前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業績效獎勵方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業績效獎勵方案范文第1篇

一、關鍵業績指標（KPI）的建立

關鍵業績指標（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。

為配合企業KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經營管理行為與企業的戰略目標統一，使績效考核有據可依，有必要編制企業關鍵業績指標庫，并制定與KPI指標掛鉤的考核體系。基于高新技術企業的行業背景及運營特點，KPI指標體系可分為財務會計指標、生產管理指標、技術設計指標、質量管理指標、市場營銷指標、人力資源指標、采購供應指標等幾大類。

關鍵業績指標考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優秀、稱職、需改進、不稱職，C項中涉及的各項指標是與的關系，即各項指標都滿足才符合C項，A、B、D、E中涉及的各項指標是或的關系，即滿足其中的某一項或幾項指標就符合選項，A、B、D、E中分數的取值根據實際情況按線性規律取值。

二、關鍵績效考核流程

如圖1所示，績效打分時間建議為考核周期結束下一個月第一個工作周至第二個工作周；在績效考核周的第一周內，員工向部門經理提交個人績效考核表；在績效考核周的第一周內，部門經理經過打分之后，向行政人事部提交績效考核成績表；行政人事部經過計算匯總之后，將績效考核成績單提交給總經理，由總經理審核。

三、基于關鍵業績指標的企業員工薪酬結構

為通過有效的薪酬體系設計，激勵企業員工，應本著公平、公正、公開的原則，將薪薪酬結構合理化、規范化，使薪酬真正成為激勵員工成長，實現公司經營目標的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類補貼年度總和）、年終（中）獎金、其他獎勵（專項獎勵、月度全勤獎勵、各種扣款），基本年薪固定按月發放，與當月出勤日掛鉤；年終（中）獎金是在公司超額完成總利潤目標的情況下，與公司總體目標、部門目標及個人目標掛鉤考核兌現。具體薪酬結構如圖2所示：

圖2說明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎工資，由月度崗位工資S0、補貼St、工齡工資Sg構成。崗位工資S0依據月考勤情況計發。依據月基本工資得到的日基本工資來作為缺勤工資和員工加班工資的基數；SV表示年終（中）獎金，根據各季度考核打分進行發放。崗位季度標準考核得分總量與部門或崗位KPI目標完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價值計算；St表示補貼，包括交通補貼、通訊補貼、職稱補貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎、扣款、獎懲等其它部分；Sz表示其他專項獎勵，有重大貢獻的獎勵。

四、基于關鍵業績指標的企業員工激勵方案

（一）激勵方案設計思路 基于關鍵業績指標的高新企業員工激勵方案的主要思路在于建立與業績掛鉤的考核、激勵體系，激勵公司全體員工長期奮斗，使員工的個人利益與公司整體利益掛鉤，激勵他們為公司創造更多價值并追求業績的持續發展，保持公司整體高效運作。重點在于對年終（中）獎金的設計，即“活”工資的設定，使其與企業戰略目標、關鍵業績指標的考核掛鉤。

激勵框架構成如下：員工激勵＝基礎激勵 + 專項激勵 + 評優激勵。其中基礎激勵為員工激勵的主體部分。基礎激勵包括部門年終（中）獎金激勵和員工年終（中）獎金激勵。部門年終（中）獎金激勵以以公司項目結項凈利潤為分配依據，制定分配比例，根據各部門參與項目不同程度，按比例分配。項目結項凈利潤虧損的，不參與激勵分配。員工年終（中）獎金激勵以個人關鍵業績指標考核結果為分配依據，按個人崗位KPI考核結果分配部門目標年終（中）獎。本文重點探討以個人年終（中）獎金為主的激勵方案。

（二）個人年終（中）獎金分配方法具體內容如下：

（1）個人年終（中）獎金計算。個人年終（中）獎金（SV）計算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門目標年終（中）獎/部門人數

式中，SV為個人年終（中）獎金，SV個人目標年終（中）獎，P為年終（中）獎金系數，T為考核期內在崗工作時間系數。

（2）年終（中）獎金獎勵系數P的確定。P值曲線如圖3所示：

計算公式如表2所示：

（三）案例分析假設某高新企業市場部所得年度獎金總額為320000元，該部門有A、B、C、D、E、F6名員工。時間系數T均為1。

年度獎金（Sv1實際）= 目標年度獎金（ St1目標） ×年度獎金系數 P × 時間系數T

目標年度獎金（ Sv1目標）＝320000/6＝53333元

當X=0.8時，P=0.6，年度獎金（ Sv1實際）= 53333×0.6=31999.8元；

當X=0.9時，P=0.8，年度獎金（ Sv1實際）=42666.4元；

當X=1.0時，P=1.0，年度獎金（ Sv1實際）= 53333元；

當X=1.1時，P=1.3，年度獎金（ Sv1實際）= 69332.9元；

當X=1.2時，P=1.6，年度獎金（ Sv1實際）= 85332.8元；

若部門中個人年度獎金（ Sv1實際）之和大于或小于部門目標年度獎，由公司統一再分配差額獎金。

高新企業員工激勵還可以采用專項激勵和評優激勵等方式，如專項激勵可以由公司根據當期業務重點制定當期項目激勵方案。 評優激勵用于激勵和表彰業績卓越的團隊和個人，倡導高績效文化。分為部門評優及TOP評優，其中TOP評優以財年為周期，按目標完成率排名評選出年度業績最優秀的Top Team和Top Person，并頒發專項獎金。

參考文獻：

［1］湯孝錦：《關鍵績效指標（KPI）在現代企業績效管理中的應用》，《企業經濟》2009年第11期。

企業績效獎勵方案范文第2篇

【關鍵詞】企業員工;激勵機制

隨著市場經濟改革的不斷深入許多企業越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統思想的禁錮與傳統體制的影響,在對激勵機制的認識和具體操作上仍存在著一些誤區,導致激勵沒有起到應有的效用。

一、 激勵機制的構成

市場經濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制構成。

1、 滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎的。

2、 升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結合,從而激發主人翁責任感的機制。

3、壓力機制。壓力機制是克服人的習慣惰性,利用人在危機時會產生防衛功能的一種機制。

對企業而言,激勵機制可由外部激勵和內部激勵兩部分構成。外部激勵機制是指企業外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業的激勵;內部激勵機制是指企業所有者對經營者以及經營者對企業職工的激勵。

二、激勵與企業績效的關系

在傳統的組織和人力資源管理中,激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識,管理者們只是自覺或不自覺地運用激勵手段,進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升,人們發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌,員工激勵的問題也就和企業績效之間產生了千絲萬縷的十分緊密的聯系。

1、員工激勵是企業績效實現的基礎:企業的績效就是企業的目標,如何將企業目標和員工目標合理地結合起來,是員工激勵所要解決的問題。員工激勵機制重點解決員工的工作積極性問題,而企業績效的實現,就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當然,企業績效目標的實現,還需要其他多種因素,但員工的積極性是關鍵因素,而這種關鍵因素是否能起到推動作用,就要看員工激勵機制是否合理。好的激勵機制將使員工充滿工作熱情、富有創新精神和團隊協作精神,能夠提高企業員工的整體工作能力,表現在生產經營上,就是提高企業的生產效率和經營效益。所以說,員工激勵是企業績效實現的基礎。

2、員工激勵是推動企業各種生產要素發揮效用的手段:企業的生產經營活動是人有意識、有目的的活動。在勞動者、勞動對象、勞動手段這些生產要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個生產要素的積極性得到激發,才有助于其他生產要素的相互有機結合,轉化成為現實的生產力,從根本上提高企業績效。如果沒有員工積極性的激發,再好的裝備和技術、再好的原材料都難以發揮應有的作用,也就無從談起獲得良好的企業績效。

員工激勵對企業生產經營的各方面都產生較大的影響,但歸根結底,都將反映到企業的績效上。一方面,員工激勵是良好企業績效實現的基礎,是推動各種生產要素發揮效用的手段,另一方面,企業績效也對員工激勵起著強有力的推動作用,二者呈現較強的正相關性。

三、企業員工激勵方案設計的原則

不同企業由于實際情況不同,都會有自己的激勵機制和激勵措施。激勵機制運用是否得當,關系到能否給企業的正常運營和發展帶來積極的推動作用。所以,在制定和實施激勵方案時,一定要慎之又慎。激勵是有一定的原則和規律可循的,如果在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵的效果。企業在制定員工激勵方案時,要遵循下面五大原則進行。

1、激勵要因人而異:根據馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。

由于激勵取決于內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對自我實現的要求的滿足程度。

2、激勵要獎懲適度:獎勵和懲罰不適度不僅會影響激勵效果,同時也會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平,或者失去對企業的認同,甚至產生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。所以說,合理的獎懲標準是激勵方案設計要考慮的重要因素。

3、激勵要公平合理:公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同樣犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點,管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲問題時,一定要有一種公平的心態,不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

4、激勵要針對積極行為:

如果獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學家米切爾•拉伯夫經過多年的研究,發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據這些常犯的錯誤,歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為。獎勵徹底解決問題,而不是只圖眼前利益的行為;獎勵承擔風險而不是回避風險的行為;獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為;獎勵果斷而不是光說不練的行為;獎勵多動腦筋而不是一味苦干的行為;獎勵使事情簡化而不是使事情復雜化的行為;獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;獎勵有質量的工作,而不是匆忙草率的工作;獎勵忠誠者而不是跳槽者;獎勵團結合作而不是互相對抗的行為。

企業在激勵方案設計時要充分考慮員工的初始動機,積極的對工作開展得利的行為應當受到必要的獎勵,并及時給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。

5、激勵要注重時效:

企業績效獎勵方案范文第3篇

關鍵詞：企業；薪酬管理；績效工資

中圖分類號：F404.2 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業薪酬方案能夠激發員工活力，促進員工價值觀念的統一。因此，企業制定的薪酬方案要內顯公平、外顯競爭，確保薪酬方案科學、合理、全面，充分發揮薪酬的保障性和激勵性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵性原則

打破工資的剛性，增強工資的彈性。通過績效考核，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合；另外，開放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級機會。

（二）競爭性原則

在薪酬結構調整的同時，根據市場薪資水平調查，對與市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力。

（三）公平性原則

薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對崗位評價和績效考核決定員工的最終收入。

（四）經濟性原則

人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障全公司的整體利益，實現可持續發展。

二、　目標薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應參考歷史水平

其中增長率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長低于稅后利潤總額增長、員工平均工資增長低于勞動生產率增長的原則。

（二）　公司薪酬總額應與公司整體業績緊密聯系

三、　崗位績效工資制的確定

企業在制定薪酬方案中，為了更好體現公平性，一般都根據崗位的價值和貢獻大小來確定員工的薪酬，因此崗位績效工資制也應用最廣。崗位績效工資制一般適用于企業管理職系、技術職系、生產職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據員工的學歷、職稱、工齡等因素確定的基本工作報酬，包括學歷工資、職稱工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據崗位評價和排序結果，在最低等級和最高等級之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內分級。各職等內的級數即為該崗位未來的工資升級通道，等內分級實現了一崗多薪。

3.確定薪點值和等級系數。薪點值是崗位薪酬的基準數值，每一等級的崗位薪酬基數等于該等級對應的崗位系數乘以崗位薪點值。

（三）　績效工資

（五）　特殊獎金

1.公司總經理獎勵基金

公司總經理獎勵基金是公司總經理根據員工在業務、管理、技術等方面做出的杰出貢獻和努力程度給與重點嘉獎人員的特別嘉獎，由總經理提出獎勵基金預算，報董事會審批通過后自主分配。

2.創新獎

員工在工作方法、工作思路或開拓業務等方面有較大的突破和創新，對改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻，由部門申報經公司總經理辦公會評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

3.優秀建議獎

對公司的發展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關心公司發展經常提出建議的員工，經公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

企業績效獎勵方案范文第4篇

關鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評價法量化薪酬結構

中圖分類號：F404.2　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-242-02

一、引言

薪酬如何分配一直是整個社會最為關心的問題之一。在一個企業中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個體行為，而且還會影響企業的工作績效。所以，在一個企業的改革進程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個企業最核心、最敏感的問題。

建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發員工工作的積極性，從而提高企業的工作績效，進一步傳遞和強化企業文化，推動企業向更高層次發展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說明，人們在只有滿足了低層次的需求之后，才會去追求更高層次的要求。美國行為學家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵因素才能夠給人們以滿足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達到有效激勵的目的，成為一個企業首先面臨的難題。

在建立薪酬分配方案時，本文主要利用KPI(關鍵績效指標)績效考核技術，確定出各個部門內部員工的業績衡量指標。然后將指標的實現分成各個環節和評價因素，進而對每一個員工在各個評價因素下進行打分。再利用模糊綜合評價法進行加權，確定出每一個員工的最后得分。依據最終結果，對薪酬進行分配。從而可以建立起一個公平、公正并且富有激勵性的薪酬體系。

二、薪酬分配體系的現狀分析及存在的問題

1、薪酬分配體系的現狀。薪酬分配體系是否合理既是高級管理者最為關注的問題，也是每一位員工談論最多的問題。目前，由于全球的競爭，據調查社會公眾對企業的薪酬分配情況的不滿意度高達96.5％，認為國有壟斷行業的工資差距最大的占73.5％，而部分國有企業也由于人為原因擴大內部收入分配差距，頗受企業低收入員工群體的關注，員工對薪酬分配過程中的公開、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強烈。為了迎接挑戰，美國公司采用可變的薪酬分配來代替傳統的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達出公司的經營重點并強化對于高度競爭環境中取得成功極為關鍵的各種行為，從而將其作為滿足員工對薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業的薪酬分配體系改革尚未完善，國企的薪酬分配調控體系仍需規范，壟斷行為及國有企業在薪酬理念、薪酬關系、薪酬水平等方面存在非市場的“政治”因素，嚴重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業的經濟效益。

綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進一步提高企業員工積極性、創造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設計美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導員工向更高的薪酬層次邁進。

2、薪酬分配體系存在的主要問題。

(1)獎勵措施不健全，評定制度太隨意。每個企業都會在年終為高中層管理者分發一定的獎勵，但在確立獎勵標準時缺乏明確的獎勵措施，使高中層管理者無法根據自己的工作業績判斷和計算自己應該得到的獎勵，也不能明確判斷企業給予的獎勵是不是與自己的勞動付出相符合，沒有從根本上對高中層管理者起到激勵作用。同時企業也沒有根據員工的工作業績進行分類獎勵，對于普通員工沒有制定滿足他們需求的獎勵措施。因此，企業在評定獎勵時會頗費周折，不僅不能滿足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發員工工作的積極性。

(2)薪酬分配的計量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業一般都會根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素來劃分員工的等級，企業就會根據等級確定薪酬分配的計量方法。這些計量方法都是定性的分析，只是從員工某個方面或某幾個方面來評判員工工作業績的好壞，沒有綜合考核員工各個方面的表現，更沒有把這些表現定，量化。同時有時考評者還主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及平時簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，這不僅容易造成評定上的失誤，而且會引起員工的反感和對抗。

(3)薪酬分配體系缺乏動態化。企業所處的環境是不斷變化的，其內部管理也是時刻變化的，員工的工作業績和工作能力也不是一成不變的，現在有一部分企業對于員工考核指標在很長一段時間是不變的，即對員工的薪酬分配也是固定的，不能實現員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。同時還有一部分企業的薪酬結構的分配很不合理，即薪酬分配的浮動部分比例過于大，缺乏科學的、合理的分層分類的薪酬結構和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。

三、薪酬分配模型的建立與應用

1、KPI技術確立評價指標。KPI(關鍵績效指標)是指把把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，是用于考核或被考核者績效的可量化或可行為化的標準體系，對企業的戰略目標具有增值作用。通過關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現、未來發展進行良好的溝通。

KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實可行的(Realistic)、行為導向的(Attainable)、時間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據以上原則，在一個企業中，建立總公司的KPI，然后設立分公司的KPI，部門的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進行績效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評價指標主要從德、能、勤、績來考核。德就是員工的工作態度和職業道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績是指員工的工作效率及效果。

2、模糊綜合評價法的應用。

(1)模糊綜合評價法簡介。模糊綜合評價法是一種基于模糊數學的綜合評標方法。該綜合評價法根據模糊數學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價，即用模糊數學對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體的評價。它具有結果清晰，系統性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。

(2)模糊綜合評價法模型應用的理論模型。首先就是要確定出評判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出現的評語集為Y(y1，y2…yn)。設R是x×Y

是x×Y上的一個模糊關系，A是評判因素x上的權重，B是評判結果，是評語集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個過程中將構建評價矩陣，通過評價矩陣來確定最終的評語集權重。通過專家對成員在評語集下的各個評判因素進行打分，最后進行加權組合，得出每一個員工最終的評價分值。從而可以根據分值所占比例的多少進行恰當的進行薪酬分配。

3、模糊綜合評價法的應用實例。依據KPI確定的指標，對一個企業中的員工從德、能、勤、績四個方面來進行考核。即因素集合x(德，能，績，勤)。評語集可以設定為優秀，稱職，不稱職。即Y=(優秀，稱職，不稱職)。利用隨機抽樣法，組成一個有各個方面的代表人物，一般來說為100人，讓每個人對每位員工的德、能、績、勤分別在評語集中進行選擇，最終確定每一位員工的評價權重。如其中一位員工的評判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A績=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。

現在來求模糊子集A。在模糊綜合評價方法中，A是指評判因素x上的權重。它是在各個評語集的基礎上，所確立的德、能、績、勤的評價權重。通過調查發現，在優秀這一評語集上，德占了30％，能占30％，績占20％，勤占20％。于是可以得出：

A=(0.3 0.3 0.2 0.2)

在求得了A和R后，就可以依據前面提到的評判模型給出最后的綜合評判結果：

因為0.45+0.33+0.22=1，所以不需要進行歸一化處理，如果結果不是1，則還需要進行歸一化處理。最終得到的結果

B=(0.45 0.33 0.22)

這就是最后的綜合評判結果。由此結果可以看出，在運用模糊綜合評價法進行評判時，專家對員工在優秀、稱職、不稱職三個方面進行評判的比重分別為45％，33％，22％。這與現實中存在的現象也是相符的，所以這個模型對于績效考核是適用的。

給出了評判因素的權重和評語集的權重后，通過專家打分法，對每一個員工在評價因素和評語集的交點處進行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來進行標示：

例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個員工的得分情況全部求出來，并進行歸一化處理，然后求出每一個員工占得比例，按照這個比例來對員工進行薪酬的分配。

綜上所述，運用KPI技術和綜合模糊評價法不僅可以很直觀的反映員工各方面的表現，而且能把員工的各種表現定量化，從而有助于企業對員工有一個很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業績如何。可以進一步激發員工的積極性，促進企業的發展。總之量化的指標可以使薪酬分配體系對員工更具有說服力了。

四、結束語

薪酬分配體系的合理化對員工的工作業績的測評具有非常重要的意義，是企業吸引人才、留住人才的一個重要手段，也是促進企業發展必不可少的。本文正是針對現階段社會上在薪酬分配方面存在的問題。運用現代企業經常用到的KPI績效考核技術，通過將定性化的問題進行量化。綜合的運用了模糊綜合評價法和德爾菲法來進行定量定性結合，找到了一種解決薪酬分配問題的好方案。不過在運用這種方法時，需要很多的專家進行多次的打分和定性的主觀判斷。所以在運用這種方法的時候，會出現暈輪效應，成見效應，近因效應等誤差。這些都需要企業在薪酬分配的過程中，不斷的進行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。

注釋：

①周斌.現代薪酬管理[M].西南財經大學出版社，2006

②周達.管理技巧[J].企業薪酬分配中的誤區與對策，2008

③高山平.民營企業的薪酬現狀分析及對策[J].經濟研究導刊，2009

④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010

⑤黃歷.關于規范和完善企業薪酬分配的探討[J].科技創新導報，2010

⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009

⑦余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學出版社，2010

企業績效獎勵方案范文第5篇

關鍵詞：人力資源管理；績效；薪酬

從經濟學與管理學的角度來講，企業績效實際上就是企業在一段時間內所完成的工作量與質，其與企業經濟效益有著直接的關系，而員工作為企業各項工作的執行者，則會對企業績效起到決定性的作用。因此，要想提升企業績效，就必須要從人力資源管理入手，對企業員工隊伍進行有效管理。

一、人力資源管理對企業績效的影響

（一）員工培訓對企業績效的影響

員工培訓的目的主要是為了提升員工綜合素質、業務能力與專業素養，而在員工培訓的過程中，企業績效也同樣會受到影響。一方面，員工是企業的主要組成部分，同時也是企業經營發展的關鍵，在科技高度發達的現代社會，很多企業的員工都屬于技術型人才，因而員工素質的提升往往也就意味著企業科技的進步，而隨著企業科技的進步，企業績效自然也就能夠得到提升。而在另一方面，受當前社會激烈的人才競爭影響，國有企業由于工資待遇缺乏競爭力，因而很多員工都開始涌向民營企業，人才流失現象也比較嚴重，這其中不僅有著薪資待遇、工作強度等方面的因素，發展空間過于狹窄或是晉升過于困難也同樣是造成這一現象的主要原因。而通過培訓，企業員工的個人素質進一步提升，未來職業發展的需求也得到了滿足，在這樣情況下，員工對于企業的歸屬感會更強，人才流失現象也會大大減少，這對于企業績效的提升同樣是十分有利的[1]。

（二）人才選聘對企業績效的影響

人才選聘是企業填補空缺崗位的主要手段，具體可分為招聘與篩選兩部分，二者對于企業績效的影響都是非常之大的。從招聘的角度來看，企業招聘方案的內容包括員工工資待遇、招聘要求、員工招聘數量等等，而這些都是與企業經營成本息息相關的，例如員工工資待遇的設定需要在保證能夠吸引優秀人才的前提下，盡可能降到最低，否則就會增加企業的勞動力成本支出；而員工招聘數量的確定則需要滿足企業工作需求，招聘人數不足會影響崗位相關工作的完成，而招聘人數過多則同樣會增加企業勞動力成本支出。其次從人才篩選的角度來看，企業能夠否在篩選階段找到最適合該崗位的人才將決定該崗位的工作效率，從而影響工作績效，同時適合崗位的員工所需要培訓的內容會比較少，而這也在很大程度上節約了培訓成本。此外，選擇適合崗位的員工還能夠避免崗位人員頻繁更換，從而保證該崗位工作的效率與質量。

（三）薪酬制度對企業績效的影響

薪酬是員工最為關心的一點，其不僅是員工獲取金錢、滿足自身生活需求的主要途徑，同時也關系著員工的自我價值判定與自尊，因此在人力資源管理工作中，管理人員制定的薪資制度能否讓員工滿意將直接對員工的行為造成影響[2]。例如當薪酬制度不合理或是未能滿足其心理預期時，員工就很容易產生不滿情緒，在對待工作時也會比較消極，這不僅會影響企業內部工作氛圍，容易引發矛盾糾紛，同時也很可能會導致員工離職，這對于企業績效顯然是非常不利的，相反如果薪酬制度比較合理，能夠滿足員工預期，那么其工作態度就會比較積極，企業凝聚力會更強，人才流失現象也會得到有效控制，最終為企業績效的提升創造良好基礎條件。此外，不合理的薪酬制度也會影響到企業人才引進。

（四）考核機制對企業績效的影響

考核機制主要是對員工工作績效的評估，企業往往會將其與薪資制度、職業晉升、福利待遇等相聯系，因而考核制度是否合理，能否真實全面的體現員工工作貢獻，同樣會影響員工工作態度，進而對企業績效造成影響。同時，考核機制還有監督功能，能夠對員工的工作行為進行約束與規范，保證員工能夠按照企業規定完成工作，并不會對企業利益造成危害，這樣一來，企業經濟利益與員工利益能夠得到同意，員工工作積極性自然也就會得到提升。除此之外，績效考核對于企業績效的影響在其他方面也有著一定的體現，首先，通過績效考核，企業員工能夠更好的認識企業發展目標，并據此對自身工作行為與工作態度，從而促進企業整體效益的提升。其次，對于管理人員來說，對員工工作績效的考評能夠獲得更加詳細的反饋信息，從而據此制定出更加合理的人事決策與措施，這對于企業績效提升也是比較有利的。最后，工作績效考核的主要目的是獎優罰劣，調整員工的工作行為，因而績效考核也能夠發揮激勵功能的，促使員工更加積極、主動、規范地去完成工作任務。

（五）激勵機制對企業績效的影響

激勵機制本身就是對員工工作積極性的激勵，因而其自然也會對企業績效造成影響。從具體上來看，企業激勵機制通常會與考核機制掛鉤，員工只有達到企業設定的工作標準，才能夠獲取獎勵，這能夠促使員工更加高效的完成工作任務，而員工工作效率的提升則會帶動企業績效提升。同時，激勵機制的獎勵不僅包括物質獎勵，同時也包括精神獎勵，這種獎勵方式雖然不會給員工帶來經濟利益，但卻能夠員工的精神需求得到滿足，獲得成就感，從而對企業產生更強的歸屬感，這同樣是控制人才流失的有效途徑。

二、通過人力資源管理提升企業績效的有效途徑

基于人力資源管理對企業績效的影響，企業的人力資源管理工作必須從多方面入手，采取合適的管理策略，從而實現企業績效的提升。首先在人才選聘上，員工是否適合崗位是異常關鍵的，因而國有企業必須要堅持“優勝劣汰”的原則，通過公平公正的評議、審核來選出最為合適的員工，減少因刻板、首因、光環效應及資歷傾向等對人才選聘的影響。其次，在員工培訓方面，新時期國有企業對員工提出了更高的要求，培訓體系自然也要隨之進行調整，對此，企業不僅要為員工提供針對性的培訓，提高員工的學習的積極性，同時也要對培訓內容進行創新，加強培訓管理，從而保證培訓的針對性與有效性。

三、結束語

總而言之，在人力資源管理工作中，無論是培訓、招聘還是考核機制、薪資制度，都能夠對企業績效產生直接的影響，而國有企業要想提升績效，走出市場經濟環境下所面臨的困局，就必須要對人力資源管理進行完善與創新。

參考文獻：