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醫(yī)院后勤考核制度細(xì)則范文第1篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；問題；對策

一、引言

醫(yī)院開展績效考核的本質(zhì)，是旨在利用績效考核的方式，對醫(yī)院工作人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募睿瑥亩{(diào)動工作人員的積極性。由于國內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個國家發(fā)展趨勢的重要指標(biāo)，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時，緩解患者的經(jīng)濟(jì)壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)。績效考核的方法已經(jīng)進(jìn)行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。

二、公立醫(yī)院績效考核的重要性

1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點，在崗位職責(zé)與薪金的匹配中，應(yīng)加強工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進(jìn)各項科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運營帶來阻礙。

2.對醫(yī)療安全有很大的推動作用對于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個有機的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫(yī)療部門質(zhì)量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫(yī)院所有參與者而言，將績效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。

3.可以提高各項制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實，不同規(guī)模、級別的醫(yī)院的運營是不同的。一個完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補充的。公立醫(yī)院的建立通常開始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績效體系，對績效考核系統(tǒng)進(jìn)行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。

三、公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.對績效考核的認(rèn)知比較淺顯醫(yī)院管理會計制度不斷完善，各醫(yī)院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫(yī)院通常對績效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時俱進(jìn)，致使醫(yī)院的績效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對績效考核的認(rèn)知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導(dǎo)致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導(dǎo)致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對績效考核認(rèn)知也不夠到位，認(rèn)識不到績效考核所代表的崗位職責(zé)，沒有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見因素導(dǎo)致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。

2.涉及多個部門，考核細(xì)則不明確公立醫(yī)院績效的考核問題不僅是有專業(yè)性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫(yī)院各級機構(gòu)明確的狀況下，管理部門應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務(wù)為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達(dá)不到應(yīng)收的效果，導(dǎo)致醫(yī)院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細(xì)則，后勤為一線服務(wù)，一線為患者服務(wù)，加強部門之間的聯(lián)動。

3.管理人員專業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準(zhǔn)確在我國公立醫(yī)院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫(yī)院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風(fēng)險系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習(xí)的決心以及相應(yīng)的策略，影響績效考核的實施。

4.績效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價值的直觀體現(xiàn)。績效考核在醫(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進(jìn)行更新。近年來，績效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績效評估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績效考核所帶來的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績效考核還需要不斷進(jìn)行調(diào)整、完善，以便增強適應(yīng)性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現(xiàn)的。

四、公立醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施

1.加強績效考核的團(tuán)隊建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績效考核團(tuán)隊成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對業(yè)務(wù)及管理毫無了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運營流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構(gòu)建一個完整的績效考核團(tuán)隊，這就需要醫(yī)院付出時間，設(shè)立專崗專人，不但要向績效考核好的醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，還應(yīng)定期聘請專業(yè)人員對績效考核部門進(jìn)行培訓(xùn)，了解最新的管理方法，組建專業(yè)的、高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。加強團(tuán)隊的梯隊建設(shè)，避免無人可以分擔(dān)的情況發(fā)生。針對目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識地引進(jìn)衛(wèi)生管理專業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。

2.所有科室參與績效考核的規(guī)則制定績效考核的規(guī)則必須滿足醫(yī)院運營的需要。在制定績效考核方法時，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細(xì)則，以點帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進(jìn)新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細(xì)則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進(jìn)行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門的考核細(xì)則就更貼近于實際應(yīng)用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執(zhí)行過程中的不流暢問題。

3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺如今是大數(shù)據(jù)時代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績效考核信息平臺，可以加強數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現(xiàn)績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績效考核的及時性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專業(yè)和現(xiàn)代化。

4.及時糾正績效考核過程中所發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)前，醫(yī)院在創(chuàng)建績效平臺時會尋求完整性和通用性，公立醫(yī)院的績效考核管理是一個系統(tǒng)的項目。在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，績效考核是核心，其服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。在社會發(fā)展的浪潮中，任何改革都會遭到阻力，公立醫(yī)院的績效考核也是如此，必須循序漸進(jìn)，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績效考核在醫(yī)院管理中的作用，不斷糾正問題，才能推進(jìn)績效考核的發(fā)展。

醫(yī)院后勤考核制度細(xì)則范文第2篇

關(guān)鍵詞：積極性；改革；績效工資；職工

眾所周知，醫(yī)院崗位設(shè)置多而雜，上到院長、主任醫(yī)師等，下到后勤工作者，每個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)均不同，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也有區(qū)別，但如何既保證崗位績效工資設(shè)置的合理性，又確保每個崗位間績效工資的差距在合理范圍內(nèi)，是醫(yī)院績效工資改革的重點內(nèi)容，醫(yī)院要實行以崗定薪制、崗內(nèi)薪水提升制和薪隨崗變制，健全臨床、護(hù)理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)，并建立一套完整的績效考核體系。

一、績效工資改革面臨的突出問題

（一）確保績效考核及分配的公平、公正。醫(yī)院內(nèi)部制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時是否能保證勞動成果與收益相匹配是衡量績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，很可能會出現(xiàn)的不公正、不客觀的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力，照顧自己人的現(xiàn)象。

（二）確保績效工資改革落到實處。政策的巨大變化需要職工在理解的基礎(chǔ)上適應(yīng)并接受，不然勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。績效工資改革的實施需要具體執(zhí)行者的正確理解和準(zhǔn)確執(zhí)行。

（三）績效工資改革時保證內(nèi)部穩(wěn)定。績效工資改革會帶來人事制度改革，改變現(xiàn)行的利益分配方式，必定會觸動部分職工原有的利益，造成既得利益者的抵觸心理，從各方面抵制績效工資改革，可能會給單位穩(wěn)定發(fā)展帶來不穩(wěn)定的因素。

二、實施績效考核對職工的積極影響

從長遠(yuǎn)利益來看實行績效工資改革可以提高職工的工作積極性及效率。醫(yī)院發(fā)展與進(jìn)步需要由廣大工作人員來完成，通過他們的不懈努力與辛勤工作，才能實現(xiàn)醫(yī)院預(yù)定的工作任務(wù)和各項診療指標(biāo)，才能建設(shè)更具競爭力的現(xiàn)代化醫(yī)院。能否進(jìn)一步提高醫(yī)院職工隊伍的工作積極性，不斷增強職工隊伍的效率與質(zhì)量將關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)能否真正成為具有發(fā)展?jié)摿Φ男滦歪t(yī)院。

三、績效工資改革的相關(guān)策略

（一）合理設(shè)置崗位及做好崗位評價與分析。崗位是選人與用人的基礎(chǔ)，而崗位評價與分析是實現(xiàn)科學(xué)設(shè)崗的重要依據(jù)。醫(yī)院要達(dá)到合理改革績效工資的目的，就必須讓所有的工作人員參與崗位評價。首先，進(jìn)一步加強和完善崗位研究，崗位設(shè)置過程中做到權(quán)責(zé)對等，分析研究各崗位的性質(zhì)、任務(wù)、承擔(dān)本崗位所需的資格條件，編寫崗位說明書；其次，根據(jù)崗位說明書對崗位考核指標(biāo)進(jìn)行量化，以利于后期的績效考核；最后，應(yīng)將所有崗位在單位內(nèi)部公示，使全體職工對各自崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、晉升途徑都有準(zhǔn)確的了解，對薪酬、績效考核有正確的理解，對自己的職業(yè)生涯有合理的預(yù)期。

（二）確保科學(xué)、量化、公平的考核制度。嚴(yán)格績效管理是體現(xiàn)職工實績和貢獻(xiàn)的重要途徑，是實施績效工資的基礎(chǔ)和前提。一，各單位應(yīng)按精簡高效的原則定崗設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，實行崗位聘任、競聘上崗。根據(jù)不同科室、崗位的工作目標(biāo)和任務(wù)制定崗位責(zé)任書，應(yīng)先明確整體目標(biāo)責(zé)任，然后按各科室崗位責(zé)任將目標(biāo)責(zé)任逐級分解，轉(zhuǎn)化為各科室、個人的分目標(biāo)；二，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權(quán)考核人應(yīng)關(guān)注被考核人的工作情況，動態(tài)發(fā)展，并與其進(jìn)行溝通，觀察、調(diào)整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現(xiàn)年度考核目標(biāo)。

（三）加強對績效工資改革的監(jiān)督管理。第一，對負(fù)責(zé)績效工資改革的部門人員進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，確保結(jié)合醫(yī)院的具體發(fā)展情況，制定適合本單位的績效工資改革操作細(xì)則；第二，聯(lián)合相關(guān)紀(jì)檢財務(wù)部門檢查醫(yī)院績效工資改革執(zhí)行情況，對于違規(guī)發(fā)放津補貼等違反績效工資改革政策的行為進(jìn)行嚴(yán)格處理；第三，建立職工監(jiān)督機制，接受廣大職工的意見和建議，提高績效工資改革的公開性和透明性。

（四）強化醫(yī)改力度并完善績效工資分配體制。其一，建立科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)的醫(yī)院考核評價標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化考核技術(shù)，確保考核結(jié)果的公正、客觀，真正反映出醫(yī)療從業(yè)人員的勞動價值，為醫(yī)院薪酬分配提供合理的客觀依據(jù)。完善醫(yī)院臨床、醫(yī)技、護(hù)理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)，主要是實行以崗定薪制、崗內(nèi)薪水提升制和薪隨崗變制；其二，建立有效的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核體系。設(shè)計出一整套完整的科學(xué)的績效考核體系，是實施績效管理，推進(jìn)績效工資改革的基礎(chǔ)和前提。在考核內(nèi)容上，可以“根據(jù)不同科室、崗位的工作目標(biāo)和任務(wù)制定崗位責(zé)任書，應(yīng)先明確整體目標(biāo)責(zé)任，然后按各科室崗位責(zé)任將目標(biāo)責(zé)任逐級分解，轉(zhuǎn)化為各科室、個人的分目標(biāo)”。在考核方式上，要實行有專項動態(tài)考核；其三，建立專業(yè)、獨立、權(quán)威的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核機構(gòu)，要加強醫(yī)院績效考核評價機構(gòu)建設(shè)。

四、結(jié)語

綜上所述，t院績效工資考核的改革與完善，是醫(yī)院規(guī)范化管理的必然要求，通過改革績效工資，既提高了職工工作的積極性，又對醫(yī)院的資金資源進(jìn)行了合理配置，本著人性化、靈活機動的分配原則，確保績效工資改革的科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界，2016，09：3.

醫(yī)院后勤考核制度細(xì)則范文第3篇

關(guān)鍵詞：公益性；績效管理；成本管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)

句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導(dǎo)向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調(diào)整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強醫(yī)院管理，進(jìn)行穩(wěn)中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執(zhí)行后，在員工中反響較好，取得初步成效。

1背景

1．1績效考核的導(dǎo)向性不清晰

取消藥品加成后，在政府財政補助不到位的情況下，要維持醫(yī)院正常運營，對業(yè)務(wù)科室績效考核分配時仍然重視經(jīng)濟(jì)運行狀態(tài)的考核，未能真正體現(xiàn)公立醫(yī)院的使命和社會責(zé)任。

1．2崗位系數(shù)設(shè)定粗糙缺乏科學(xué)性

我院績效考核制度2010年開始執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門績效系數(shù)參考于當(dāng)時的周邊醫(yī)院，行政后勤科室參照業(yè)務(wù)部門績效工資平均水平，按一定比例下調(diào)，未能與工齡、學(xué)歷、職稱、崗位難度等掛鉤，中高層崗位系數(shù)存在隨意性和人為因素。

1．3二次分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象

科室二次分配過程中缺乏針對員工工作績效考核的科學(xué)依據(jù)，科室內(nèi)部平均化分配突出，導(dǎo)致能力強的員工不滿，能力差的員工感覺很好，各級各類人員的工作積極性得不到有效調(diào)動。

1．4考核止步于科室

對全員日常行為缺乏有效管理，未能與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)，醫(yī)院目標(biāo)與個人行為脫離，部分職工完全不知道或不關(guān)心醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。

1．5績效工資核算未將成本控制納入考核范疇

考核指標(biāo)中缺乏關(guān)于成本控制的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不能通過醫(yī)療效率考核達(dá)到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，乃至提高醫(yī)院整體服務(wù)能力和內(nèi)涵建設(shè)的目的。

1．6績效考核由財務(wù)科統(tǒng)一核算

未設(shè)績效管理部門對考核分配進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，運行后出現(xiàn)問題未能及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整及配套完善。綜上所述，建立以公益性為導(dǎo)向的、以病人為中心的符合行業(yè)特點的薪酬制度，提高醫(yī)務(wù)人員合理收入，已經(jīng)刻不容緩。

2做法

我院此次績效管理體系變革從調(diào)研出發(fā)，強調(diào)以公益性為導(dǎo)向，以建立本地患者最滿意的醫(yī)院為愿景，通過績效管理有效分解并執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃體系，解決戰(zhàn)略實施中面臨的關(guān)鍵障礙因素，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2．1建立《IOE關(guān)鍵績效管理體系》實現(xiàn)三級指標(biāo)全過程管理

人人參與人人被考核IOE(整合、優(yōu)化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)績效管理是將個人目標(biāo)與醫(yī)院整體目標(biāo)及科室目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的工具。通過制定一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期考核，使各級管理者及時了解下級員工的工作狀態(tài)及工作績效，提高員工的工作積極性，形成一種積極向上的、具有凝聚力的醫(yī)院文化，為員工的晉升、降職、外出進(jìn)修等提供依據(jù)。

2．1．1績效指標(biāo)設(shè)計體系:從規(guī)范醫(yī)療流程、提高服務(wù)質(zhì)量、開展科研創(chuàng)新、提升服務(wù)效率等方面進(jìn)行綜合考核，建立按崗取酬、按工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率取酬的分配機制。加大對醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、藥品占比、醫(yī)療收費、醫(yī)保違規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生等監(jiān)測指標(biāo)的設(shè)定，全方位促進(jìn)醫(yī)院各項工作。對中層以上人員實施月度關(guān)鍵考核+年度關(guān)鍵考核，實施年度末位淘汰制，增進(jìn)團(tuán)隊活力;員工考核以月度為主，加年度專業(yè)技能考核考試。

2．1．2在針對每個崗位設(shè)置的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)中，體現(xiàn)出個人(工作數(shù)量、服務(wù)效果、經(jīng)營收入、質(zhì)量安全)、團(tuán)隊(科室)(患者滿意度、業(yè)務(wù)收入、科室經(jīng)營、安全服務(wù)、工作數(shù)量)、全院(收入、成本、安全、服務(wù)、技術(shù))的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。以上一年為基數(shù)，通過各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的完成情況來衡量每個崗位工作的完成情況。對院長實行年度考核;對臨床科室主任的指標(biāo)設(shè)定涉及到科室經(jīng)營、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù);對職能科室的中層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)設(shè)置涉及到對主管工作的管理職能。針對醫(yī)院的短板也就是亟待解決的問題，不同崗位也進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定。比如:對手術(shù)等級不同問題明確比例系數(shù)給予科室參考執(zhí)行，依據(jù)技術(shù)難度、復(fù)雜性和風(fēng)險度，將手術(shù)等級分為四級，以一級手術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)值作為換算標(biāo)準(zhǔn)，二級手術(shù)換算一級手術(shù)為1∶1．5，三級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶5，四級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶8，個人參與手術(shù)臺次按主刀1、一助0．6、二助0．4計算。對特殊科室如急診、ICU等科室設(shè)置危重病人工作量獎，對一級護(hù)理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人數(shù)護(hù)理每人增加80元、醫(yī)生每人50元，按月度計算，所得獎勵金額納入本科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資總額中，實施二次分配。對西藥占比問題，各科在2014年基礎(chǔ)上全部下降2個百分點，規(guī)定藥品收入不納入科室總收入，鼓勵科室開展非藥物治療，如針灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一項重要指標(biāo)。制訂了采用平均住院日和病床使用率相結(jié)合的指標(biāo)考核方式。根據(jù)科室收治患者的病種特點、常用治療手段等因素，結(jié)合醫(yī)院上年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，制定工作目標(biāo)，加大對超出考核標(biāo)準(zhǔn)科室的考核力度，保障醫(yī)療質(zhì)量，實現(xiàn)對住院工作量的有效管理。為了保證科室全面發(fā)展，避免重醫(yī)療輕科研、重經(jīng)濟(jì)輕公益、重效率輕質(zhì)量、重發(fā)展輕醫(yī)德等不良傾向的發(fā)生［1］，設(shè)定將院內(nèi)外對科室服務(wù)的滿意度、醫(yī)療糾紛責(zé)任、投訴發(fā)生率、科室安全等指標(biāo)納入考核，不以提高經(jīng)濟(jì)效益為唯一考核指標(biāo)。

2．2建立《員工獎懲細(xì)則》《員工參與管理獎勵規(guī)定》作為《IOE關(guān)鍵績效管理體系》的補充主要針對員工行為進(jìn)行管理，對積極的行為給予獎勵、錯誤的行為給予懲罰。

2．3建立全院各級人員崗位說明書通過崗位說明書，明確各個崗位的職責(zé)，明確各自的定位，理順各層級之間的管理關(guān)系。

2．4實施各級崗位價值評價得出崗位系數(shù)選取各類崗位代表參與對醫(yī)院的各類崗位進(jìn)行評價，在知識、經(jīng)驗、學(xué)歷、職稱、崗位風(fēng)險、資格準(zhǔn)入、溝通、決策、監(jiān)督等多要素進(jìn)行量化打分得出結(jié)果，參與獎勵性績效工資發(fā)放。

2．5對行政職能科室的員工及行政后勤部門的員工設(shè)置量化考核標(biāo)準(zhǔn)

2．6成立績效考核辦公室每月召開一次績效工作會議，對制定的績效目標(biāo)實行動態(tài)的管理。對考核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行診斷和輔導(dǎo)，形成持續(xù)動態(tài)的績效管理過程。

2．7建立指令性指標(biāo)考核對工作計劃調(diào)整及上級安排的臨時性工作納入考核。

2．8考核的方式月度考核由上級對下級考核，被考核人員包括全院所有員工。職能科室主任對各自分管的工作及自己的下級進(jìn)行考核。各科主任、護(hù)士長負(fù)責(zé)對本科室醫(yī)師、護(hù)士的考核。各負(fù)責(zé)考核的人員每月將考核結(jié)果匯總到績效辦進(jìn)行審核。

2．9考核結(jié)果的運用月度考核結(jié)果作為績效分配系數(shù)直接參加月度獎金核算，即月度獎金=崗位系數(shù)×月度KPI得分。年度考核結(jié)果設(shè)置一定的績優(yōu)比例，對年度考核績優(yōu)人員給予晉升、獎金、進(jìn)修學(xué)習(xí)及參加學(xué)習(xí)等獎勵，對年度考核績差人員進(jìn)行懲罰。

2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照誰受益誰承擔(dān)費用的原則，對成本費用進(jìn)行合理的歸集與分配。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)狀，全成本管理變革在原有工資架構(gòu)的基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡，通過醫(yī)院加強核算、節(jié)約運行成本等承擔(dān)一部分由藥品加成減少的收入。

2．10．1劃小核算單位、合理拉開科室差距。主要將醫(yī)院科室劃分為直接服務(wù)病人的收入性科室和服務(wù)全院的非收入性科室。對收入性科室劃小核算單位、明確各科室收入項目、合理歸類，合理劃分科室支出性內(nèi)容，對其成本核算，核算結(jié)果依據(jù)人均貢獻(xiàn)值，決定科室總獎勵性績效工資。科室成本控制的好壞與護(hù)士長KPI考核關(guān)聯(lián)。對非收入性科室的成本控制，結(jié)合崗位性質(zhì)，制定控制指標(biāo)，融入崗位考核內(nèi)容中，實施監(jiān)控。

2．10．2在成本的控制方面:按照目標(biāo)成本對有收入的臨床、醫(yī)技、門診等科室實行成本總體控制;對行政后勤部門按照分管的職能實行責(zé)任分解控制;對行政部門的辦公費用及其它支出費用控制實行定額控制。2．10．3提取一定比例的安全風(fēng)險基金，用于醫(yī)療賠償及醫(yī)療保險費用的支出。

3效果與思考

3．1效果

在運行磨合期(3個月內(nèi))，我們主要針對臨床醫(yī)技等設(shè)計不合理的KPI指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通與調(diào)整，使之更加符合實際，具有可操作性。新的績效管理實行后，在醫(yī)院操作、執(zhí)行層面，諸如安全隱患、服務(wù)不盡人意、浪費嚴(yán)重、效率低下、病案歸檔等問題，得到明顯改善，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到提高，中層管理水平和執(zhí)行力得到提升，工作量明顯增加，考核結(jié)果在員工中反響較好，初步取得了降低運行成本、提高工作效率、規(guī)范診療行為、促進(jìn)員工成長等實績。

3．2思考

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟［2］。制定一套切合實際的、滿足自身發(fā)展需要的績效考核方案，持續(xù)地對醫(yī)院績效考核進(jìn)行創(chuàng)新和研究，同時根據(jù)實際情況選擇合適的考核辦法，并不斷修正和細(xì)化，最終將有效提升醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度，實現(xiàn)縣級公立醫(yī)院的公益性質(zhì)。

3．2．1績效管理是提高績效的有效途徑。實踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。我們的目標(biāo)就是通過績效管理將個人發(fā)展同科室進(jìn)步相結(jié)合，通過個人能力挖掘帶動科室的整體發(fā)展，從而促進(jìn)醫(yī)院的共同發(fā)展［3］，形成一個以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化，激勵員工更加投入工作，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高工作滿意度;增強團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機會。

3．2．2績效管理可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。我院原先缺乏有效的績效管理與全成本管理體系，致使現(xiàn)有的制度不能落實，執(zhí)行力弱。通過此次績效變革，實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)相結(jié)合，將科室的行為取向引導(dǎo)到績效管理中來，充分挖掘醫(yī)院的內(nèi)部潛力［4］。如給中高層人員簽訂《年度績效合同》，將科室人事權(quán)、獎懲權(quán)、處罰權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)、科室管理權(quán)全部下放，充分發(fā)揮中層人員管理職能;給員工更多的參與管理的機會，促進(jìn)他們對工作的投入，提高工作滿意度。

3．2．3以提升醫(yī)院整體效益與同步回報員工為一致性目標(biāo)。任何一次變革之前，都必須充分預(yù)估到可能存在的激烈沖突和阻力。同樣績效管理作為激勵的有效工具，也是通過公平的利益的再分配，合理拉開分配差距，這樣必然會觸及那些能力偏低、缺乏自信、觀念陳舊、心態(tài)欠佳的員工利益，所以再次深度轉(zhuǎn)變觀念意義重大。此次我院進(jìn)行績效管理變革的本質(zhì)目的在于通過優(yōu)化績效管理體系，激勵跑得快的員工得到高回報，提升醫(yī)院管理效率，而并非激化矛盾，造成內(nèi)部不穩(wěn)定，沖擊正常工作的開展。

3．2．4績效管理策略要與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)。只有與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行，如果強制推行與醫(yī)院文化不相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫(yī)院多年積淀的醫(yī)院文化受到嚴(yán)重?fù)p害。在新的績效管理策略正式實施前，首先要與自身文化相比較，若是二者難以相匹配，就需要對擬定的績效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。當(dāng)改革需要有一個整體性、全局性規(guī)范的時候，只有頂層設(shè)計能夠承擔(dān)這樣的使命，因此醫(yī)院管理者要建設(shè)一種與醫(yī)院的績效管理相生相成的醫(yī)院文化系統(tǒng)，正確引導(dǎo)員工價值觀，使員工行為結(jié)果管理與勞動績效管理相匹配，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展，員工健康成長，更好地實現(xiàn)為人民群眾提供質(zhì)優(yōu)、價廉、方便、安全的醫(yī)療服務(wù)的縣級公立醫(yī)院綜合改革的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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醫(yī)院后勤考核制度細(xì)則范文第4篇

摘 要 成本核算在醫(yī)院應(yīng)用的時間雖然不長，但應(yīng)用很廣，發(fā)展很快。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院成本核算的方法和手段將更加完善，其理論研究和實踐研究將更廣泛深入。筆者作為一名三級醫(yī)院的成本核算人員，認(rèn)真分析了成本核算在公立醫(yī)院的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題，提出了改進(jìn)措施，并對醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢談一下粗淺的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞 醫(yī)院成本核算 應(yīng)用現(xiàn)狀 改進(jìn)措施 發(fā)展趨勢

2010年12月28日，財政部出臺《醫(yī)院會計制度》，以規(guī)范各級各類獨立核算的公立醫(yī)院的會計核算。其中，將醫(yī)院成本核算單列一章，足見成本核算的重要性。

醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機構(gòu)把一定時期內(nèi)實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，計算出醫(yī)療服務(wù)總成本和單位成本，以確定一定時期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平，并據(jù)此分配醫(yī)療服務(wù)費用的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是全面、真實、準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本信息，強化成本意識，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

成本核算在醫(yī)院應(yīng)用的時間雖然不長，但應(yīng)用很廣，發(fā)展很快。成本核算作為一種經(jīng)濟(jì)管理的手段，已被管理思想廣泛滲透，醫(yī)院管理人員應(yīng)當(dāng)了解醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢，以便更好地應(yīng)用成本核算。

一、我國醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀

1. 成本核算工作受到重視

目前大部分醫(yī)院都十分重視成本核算，把它作為在市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院管理的重要手段和保證生存、持續(xù)發(fā)展和參與競爭的重要途徑。各醫(yī)院都成立了專門的機構(gòu)，并配備了人員專職從事成本核算工作。

2. 成本核算方法各異，效果不盡相同

由于我國沒有制定統(tǒng)一的科室成本核算的具體辦法，各個醫(yī)院自行制定核算辦法，科室成本核算方法各異，取得的效果也不盡相同。有的醫(yī)院僅停留在核算獎金分配的水平上，有的醫(yī)院則靠先進(jìn)的成本核算大大提高了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平。

3. 成本核算基礎(chǔ)差，大都是不完全成本核算

受體制、歷史原因所限，我國公立醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)差。目前大多數(shù)醫(yī)院所能測算的醫(yī)療成本是以消耗材料為主的變動成本和少數(shù)固定成本，成本核算只能采取不完全成本核算的形式。許多很重要的成本，如房屋折舊、管理費用、無形資產(chǎn)攤銷等，由于數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計、核算方法比較困難等原因不能進(jìn)行核算。現(xiàn)有能進(jìn)行核算的成本項目，有一部分?jǐn)?shù)據(jù)不正確，或者核算方法不合理。

4. 成本核算的結(jié)果只能支持內(nèi)部管理激勵分配，沒有真正用于醫(yī)院經(jīng)營決策。

5. 對成本核算與獎金分配之間的關(guān)系認(rèn)識不正確

目前，許多醫(yī)院都將成本核算的結(jié)果作為獎金發(fā)放的基礎(chǔ)和依據(jù)，在一定程度上起到了增強員工成本意識、調(diào)動積極性的目的。但是，有些醫(yī)院不能正確認(rèn)識成本核算與獎金分配的關(guān)系，錯誤認(rèn)為成本核算的目的就是為了獎金分配，甚至認(rèn)為成本核算只是獎金分配的手段這種本末倒置的認(rèn)識會將成本核算工作導(dǎo)入誤區(qū)，嚴(yán)重影響了醫(yī)院成本核算的發(fā)展。

二、醫(yī)院成本核算中存在的問題

1. 醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

一是計算機網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差，許多信息需要人工處理；二是網(wǎng)絡(luò)之間兼容性差，數(shù)據(jù)不能在網(wǎng)絡(luò)之間傳輸，要借助手工傳輸數(shù)據(jù)。技術(shù)手段的落后影響了成本核算的質(zhì)量和效率，制約了成本核算的發(fā)展。

2. 資產(chǎn)不清楚、實物管理不規(guī)范

一些醫(yī)院實物部門沒有建立科學(xué)合理的實物管理制度，實物資產(chǎn)未能做到逐級、多層次、全封閉式的會計核算，造成醫(yī)院資產(chǎn)不清，科級統(tǒng)計核算不實。不規(guī)范的實物資產(chǎn)財務(wù)管理制度制約了成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和成本信息傳遞的及時性。

2. 行政管理及后勤保障部門的成本控制和效益評估缺乏有效手段

許多醫(yī)院的行政管理及后勤保障部門占用資金過大，人力成本過高，是造成醫(yī)院總成本超高的重要原因。醫(yī)院對這些部門的費用開支缺乏有效控制，對這部分費用的分?jǐn)傄踩狈侠淼囊罁?jù)。對這些部門的效益評估和獎金分配更是缺乏行之有效的方法，量化和衡量管理效益難度很大，也缺少合適的評估指標(biāo)。

3. 成本核算著重點放在事后核算,不重視成本控制

醫(yī)院成本控制是包括制定事前成本計劃和成本控制標(biāo)準(zhǔn)、事中進(jìn)行成本差異揭示和控制以及事后的成本控制反饋等內(nèi)容的完整體系，但大部分醫(yī)院的成本控制僅停留在事后控制階段，成本核算著重點放在事后核算, 而不放在事前、事中控制。成本耗費是否合理，可否在成本耗費發(fā)生時或尚未發(fā)生時就對此項成本費用進(jìn)行有效控制缺少相應(yīng)的配套措施。

4. 內(nèi)部服務(wù)定價不夠科學(xué)合理，脫離現(xiàn)行市場價格，這在一定程度上影響了成本數(shù)據(jù)的真實性

5. 成本核算還沒有全方位、多層次的展開

很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”、核算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導(dǎo)致這種狀況的原因有三：一是醫(yī)院管理層對成本管理的作用認(rèn)識不夠，成本意識不強，也從一個側(cè)面反映了醫(yī)院的整體管理水平不高；二是單純講究經(jīng)濟(jì)效益，將成本核算引入歧途；三是尚未建立起更高層次的成本核算管理體系。

三、醫(yī)院成本核算的改進(jìn)措施

1.統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

強化成本核算、成本控制觀念，使成本管理理念深入人心，使人人認(rèn)識到成本管理的重要性。

2. 加強醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)

在全院建立一套功能完備的計算機系統(tǒng)，包括在各臨床科室設(shè)立“醫(yī)生工作站”和“護(hù)士工作站”；在各臨床和醫(yī)技科室的檢查治療發(fā)生地、各實物管理庫、各收費點以及賬務(wù)和核算管理等處實行聯(lián)網(wǎng)；在后勤保障和機關(guān)管理部門建立計算機管理系統(tǒng)等，爭取最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)收集、傳輸、匯總和分析的及時、準(zhǔn)確、簡便和可靠。

3. 重視購置固定資產(chǎn)的成本效益論證，防止盲目購置

要全面實施醫(yī)療器材公開招標(biāo)制度，降低醫(yī)療器材價格。

4. 加強醫(yī)院實物管理

包括設(shè)置專門的實物會計、進(jìn)行資產(chǎn)清查、完成實物管理軟件設(shè)計、制定實物在不同部門流通的內(nèi)部價格、建立實物管理制度、確定實物計價和分?jǐn)偡椒ǖ取?/p>

5. 建立一套成本核算的管理體系，以此規(guī)范成本核算的程序和模式

醫(yī)院成本核算的法規(guī)體系應(yīng)包括三個層次。第一層次是綱領(lǐng)性法規(guī)，如成本核算管理辦法或管理規(guī)定，明確成本核算的依據(jù)、目的、任務(wù)和核算形式；確定組織領(lǐng)導(dǎo)和分工；確立核算對象，劃分核算項目。

第二層次是操作規(guī)范，包括三類基礎(chǔ)性法規(guī)：第一類是各成本項目的核算實施細(xì)則。其中制定醫(yī)療收入管理及核算辦法，詳細(xì)劃分成本、費用歸集和分?jǐn)偟木唧w對象、比例和核算的基本方法。第二類是各項實物供應(yīng)使用管理規(guī)范。其中對醫(yī)療儀器設(shè)備、藥品、醫(yī)用材料等實物，出庫、供應(yīng)、消耗各個環(huán)節(jié)的時間、數(shù)量，特別是臨床科室的 、消耗等日常管理工作制定相應(yīng)的規(guī)范。第三類是對內(nèi)服務(wù)定價標(biāo)準(zhǔn)。其中主要對技術(shù)保障、后勤服務(wù)等部門通過的勞務(wù)、消耗材料等項目制定合理的價格標(biāo)準(zhǔn)，以反映這些部門的勞動價值，并據(jù)以確定被保障、被服務(wù)單位應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)成本費用。

第三層次是考核制度。包括對成本核算的各個作業(yè)環(huán)節(jié)、每項具體程序進(jìn)行考核、評估的指標(biāo)體系及考核辦法；確定醫(yī)院的效益獎勵分配辦法和相應(yīng)的考評辦法。

6. 實行全過程成本管理

即對經(jīng)營全過程所有環(huán)節(jié)、各個方面，從經(jīng)營活動發(fā)生源頭進(jìn)行事前制定成本計劃、成本控制標(biāo)準(zhǔn)，事中揭示成本差異和控制，事后進(jìn)行成本反饋分析三位一體的全方位、全過程成本控制。

7、確定醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)，建立完善的成本分析體系

醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)包括經(jīng)營能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、成本收益率等）、人力和物力資源指標(biāo)（每床平均職工人數(shù)、工資成本率、病床使用率、管理成本率等）、發(fā)展能力指標(biāo)（收益增長率、國有資產(chǎn)保值增值率等）。分別采用對比分析法、趨勢分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等各種成本分析法，對核算結(jié)果認(rèn)真分析，全面掌握醫(yī)院及各科室成本費用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律，分析成本升降原因，尋求降低各項成本的途經(jīng)。醫(yī)院要定期或不定期的對核算工作進(jìn)行總結(jié)，對出現(xiàn)的問題針對性的進(jìn)行專題分析研究，提高醫(yī)院成本決策水平。

8、加強院科兩級核算體系，健全激勵機制

實現(xiàn)院科兩級管理，就是在醫(yī)院的統(tǒng)一指揮下，給予科室一定的經(jīng)營管理自由權(quán)，使科室主任合理組織各項收入，對科室的各項費用支出及消耗精打細(xì)算，合理使用人、財、物，提高科室的資源利用效率。同時要健全激勵機制，注重獎金分配的激勵作用。在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。鼓勵技術(shù)、責(zé)任、工作量和風(fēng)險在分配中的參與度。

四、 醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢

1. 醫(yī)院預(yù)決算管理與成本核算管理相結(jié)合

預(yù)算控制是醫(yī)院成本控制的主要方法，但是需要有制度控制做補充。

只有醫(yī)院預(yù)決算管理與成本核算管理相結(jié)合，才能對醫(yī)院的成本消耗進(jìn)行有效控制和管理，使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理由粗放型改為集約型。

2. 由單純的醫(yī)院的會計核算向科級統(tǒng)計核算、病種核算、醫(yī)療項目核算發(fā)展

隨著醫(yī)院成本管理的發(fā)展，成本核算不再僅僅是單純的會計核算方法，而是結(jié)合醫(yī)院自身特點，逐步向科室統(tǒng)計核算、病種核算、醫(yī)療項目核算等核算體系發(fā)展。

（1）科室統(tǒng)計核算醫(yī)院科室是直接使用和消耗成本的單位，因此，開展科室統(tǒng)計核算有利于健全成本管理責(zé)任制，分析成本超支原因，有效地進(jìn)行成本控制。

（2）病種核算以每一病種作為成本核算單位，建立單病種診療的標(biāo)準(zhǔn)成本，能反映每一病種治療的效率和費用的高低。將其與不同時期、不同醫(yī)院對比，能反映醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和管理效益；與實際病種成本對比分析，找出造成差異的原因，將有利于進(jìn)行醫(yī)院成本控制監(jiān)督，為以單病種費用為基礎(chǔ)的付費方式提供成本數(shù)據(jù)。

目前，國內(nèi)有幾家醫(yī)院已率先實行單病種付費方式，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益效果。案例一，天津泰達(dá)國際心血管病醫(yī)院2004年起實行冠脈搭橋、心臟單瓣置換和雙瓣置換三個主要心外科醫(yī)保病種手術(shù)費用的單病種結(jié)算，醫(yī)保統(tǒng)籌支付金額比天津市其他醫(yī)院平均結(jié)算金額降低了19.6%，患者個人擔(dān)負(fù)金額平均降低了37.6%，為患者節(jié)省費用24.3%。案例二，山東濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院實行單病種預(yù)付制，醫(yī)藥總費用當(dāng)中藥品支出低于20％。武廣華院長認(rèn)為，推行單病種預(yù)付制能夠解決以藥養(yǎng)醫(yī)機制。實施單病種付費既控制醫(yī)療質(zhì)量，又控制醫(yī)療成本。從以上兩個成功案例來看，單病種付費方式應(yīng)是我國醫(yī)院收費方式的發(fā)展趨勢。相應(yīng)地，病種核算應(yīng)是成本核算的發(fā)展趨勢，但由于病種復(fù)雜多變，加上其工作量大，需要專業(yè)醫(yī)護(hù)人員參與，實施起來，仍需不斷探索，積累經(jīng)驗。

（3）醫(yī)療項目核算即直接將成本分?jǐn)偟骄唧w的單個醫(yī)療項目，這樣的成本核算更準(zhǔn)確。醫(yī)療項目核算能使醫(yī)院了解所開展的項目的合理性及收益性，其核算多用于服務(wù)定價、投資論證、付費償還、效益評估等。但由于醫(yī)療服務(wù)項目種類繁多，計算煩瑣，工作量大，不能單獨反映一個單位或部門成本，這種核算辦法更需要在實際工作中反復(fù)論證測試，總結(jié)經(jīng)驗，逐步推廣。

3. 由不完全成本核算向全成本核算發(fā)展

不完全成本核算制度下的成本數(shù)據(jù)，成本內(nèi)容不全而難免失真，使費用補償無依據(jù)，甚至導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，也不利于相關(guān)經(jīng)濟(jì)決策。為此，醫(yī)院要適應(yīng)成本核算發(fā)展趨勢，由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展。全成本核算是一種全員參與、全要素、全過程控制的全面系統(tǒng)的成本核算管理方法，它有利于實現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的經(jīng)營目標(biāo)。

4. 由簡單的成本統(tǒng)計向成本控制發(fā)展

目前，大部分醫(yī)院所采取的獎金分配方法屬于事后成本統(tǒng)計形式下的獎金分配方法，其基本模式是收入減支出，結(jié)余部分按一定百分比提取科室獎金。這種方法的弊端就是容易使科室過分追求提獎比例，而忽視了成本核算和成本控制本身。首先，將收入作為獎金計算的依據(jù)之一，無形中可能導(dǎo)致科室通過大處方、重復(fù)檢查等方式來提高收入，這無疑會造成過度醫(yī)療，加大病人負(fù)擔(dān)，不符合國家控制醫(yī)療費用增長的目標(biāo)。其次，將已經(jīng)發(fā)生的實際成本作為計獎因素，但實際成本是否合理、是否應(yīng)該發(fā)生卻沒有相應(yīng)的考核手段，也就不能有效地降低和控制成本。

因此，醫(yī)院迫切需要改變以成本核算計獎的方法，而將獎金分配和成本控制、成本反饋分析以及工作的質(zhì)、量、技術(shù)難度、效率、患者滿意度等指標(biāo)掛鉤結(jié)合起來，醫(yī)院獎金分配應(yīng)立足于成本,將對科室成本控制管理的考核以及對科室成本效益的評價作為獎金分配的依據(jù)。

5.成本核算方法由成本統(tǒng)計、測算向精細(xì)化核算發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平越高，成本核算程度越精細(xì)

6. 成本核算全面數(shù)字化

由于醫(yī)院全成本核算的涉及面廣，數(shù)據(jù)的歸集要細(xì)致、準(zhǔn)確、全面，并且要完成正確的數(shù)據(jù)分?jǐn)偱c計算，因此靠手工完成時相當(dāng)困難的，要消耗大量的人力和物力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時性還不能得到保障。所以，全面實現(xiàn)數(shù)字化是醫(yī)院全成本核算的發(fā)展趨勢。

醫(yī)院后勤考核制度細(xì)則范文第5篇

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績效考核。

實施績效工資要堅持突出公益性，強調(diào)公益目標(biāo)和社會效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅持體現(xiàn)激勵導(dǎo)向，通過考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動單位和工作人員的積極性。

1.2加強組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強對績效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對績效工資的認(rèn)識和了解，是促進(jìn)績效工資的有效落實的重要保證。一是構(gòu)建了多部門考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵導(dǎo)向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內(nèi)部人員績效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見。

1.4實現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績效考核運行機制。

績效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險、社會效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎(chǔ)性績效工資的基礎(chǔ)上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報、查閱資料、現(xiàn)場檢查、走訪調(diào)查、召開座談會等方式進(jìn)行綜合評價。基礎(chǔ)性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績效考核不設(shè)考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運用。

績效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運行的同時，加強日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點，在規(guī)范績效工資和加強控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領(lǐng)導(dǎo)績效管理的意識還不夠強，績效管理的認(rèn)識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內(nèi)績效管理的支持不夠大。績效管理在醫(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進(jìn)行績效評價，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績效評價規(guī)范，醫(yī)院在績效評價指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績效評價的可操作性不強，員工認(rèn)可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結(jié)果得不到運用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機構(gòu)使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評價指標(biāo)，成立專門機構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對醫(yī)院運營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡運用，正確驅(qū)動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準(zhǔn)確的反饋機制，能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績效考評結(jié)果及時、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動

績效考評結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實際特點相結(jié)合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：