是，在《意見》中，對于這1500多萬發電資產何時變賣、如何變賣，并未制訂明確實施方案。

一位參與《意見》制訂的專家曾在接受《財經》采訪時提出，“現在各大發電集團包括外資都對這部分資產非常關注。趁著市場形勢好的時候變賣，應足夠支付改制成本。”然而，這一想法在強烈的反對聲中擱淺。

除了這些“陽光下的資產”，像貴州金元、四川啟明星、江蘇蘇源等以職工持股形式建立的電廠如何處理，更成為敏感問題。這些電廠以獨立的形式存在，又大多與各地電網企業有千絲萬縷的聯系，甚至由電網高層及職工控股。他們背靠電網公司，近年來將許多優質資產攬入旗下，對電力市場的公平競爭形成巨大威脅。

職工持股的發電企業為數不小，隱蔽性強，清查難度較大。如何徹底規范其產權，仍是主輔分離中面臨的最大難題。《財經》獲知，這部分資產并未列入此次改革范疇。

懸念猶存

對于已歷經兩年爭論、幾易其稿的電力主輔分離改革，走到今天的“共識”是漫長且艱難的過程。自去年12月17日《意見》初步成型至今，方案仍未上報國務院，許多參與文件修訂的官員、學者對外更是言詞謹慎。

“很多部門對于《意見》分歧還非常大。尤其是電網企業態度謹慎有加；很多地方觀點與《意見》初稿相沖突，并沒有形成最后的意見。”一位電力部門主管官員向《財經》透露，“現在草案雖然已形成，但在諸多利益集團的左右下，依然帶有很多不確定因素，還有被修改的可能。”

毋庸諱言，對于電力等壟斷性行業進行消腫，其難度要遠大于一般性國企。其主要原因在于電力輔業往往被視為“小金庫”，扮演了轉移主業利潤的角色；加上電力行業職工享受壟斷利潤帶來的福利已久，不論剝離者還是被剝離者，均有很強的親和力。由此，要分離輔業是件不易的事情。

國家審計署審計發現，原國電公司因違規處置資產、通過關聯交易讓利，造成國有資產向三產企業流失29.7億元；因違規對外投資、借款、擔保以及其他違法違規問題，造成國資流失15.3億元。

“必須盡快出臺解決辦法，否則主輔分離將成為電力改革的死角；如不逾越這一困難，必然影響整個電力改革的進程。”一位參與《意見》的官員發出如此疾呼。