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供應鏈管理問題范文第1篇

一、供電企業供應鏈管理的發展方向

隨著我國供電市場的發展，供電企業供應鏈管理整合勢在必行。供應鏈管理主要是指對供應鏈中的物流、信息流、資金流等進行組織和控制的一體化管理。供應鏈管理的主要作用是實現服務水平的提高和成本的降低，找到服務水平和成本之間的平衡。在進行供應鏈管理時，需要將涉及到供應鏈的所有部門都結合起來，確保供應鏈整理力量得到有效發揮，使所有部門及企業能夠獲利。供應鏈管理是對物流和企業的活動進行統一的管理，實現供應伙伴關系的建立，信息的共享等。供電了企業的供應鏈管理是供應鏈各方參與利益博弈后的結果，并逐漸發展成戰略合作伙伴關系，即納什均衡狀態。

目前我國供電企業正在以廠網分開、競價上網的改革，從而促進了電力市場的形成和完善，因此我國供電企業非常注重供應鏈一體化管理。根據對我國供電企業供應鏈的研究，其發展方向應該構建公里按應企業間的信任機制，即保障供應鏈的協同性，主要包含有采購協同、生產過程協同、成本核算與控制協同等。供電企業還要與供應鏈中比較重要的供應商實現信息的共享，即可以通過建立電子數據交換系統實現信息共享。供電企業供應鏈配流配送要以最先進的理念進行改進，以達到提升物流管理效率和效益的作用。供電企業供應鏈業務流程需要進行改進，確保項目管理的自動化。在供應鏈管理中，要采用最先進的信息系統進行管理。

二、供電企業供應鏈管理與物資供應管理的關系

供電企業供應鏈管理主要是對物流、信息流、資金流的管理。其中物流主要是指在特點的時期，將物資流動到需要的場所。在物流管理中，需要注重如果使物資流動成本達到最低，流程過程問題達到最小，如果物資流動出現問題需要怎樣去改善等。供電企業在產品生產過程中，需要向供應商采購各類材料的配件，此過程的管理稱之為物資供應管理，其在物流管理中占據非常重要的位置，物資供應管理的作用主要是實現對供電物資的及時控制，因此需要保證信息的可靠性和及時性。通過上述分析可以看出，物流與信息流具有相關作用的關系。對于供應鏈中的所有企業，其除了要注重客戶的要求以外，還需要注重供應商的供應能力，因此要想做好物資供應管理，首先需要做好供應鏈管理。

三、目前我國供電企業物資供應存在的問題

（一）虛假的“零”庫存管理模式問題

在我國供電企業物資庫存管理中，供電企業為了減少庫存量和運輸成本，一般在采用虛假的“零”庫存管理模式。虛假的“零”庫存管理模式主要是指供應商根據供電企業的要求，進行物資的組織和運輸，在組織和運輸過程中所消耗的實際資金經過核算后，形成資金流，此時庫存管理為供應商，而對于物資的決策和管理屬于供電企業。在此種管理模式中，雖然供電企業也會產生庫存占用，但庫存所有權歸供應商，直到物資消耗后，才能夠算入電力企業，致使供電企業出現虛假的“零”庫存情況。

采用虛假的“零”庫存管理模式，存在非常明顯的問題，如供電企業“零”庫存的虛假性，即供電企業雖然是“零”庫存，但其主要是將庫存壓力轉移至供應商，而供應商在齏嫜沽υ黽擁那榭魷攏會通過提升價格，增加供電企業的資金壓力。該種管理模式還會出現資金積壓嚴重問題，致使供電企業和供應商因為資金問題影響合作關系。“零”庫存管理模式使庫存分散，從而導致了物流成本的增加，同時還會影響供電企業與供應商的運輸系統和資源互補能力。

（二）協同性問題

物資供應協同性差的問題，是目前我國供電企業存在的主要問題。如其不具備完善的信息傳遞平臺，隨著信息時代的來臨，促進了企業與企業之間信息傳遞的便捷性，然而目前我國很多供電企業與供應商沒有建立高效率的信息平臺，致使供電企業與共影響之間存在嚴重的信息協同性問題，因此供電企業業務流程不服務信息化時代的發展，供應鏈各企業的信息沒有高效率的共享性，導致企業與企業之間，沒有辦法針對市場做出及時的反應。市處在不斷變化中，由于企業難以針對市場做出及時反應，會致使企業出現庫存積壓、供貨不及時都能夠問題，從而影響企業的形象。另外供應鏈個企業之間還存在信任問題，即供電企業鏈條參與企業成員，相互之間存在利益斗爭，致使各企業之間出現對抗行為。不同的企業都有各自的企業文化和戰略目標，彼此之間都會以各自企業目標看待企業合作關系。同時企業對其他企業的不信任，還存在擔心將企業機密暴露給對方的問題，從而在合作過程中，會嚴加保守，致使各個企業之間的信任度的大大降低，難以提高供應鏈的效率。

四、我國供電企業物資供應的供應鏈管理整合對策

（一）供應商的整合

隨著我國電力事業的發展，目前我國供電企業競爭主要表現在供應鏈的競爭，其中供應商作為供應鏈管理的基礎，對其進行整合，能夠有效提高供電企業物資供應的高效率。首先供電企業要注重供應商的選擇，即要選擇和培養實力較強的供應商參與到供應鏈中。參與到供應鏈中的實力供應商，需要考察其信譽、配套能力和協調能力等。考察的主要方向有：①生產質量，對生產質量的考察主要是供應商的產品研發能力、產品檢測能力等；②生產能力，對供應商生產能力的考核主要是技術合作能力和制造生產狀況；③設計能力，此外還需要注重工藝水平的考核；④業務考評，對供應商的成本、交貨質量和創新能力進行考察；⑤健康安全記錄和環保記錄；⑥經營環境。

選擇供應商的方法，主要有專家評議法、層次分析法、數理統計方法中的主成分分析法因子分析、數據包絡分析方法等。在選擇供應商時，需要考察供應商是否與國際標準運營一致，最好與供應商統一制定供應物資的生產標準、質量標準和服務標準。最后要進行供應商績效考核，供應商為供電企業提供質量優、價格低廉的物資，供應鏈各企業之間也共同享有信息和質量，保證各個企業都有能夠獲利。企業還需要密切關注市場的變化，改善供應偏差與執行績效偏差。供電企業需要與供應商以期組織績效評估會議，從而促進供應商供應水平的提升。

（二）信息化平臺的構建

隨著信息時代的來臨，在供應鏈中采用信息化平臺，能夠有效實現信息的同步化，從而保障企業與企業之間信息的共享，保證物資高效率的供應。首先要進行采購內部業務信息化的建立，即通過建立企業內部采購管理信息系統，提高信息的及時性，使企業能夠隨時根據市場的變化做出反應。企業外部運作信息化主要是指網絡采購和供應商信息系統，其中供應商信息系統時供電企業利用網絡連接采購信息系統，讓供應商參與到供電企業生產體系中。信息化品臺還需要注重招投標管理、合同管理、資金管理等。

（三）供電企業物資的供應商管理庫存

供應商管理庫存是指供電企業與供應商之間形成合作關系，使供電企業和供應商都能夠獲得較低的成本利益。供電企業根據各部門的物資儲存計劃，與供應商簽訂協議，并根據物資的價值，進行保管維護費用的支付。當物資進行升級后，供電企業需要及時支付貨款。

供應鏈管理問題范文第2篇

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。

產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。

越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業績效的影響

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

1、有效降低企業運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。

2、適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。

國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略[M].北京：電子工業出版社，2003.16-36.

供應鏈管理問題范文第3篇

【關鍵詞】辦公用品；采購；管理；問題

1 辦公用品采購集中管理

大型企業在會議接待、會展制作、用車采購等，都采取統一的管理模式，也取得較好的成效。在辦公用品的采購中，因項目多，需要分散采供的因素，納入統一管理范疇，還是有一定的困難。

辦公用品可區分為高值管理品、低值消耗品兩類。低值消耗品包括：簽字筆、圓珠筆、打印紙、便簽紙、記事本、計算器等低價值的日常辦公用品。高值管理品包括電腦、投影儀、空調、檔案柜等。在辦公用品的采購管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，這也是不可忽視的一筆企業開支。從一家上市公司的子公司財務賬單中得知，2012年的辦公用品采購中，僅低值消耗品就高達25萬。

零散的辦公用品，采購頻率高。入手公司沒有相應的管理，就只有各個部分分散采購。在采購統一管理的趨勢下，該上市公司也決定采取統一管理模式。這樣的管理為企業所帶來的好處很多：辦公效率更高，確保企業業務加快運作速度。改善原本分采購下，采購價格高昂、設備維護成本高等情況，避免在行政安排過程中，浪費企業的財力、物力，直接減少企業成本。

2 規范化辦公用品采購管理

因辦公用品的采購繁瑣、項目多，采用規范的辦公軟件，可達到精確管理效果。以庫存管理為主，從采購、領用、發放等流程中，都能夠實施有效的管理，可避免辦公用品分散性采購中，出現閑置浪費、人為分散情況。

目前該公司已經將辦公用品采購系統正式投入正常運作，前后效果有一個較為明顯的比對。原本很繁瑣、混亂的辦公用品采購事宜，開始變得井然有序，效率明顯增加。在增加企業效益的同時，也能夠節約成本，將節約進行到底。在此調查中，該上市公司的經濟效益相比之前，已節省了上百萬之多。

2.1 供應商選擇

采購供應商需要采購部門選擇，然后統一品牌、統一商家、統一標準。從2008年開始，該公司更換原本的供應商，采取招投標的方式，從中選擇質量可靠、價格公道的供應商。通過競標后，最終選擇一家民營辦公用品的供應商家。其公司囊括辦公用品、禮品、電腦周邊等，有強大的經濟實力，企業信譽度較高。

2.2 構建采購體系

企業采購管理需要形成一套體系，運用EBP系統，可將申購、批示、供應商招標、報價等，都可在系統中完成，避免許多繁瑣環節。在產品和型號、價格需要采購部門人員，及時與供應商協商，并將其公布于公司內部網絡，相關人員可通過系統，來獲得所需要的信息。

該企業在各個部門的采購中，都設立了一位授權人，可以通過系統對采購信息進行查詢，在系統中，可直接顯示出產品的價格和相應的圖片，一目了然。授權人發現系統中沒有自己所要產品，可直接聯系采購部門，獲取相應的信息。在部門授權人提交申購報告后，系統自動根據其價格限額，發送到不同領導層，提醒相應的領導進行審批。在審批之后，采購部門才開始著手聯系采購部門，進行采購，在確認訂單后，供應商開始發貨。

該公司以這樣的內部采購管理模式，可做到每一筆采購清單都是清晰明了，賬目清白。快節奏的采購模式，最大限度上，降低工作人員的工作負荷。供應商針對該公司的訂單情況，統一進行訂單確認，從早上9點開始，一直對其系統訂單進行確認。供應商家有多個倉庫，訂單信息會根據情況，查詢各個倉庫情況進行發貨。一旦有缺貨、庫存量少的情況，應選擇距離最近的配送中心，先將訂單貨物調配，在將訂單確認完全后，會及時將產品配送。一般數小時配送一次清單，隨即開始包裝上哦，并及時向公司所在地發送。該公司的配送商因送貨量大，一般是配送前一天訂單，根據樓層開始送貨，分送到相關部門，確保商品的正確和完整。最后在系統上確認收貨，采購信息會直接記錄在公司賬目中，月底采購部對信息進行確認，然后支付賬款。

3 采購供應問題

在此次調查中，還是發現一些該企業在采購供應上所存在的問題，如下所示：

3.1 處理訂單問題

目前供應商和采購部是采用傳真方式對訂單進行確認，可保障信息的準確性。然而，傳真并不優化，供應商沒有將傳真與網絡連接，這樣就造成供應商無法及時收到訂單，并及時將訂單下達的問題，在運輸操作的時間上也造成了巨大的麻煩。

3.2 協調偏差問題

在室內的配送過程中，辦公用品有大的保險杠，也有一塊小橡皮，在配送過程中，可能會導致協調偏差問題。

3.3 運輸管理

在產品的配送過程中，對于一些緊急需要產品，因對運輸管理不到位，導致在運輸過程中滯留時間過長，效率無法得到提高。

3.4 辦公用品儲備

在儲備過程中，如果沒有大的儲備倉庫，儲備環境不適宜，都會造成產品質量出現問題。在急需時，因為倉庫距離太遠，調貨時間長，也不方便。

4 解決管理問題

根據以上所提出的采購問題，做出相應的改變、措施，解決原本所存在的問題。

4.1 及時更新電子設備

供應商所提供的目錄，上面將設備的價格、照片、信息公布，采購人員可快速查閱。每季度供應商都會推出新產品，將其發送到企業采購人員手中。企業供應商應及時根據企業目前情況，抓住最佳時機，選擇最符合實際需要的電子設備，滿足企業需要。該企業采購人員，選擇成本較低、性能高的產品，為企業在保障正常運作的同時，可節省大筆開支。

4.2 供應商與公司實現網絡連接

傳真確認訂單方式效率低下，可嘗試供應商與公司實現統一的配貨體系，采取網絡連接方式，徹底杜絕原本所存問題為公司所帶來的影響力。

4.3 及時供應

許多部門因為沒有倉庫，所以，都是需要用時才會采購。然而，很多部門卻抱怨供應商無法及時將產品送到的情況。而供應商反應，不是所以產品都在就近倉庫，而這樣就產生了潛在費用。缺貨、高庫存已經成為目前許多大型企業的通病。據悉，目前供應商的管理還較為落后，信息無法及時反饋。應及時采用聯網模式，讓相應的數據可以采用網絡及時傳播，這樣就可以確保庫存、供貨能夠建設網絡橋梁。

能夠讓供應商和企業采購人員及時溝通，這樣便可以節約企業的倉庫使用，也可以避免供應商與企業采購方產生不必要矛盾，大家協調解決。

5 結語

辦公用品的采購是企業中至關重要的環節，也是成本控制不可忽視的部分。然而項目繁多、供應商分散等情況，讓辦公用品的采購變得極其繁瑣。本次研究中，根據一家上市公司使用EBP系統，改善原本采購狀況進行調查，在管理上確實有了顯著進步，然而，也還有些許問題存在。針對相應問題，本文也提出了解決措施，希望可以為企業的辦公用品采購提供一些建議，完善采購供應鏈。

參考文獻：

[1]朱曉萌.辦公用品采購供應鏈管理及問題分析[J].科技創新導報，2012，（8）：213-214.

[2]馮建新.論采購供應鏈的協作管理[J].北方經貿，2012，（12）：68-69.

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供應鏈管理問題范文第4篇

關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 綠色供應鏈

?隨著信息時代的到來，全球市場正在趨于一體化，全球經濟和信息也在趨于一體化，企業面臨更為復雜多變的環境挑戰，競爭日益激烈，市場競爭的關鍵已不是單純的企業與企業之間的實力較量， 取而代之的是以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業運作模式， 由消費者、供應商、研發中心、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴組成的供應鏈與供應鏈之間的競爭。

一、供應鏈管理概述

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能的網鏈結構模式。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈中因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。供應鏈管理是在現代科技條件下，產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念，它拆除了企業的圍墻，將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業的協作，并且企業之間作為貿易伙伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同努力。

供應鏈管理利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟、實施電子商務，大大提高企業的競爭力，使企業在復雜的市場環境下立于不敗之地。采用供應鏈管理模式，使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的質量贏得市場，受益的不只一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

二、我國企業實施供應鏈管理中存在的問題

盡管供應鏈管理的各種技術和方法在我國的一些先進企業中已經得到了初步的應用，但總體而言，我國企業供應鏈管理面臨許多問題需要解決：

1、信用體系不健全。有效的供應鏈管理要求節點上各企業必須有誠信。誠信對企業所創造的價值是無形的。誠信度高的企業在融資、維系客戶等方面具有優勢；良好的信譽還可以使企業降低交易成本，提高效率，提高競爭力。西方發達國家由于有比較系統完善的信用管理制度，90%的商業貿易采用信用結算方式，而我國目前信用交易的比例僅占20%。據有關專家分析，由于中國市場交易缺乏信用體制，使得國內生產總值的10%～20%為無效成本；企業之間“三角債”高達1.5 萬億元，每年因為逃避債務造成的直接損失約1800 億元，由于合同欺詐造成的直接損失約55 億元。

2、信息共享不夠。眾所周知，供應鏈管理的基本出發點是通過聯合計劃和共享信息來實現協同運作的效益，但目前我國的企業在這一方面還存在不少問題。中國物品編碼中心的調查顯示，在被調查的234家企業中，僅有8家企業邀請相關的貿易伙伴參加新產品的開發。這說明在新產品開發方面，大多數企業還是單獨作戰，很少有企業將自己的各項職能與貿易伙伴集成起來。信息共享也不容樂觀。

3、現行企業組織結構與業務流程不合理。現行的企業組織是建立在傳統管理模式下的，主要以勞動分工和職能專業化為基礎，組織內的部門劃分非常細，各部門的專業化程度較高。這種組織形式及其相伴的業務流程適合于市場相對穩定的環境。隨著信息時代的到來，市場環境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業員工強調自我實現，在企業不僅追求規模經濟效益，更強調時間經濟的情況下，這種片斷的企業流程也就越來越難以使企業滿足多方的要求，其組織結構顯得越來越僵硬。

三、企業實施供應鏈管理的對策

1、加強供應鏈成員企業之間的信任和合作，建立、健全中國的信用體系。首先，供應鏈管理追求的目標是供應鏈的整體效率和效益的優化，而不是組成供應鏈的單個企業的效率和效益的優化。這就要求供應鏈的各成員企業加強合作，信息共享。企業之間的關系已不是傳統的“輸贏”的敵對關系，而是“雙贏”的合作和戰略聯盟關系。這種關系的建立必須以企業之間的信任為前提，因此，完善的信用體系是供應鏈管理成功實施所必需的。

其次，實施供應鏈管理，特別需要強調企業之間的合作和信用。這種信用對國家、企業和個人都非常重要。信用是一個人的立身之本，一個企業的存在和發展的基礎，更是供應鏈管理的支撐體系。我國應建立和健全信用體系，制定各種誠信經營的政策、法律法規，保證企業誠信經營有章可循、有法可依。工商，稅務、銀行、物價等部門應加大對企業誠信經營的監管力度，建立企業信用檔案，定期公布不良信用企業名單，讓不守信的企業難于生存。為確保企業順利實施供應鏈管理創造條件。

2、通過利益引導，激勵信息共享。要解決信息共享不夠的問題，關鍵在于通過利益的引導去激勵方的行為。企業具體可以采取以下策略：

價格激勵。例如在供應商和制造商實現信息共享的初期，制造商為了獲得穩定的原材料供應，可以采取價格激勵，促使供應商加入信息共享中。這實際上為供應商在增加信息共享的成本同時，提供了一定的價格補貼。

減少零售商的提前期。在與零售商的信息共享時，除了采用價格折扣等優惠策略外，還可以采用減少零售商提前期的措施。雖然零售商提前期的減少會導致零售商庫存水平的下降，也會影響制造商的庫存費用和缺貨損失費用，但就供應鏈整體來看，這一方面有利于降低整體的平均庫存水平，另一方面也使零售商訂貨模型更加穩定，提高制造商生產決策的準確性，實現兩者的雙贏。

制定信息共享的標準。對有利益沖突的節點企業來說，供應鏈管理是無法也不應當改變這種競爭關系的。因此，供應鏈應該制定一定的信息共享標準，下游企業應該依據此標準對所有上游廠商提供統一的信息，而不能有所偏好，保證上游企業間競爭的公平性。

健全監督評估機制。對不合作的節點企業，供應鏈管理還應當設計合理的評價系統，定期對信息共享成員進行評估，及時發現問題并做相應調整。

3、重建企業的業務流程和組織結構。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構和業務流程重組。企業應認真清點自己的業務，精心挑選出與企業的生存和發展有重大關系，能夠發揮其優勢的核心業務，將那些非核心業務分離出來交由供應鏈中的其他合作企業去完成。在挑選核心業務后，企業應重建業務流程，以使業務流程更連續化，流程界限更模糊化，流程的生產和服務功能更多樣化，流程中員工的權力更大化，員工能夠自主決策。為了適應重建后業務流程的需要，企業還應調整其組織結構。

4、實施綠色供應鏈管理，最大限度地提高資源利用率，減少環境污染。綠色供應鏈管理有利于減少或消除環境污染，給企業帶來良好的聲譽和綠色的品牌形象，使企業獲得競爭優勢，增加產品市場份額，全面改善或美化企業員工的工作環境，使企業節約能源和原材料，最大限度地提高資源利用率，從而直接降低成本。同時又減少了環境治理費用，如排污費，廢棄物處理成本等。因此，企業應建立綠色供應鏈管理的觀念，將其作為企業文化，滲透到企業的各個環節，加強對供應方的科學評估，在企業產品設計中，如材料選擇，加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準。

作者單位：貴州財經學院工商管理學院

參考文獻：

[1] 吳清一.現代物流概論[M].中國物資出版社，2005，25-27.

供應鏈管理問題范文第5篇

【關鍵詞】供應鏈管理，庫存管理，控制策略

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、前言

文章在供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略有著自己獨到的見解和看法，下面就讓我們深入的了解下供應鏈庫存管理的背景，以方便對供應鏈管理環境下的庫存管理問題進行分析。

二、供應鏈庫存管理的背景

庫存管理是企業管理的重要部分，也是供應鏈管理的重要環節，其本質上是減少物流對資金流的影響，是兩者達到最優化結合，庫存管理已逐漸成為降低成本提高企業經濟利益的有效途徑和方法。在生產過程中，有效的庫存管理將起到調節供需余缺，保證生產正常進行，使庫存管理費用達到最低效用。供應鏈管理已經成為當今企業尋求綜合優勢，提高管理績效的重要內容。

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

三、供應鏈管理下的庫存問題

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，由于庫存費用占庫存物品的價值的20%-400%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。

供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點，從單一的庫存角度看有一定的適用性，但從供應鏈整體的角度看，這顯然不夠。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。

1. 沒有供應鏈的整體觀念。

2. 對用戶服務的理解與定義不恰當。供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，也不能評價訂貨的延遲水平。

3. 不準確的交貨狀態數據。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。

4. 低效率的信息傳遞系統。

5. 忽視不確定性對庫存的影響。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的提前期，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

6. 庫存控制策略簡單化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。

7. 缺乏合作與協調。

8. 產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益。但是供應鏈庫存的復雜性也常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷和庫存成本給抵消了。

四、供應鏈管理下的庫存管理模式VMI、JMI庫存管理策略

1.VMI庫存管理VMI是很好的庫存管理策略。關于VMI的定義，可表述如下VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。關于VMI也有其他的不同定義，但歸納起來VMI的主要思想是，供應商在用戶的許可下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。

2.聯合管理庫存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于協調中心JMI從分散和集中型系統得到啟發，對現有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應商和用戶共同參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

五、供應鏈環境下的庫存控制問題的具體解決方法

1.結成戰略合作伙伴關系

節點企業之間建立緊密的戰略伙伴關系,利益緊密的聯系在一起，就會從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略,堅持以信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動,打破了各自為政的局面，這樣就能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化,最終提高庫存管理的效益，供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。供應鏈中的核心企業應發揮核心企業的作用密切聯系鏈上其他企業，共同推動其發展。建立利益的分配和激勵機制。一套公平的利益分配機制，對參與的各個企業進行有效激勵，防止機會主義行為，有利于協調中心的庫存管理的有效運行。

2.建立信息共享系統平臺

供應鏈庫存管理能否做到準確、合理,取決于信息能否準確、實時傳遞。有核心企業建立一個信息溝通的渠道或系統,連接各企業的信息系統 使鏈上各企業共同參與完善優化，可以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性,提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率,從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動,實現庫存的合理化，從而消除由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡等因素的影響。信息平臺可以由鏈上核心企業管理，也可以由第三方或第四方物流統一管理，各企業共同參與監督。

3.庫存貨物管理方法 ABC分類管理方法，就是對產品的重要性進行分類管理，找出占用大量資金的少數物品，對它們進行重點管理和控制，而對占用資金較少的部分，相對的管理控制得松一點。通常，企業根據這一原則，將產品劃分為ABC三類。對價值較低和價值變化很小的產品，比如C類，應該維持相對較高的庫存數量以避免缺貨，而對于價值變化較大、占用價值較大的產品，如A類，則應利用節省下來的精力、時間、資金等資源，集中力量進行重點分析和控制，從而做到大量壓縮庫存量、減少資金占用，建立合理和優化的庫存結構。這是簡單又使用的管理貨物的方法。(具體如表)

六、案例分析

幾年前，有兩個數字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數據：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產品在其中占有相當的比重。有時沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。

令人不解的是，系統中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經常買不到寶潔的產品。

雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。

這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態生產、規劃和供應系統的道路上更進了一步，離成為具有適應性的企業的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據需求來生產。

七、結束語

本文在對供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略分析方面采取了舉一反三的方法，從各個方面進行了深入地分析和論述，對我們今后在庫存管理問題的分析及控制策略總結上有很大幫助。

參考文獻：

[1]馬士華供應鏈管理機械工業出版社-2010年4月