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房地產項目考核管理辦法范文第1篇

關鍵詞：房地產；企業；財務成本管理；管理問題；對策

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，我國房地產行業越來越凸顯出其重要的地位。行業整體提升的同時，也加劇了房地產企業之間的競爭激烈。應對這樣的行業競爭現狀，房地產企業只有提高自身的財務成本管理能力和水平，才得以提高自身核心競爭力，增強房地產企業的綜合實力。房地產企業針對當下自身的財務成本管理工作中出現的問題和弊端，需要展開綜合性和針對性的分析，方能找出積極的干預手段和應對策略。

一、 房地產企業財務成本管理目前存在的管理問題

隨著社會主義市場經濟的不斷發展和商品房交易市場的深化改革，房地產企業無論是從數量上還是規模上來看都在不斷壯大，同時房地產企業相互之間的行業競爭也在急劇增強。提高房地產企業的核心競爭力，成為了使房地產企業立于不敗之地，同時獲取最高的企業經濟效益回報的利器。而達到此目標，則需要在房地產企業的財務成本管理上下足功夫。在這種行業客觀的發展狀態下，一系列的制約房地產企業財務成本管理水平和能力方面發展的管理問題日益凸顯。

1. 房地產企業的財務成本管理能力較低且管理辦法過于陳舊

當前形勢下，我國大多數房地產企業所使用的管理辦法和管理手段相當陳舊，仍然按照傳統的財務成本管理辦法實施成本管理。其過程是依據財務管理部門給出的決算報告對財務成本實施核算工作，這一流程最大的弊端是具有時間滯后性。由于建設項目往往已經處于施工狀態，所以一旦在核算工作中發現成本管理問題，若再想實施干預和彌補工作就顯得為時已晚，否則將浪費大量的人力、物力、財力且彌補工作也會得不償失。這一流程的弊端是無法對進行中的項目給以預測和控制，進而造成項目竣工后成本核算只成為了簡單的計算，失去了控制和改善的時機，顯得異常被動。

2. 房地產企業使用的企業和財務管理體系與財務成本管理體系不匹配

由于房地產企業的規模在近年來不斷壯大，很多企業的發展速度遠遠超過配套管理體系的改革速度。部分房地產企業的財務成本管理無法滿足現代化企業自身的發展需求，且一直粗放管理。還有部分房地產企業雖然建立起來一整套完全的財務管理和成本管理的管理體系，但是在發展過程中和具體實施過程中的執行力度不夠，導致先進管理制度失效，并未發揮出應該達到的效果。同時，在新管理制度和體系的實施時，房地產企業管理階層給予員工的刺激和鼓勵不夠，使得房地產企業的員工沒有貫徹實施新財務成本管理體系的熱情和干勁，嚴重地缺乏執行力。這對一個房地產企業的全面發展是極其有害的，會嚴重阻礙房地產企業提高自身的核心競爭力。

3. 房地產企業未在全項目周期過程中，給予財務成本管理以足夠的重視

房地產項目的全周期過程，是以項目的投資決策開始，歷經項目設計階段，項目的招標和投標階段，項目施工階段，項目投入使用階段，項目維護與修理階段，最終以項目拆除階段作為終點的一整個過程。在這一整個過程中，財務成本管理理念應該始終貫徹其中。事實是，有些房地產企業對此認識不深入，造成財務成本的管理重點放在了項目設計階段，而未給予立項階段和施工階段以足夠的重視，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務成本的基礎性作用，以及項目施工階段對財務成本的嚴格管控工作。

二、 房地產企業在財務成本管理問題上的應對策略

1.增強財務成本管理意識，建立全面系統化的科學管理體制

房地產企業應運用科學管理知識，將企業的財務成本管視為一個全面化的管理工程，而不是階段性的工程。只立足于全局性的整體角度，才能對房地產企業全面的進行財務成本管理。必須堅持以“對象、內容、方法”全面相結合的原則，在實際工作中對于不同的企業成本使用相應的管理辦法和手段。堅持以市場經濟為導向，以社會經濟深化發展和提高企業競爭力為目的，房地產企業要在考慮物質成本的同時，兼顧到非物質的成本，綜合考慮到服務成本、人力資源成本和環境資源成本等各方面成本，才能全面完成房地產企業的財務成本管理目標。

2.提高員工積極性，激勵員工配合財務成本管理工作

為了降低財務成本和完成財務目標，不能單純依靠建立一套管理制度，財務成本管理工作的還要依賴于房地產企業員工的工作積極性和配合程度，因此，建立一套員工激勵制度是十分需要的。目前，多數的房地產企業財務管理工作的獎罰機制還停留在建設制度的階段上，并未切實有效的執行起來。尤其是對于財務部門的工作人員，除了使用《會計法》進行法律約束和職業道德標準進行道德約束外，在具體工作實踐中，沒有形成一套行之有效的標準化的績效考察辦法，更加沒有相關方面的考核程序、考核內容依據和實施細則可以參考。這需要各個房地產企業根據自身的企業規模和企業特點，開發并制定出一整套相關的績效考核辦法，根據績效考核辦法對房地產企業的財務成本管理人員給予相應的獎勵和懲罰。

3.強化項目成本管理和控制，結合相應的基督制度

房地產企業的項目成本管理是提高企業核心競爭力的關鍵所在。企業管理水平和能力的高低，以及企業管理工作開展的好壞，不但影響自身利益獲取，還制約著企業根據項目成本基礎而制定商品價格的優勢。所以，從強化項目成本管理和控制入手，重視和做好管理工作是十分必要的。

在房地產企業開發產品的過程中，應盡量細化進行核算的對象。同時建立既有實權又有執行力度的成本監督機構，在房地產項目的全過程生命周期的各個重要環節中進行成本預先規劃，用規劃的計劃比對世界發生的成本明細，尤其需要注意監督管理成本概預算、竣工決算和工程結算，因為這些環節是在初期控制工程造價、減少項目開發成本和辦理施工方款項給付的重要環節。按照已確立的工作目標和監督制度定期的進行檢查考核，同時輔以不定期的隨機抽查。必須將內部審查和外部監督相結合的財務監督體制實施到監督工作中，力保財務成本數據和賬務明細真實有效。

4.實行項目資金的集中管理模式，提高資金利用率

房地產企業在項目工程施工過程中，要實行資金的集中管理模式，強調有計劃性的使用項目資金。在使用前，需要制定使用計劃并且上報至領導階層審批。企業根據項目所需資金的額度進行協調，以便于財務部門提前進行資金籌措和分配，達到降低資金使用成本的目的。同時，還可以斟酌各個項目的進度對進行中的幾個項目在資金方面達到平衡化，既不會閑置資金，又不至于造成顧此失彼的局面而向外發生款項借貸，從而在提高資金使用率的同時還降低了使用資金的成本。

三、 結束語

根據現階段我國房地產企業的財務成本管理情況來看，財務成本管理工作將是財務人員和管理人員需要長期面對的一個課題。房地產企業的財務成本管理工作還要非常大的空間可以上升發展，結合房地產企業自身的特色和優勢制定管理對策，才能對提高企業經濟效益有所幫助。

參考文獻：

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[3]袁斌. 新形勢下我國房地產財務管理現狀及對策分析[J]. 現代商貿工業, 2010,(23)

房地產項目考核管理辦法范文第2篇

我國房地產泡沫產生于1992年，當時房地產價格，特別是土地價格漲幅達到驚人的地步，房地產企業的開發資金70%來自銀行，當最高管理層意識到房地產泡沫已經嚴重威脅到整個金融體系時，果斷出手切斷了銀行資金流入房地產的渠道，避免了由房地產泡沫引發的危機產生。

然而，從2001年年初開始，房地產行業出現某些非理性的發展勢頭――房地產投資大幅增加的同時，房屋的空置率也在不斷上升。根據國家統計局的資料，商品房空置總量達1.2億平方米，按一套100平方米換算，意味著大約有1000萬套的房子閑置，其中有一半的房空置了一年，占壓資金超過2500億元。而房地產開發企業20%一30%左右的資金是來自銀行貸款，另外，現在房地產項目多采取由建筑公司先行墊資施工，這部分資金投入大約占到房地產項目總投入的30%――40%，而建筑施工企業亦向銀行貸款。再有，至少一半以上的購房者申請了個人住房抵押貸款。幾項累加，至少60%的房地產投資金額來源于商業銀行。

商業銀行的房地產貸款業務曾經是典型的賣方市場，多是開發商找上門來，請求銀行給樓盤發放貸款。2001年6月份開始，房地產信貸的市場形勢發生了明顯的變化，此時正是國內房地產信貸市場供求關系的分水嶺，由賣方市場轉變成買方市場。對于優秀的樓盤，銀行開始主動尋找開發商，甚至形成多家銀行爭搶一個開發商的局面。商業銀行住房貸款成為新的經濟增長點，形成的利潤非常可觀。從資產質量來看，住房開發貸款收息率高，個人住房貸款收息率高，不良貸款率極低。不良資產的下降，與房地產貸款的快速增長密切相關。不過，為了拉攏客戶，一些銀行不惜降低信貸條件，使銀行的信貸風險無形中失去約束。房地產貸款的還貸周期較長，短期內并不會影響銀行的信貸質量，其金融風險不易迅速察覺，隨著時間的延長，房地產信貸風險的累積效應，將很大程度上決定商業銀行未來數十年的信貸資產質量，其影響力不容小視。

目前，我國房地產貸款總額(包括開發貸款和個人住房貸款)比1997年末的余額一路攀升，約占金融機構貸款總額的10%，因而自然令央行對房地產信貸狀況高度關注。此后，2002年二季度及三季度的貨幣執行情況報告強調：“房地產價格上漲、空置面積增加的潛在風險值得關注。商業銀行在支持房地產業發展的同時，要切實加強信貸管理，警惕房地產泡沫的出現。”中國人民銀行貨幣政策委員會2003年1月30日第一季度例會強調，要密切關注一些地區房地產投資與貸款增長過快的問題，嚴格執行房地產信貸業務的有關規定，防范房地產信貸的潛在風險。2003年6月份，央行公布了《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》。《通知》幾乎囊括了一個房地產項目從建到銷的各個環節，字里行間透出央行對規范住房貸款的“重拳出擊”。

央行嚴查房貸業務 地產金融柳暗花明

近年來，我國有關房地產消費的投訴在各類消費投訴案件中的比例居高不下，商業銀行發放房地產貸款的門檻相對較低，信貸業務中壞賬率較高，與購房者共同承擔了較高的風險，均與開發商實力息息相關。于是中國人民銀行了《關于規范住房金融業務的通知》，主要有四項：一、是否對“四證”不齊備的房地產項目發放開發貸款或放寬貸款條件，以及在開發商自有資金沒有達到開發項目總投資30%的情況下發放開發貸款；二、商業銀行個人住房貸款，是否違反《個人住房貸款管理辦法》的規定，如零首付、降低首付款比例或其它變相違規行為的問題。購買期房的，是否符合多層住宅主體結構封頂、高層住宅完成總投資三分之二的規定，是否嚴格執行個人房貸政策，有無擅自提高或降低個人住房貸款利率的行為；三、個人商業用房貸款是否嚴格執行借貸比不得超過60%，貸期不得超過10年，商業用房應視為現房的規定；四、商業銀行分行是否逃避總行授權、授信額度的規定，以流動資金貸款替代住房開發貸款，向開發商放貸的行為。另外，《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》中又對住房貸款補充了新規定：嚴格控制土地儲備貸款的發放，貸款額度不得超過所收購土地評估價值的70%，貸款期限最長不得超過兩年，必須是抵押貸款；商業銀行不得向房地產開發企業發放用于繳交土地出讓金的貸款；商業銀行要嚴格防止建筑施工企業使用銀行貸款墊資房地產開發項目；商業銀行發放的房地產貸款只能用于本地的房地產項目，嚴禁跨地區使用。

其實許多房地產公司自有資金只達到了總投資的10%，然后就去銀行貸款進行房地產開發。住房貸款政策的規范對避免房地產行業的大起大落，擠壓房地產行業的泡沫具有積極的意義。但對房地產公司來說無疑是一個打壓，因為房地產開發是一個資金密集型的行業，在開發市場上，能夠單純依靠自有資金實現整個開發過程的企業是微乎其微的，絕大多數企業必須依靠各種融資手段實現“借雞生蛋”。2002年12月，信托公司不約而同相中房地產業高盈利性而設立房地產資金信托，掀起了新一輪開辦新業務的熱潮，相繼推出了房地產信托計劃。對于急需資金的房地產公司來說簡直是求之不得，是在利空過后來了利好消息，是在解地產公司的燃眉之急，為地產公司開辟了一條新的融資渠道，降低公司整體融資成本，節約了財務費用，而且期限長，有利于公司持續發展；同時是在不提高公司資產負債率的情況下實現了融資，優化了公司資產負債結構。房地產金融格局面臨一次重新洗牌，間接推動開發市場的優勝劣汰進程，眾多實力不強的小企業要么快速消失，要么通過整合之路走向壯大，適應今后的市場競爭。

策略防范金融風險 引導地產良性循環

一方面，把壓縮房地產不良資產當作頭等大事來抓，策略防范和有效控制房地產開發和建筑業各類不良貸款額的上升。

建立和完善回收不良貸款的激勵機制，嚴格房地產信貸業務新老賬資產質量分開考核，將“不良貸款回收率”指標納入考核內容。避免由于房地產信貸參與人的不誠實或居心不良，故意促使風險發生或擴大損失程度的道德風險因素。對符合條件的不良貸款加大呆賬核銷的力度，做到手續完備，不出差錯，力爭抓一個項目就落實一個項目，上報一個就核銷一個。

建立房地產信貸風險預警監控機制，對貸款客戶的經營狀況及資金營運情況做到全過程動態監控，及時反饋房地產信貸風險管理信息，特別是加大對大戶、集團客戶、多頭授信等風險源的監控和管理，避免由于缺乏必要的審貸、監控、財務、法律、專業技術及資訊和技能的支持而形成的技術風險因素。對違約客戶進行詳細調查，確定清收貸款方案，科學分類，明確任務，責任到人。采取提前介入、上門催收、法律訴訟等手段，大力清收逾期貸款。避免房地產信貸業務人員因主觀上的疏忽或過失，如審貸不嚴、不按程序行事、輕信借款人、粗放經營等造成信貸資金損失。

另一方面，央行以政策引導地產金融步入理性運行的軌道，改變把房地產信貸當作低風險品種開發的觀點。既要支持好的有前景的房地產項目和個人購房，又要嚴防房地產泡沫積聚的潛在風險。對目前出現的房地產虛熱要適當降溫，不要忽視風險，唯利潤而利潤。按照有關規定，嚴格審批手續，嚴格控制不具備房地產開發資格的企業或個人開發房地產項目。對資本金達不到規定標準、行為不規范的開發商和個人購房者，不得審批和貸款。加強貸款管理，當開發商賣樓所得款項超過了貸款額時，再把全部貸款撥付給開發商。這樣可以避免“爛尾樓盤”的出現。適當提高個人購房首付款，抑制開發商利用假按揭套取貸款，使消費者更為理智地進行住房投資消費，防止投機行為。

目前國內房地產開發和個人購房的資金主要來源于銀行間接融資方式，在房地產信貸占款規模居高不下、金融風險增大的情況下，應大力拓寬房地產直接融資渠道，實現資金來源多元化的格局，以分散日趨嚴重的房地產信貸風險，填補風險控制手段的不足。我國3萬余家房地產企業中只有50多家實現了在證券市場上市融資，其數量與其在國民經濟中的地位極不相稱。要大力推動房地產證券化，向社會大眾籌集開發資金；將房地產信貸風險在全社會進行分散；建立房地產信貸風險事后財務補救措施，即科學計提房地產信貸風險準備金，以彌補各營業年度的房地產信貸風險損失，穩定銀行經營。引導比較穩定、數額巨大、運用周期長，比較適合投資于住宅產業開發的保險資金進入地產金融市場；鼓勵房地產企業發行公司債券，在資本市場上發行，將分散的資金集中到房地產建設中來；可以利用公積金貸款具有政策補貼、利息低的特點，以滿足部分居民的購房需要。

房地產項目考核管理辦法范文第3篇

Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.

關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。

1 全過程責任成本管理的概念

①責任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。

②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。

③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。

④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。

⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：

1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。

2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。

3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。

4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。

全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。

2 房地產開發項目全過程責任成本劃分

2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分

參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：

①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。

②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。

③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。

④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。

⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。

⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。

依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。

③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；

④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；

⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。

另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。

3.5 產品銷售階段的責任成本

產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。

此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。

3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本

產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。

此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。

4 房地產開發目標成本及相應的責任部門

4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。

4.2 案例

①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。

②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。

5 全過程責任成本的控制方法

①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇。基于此，相關部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。

控制方法：趨勢法、類比法。

②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。

控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。

③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。

控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。

控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。

⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。

⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。

6 全過程責任成本管理體系的建立與考核

建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。

提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：

①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；

②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；

③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；

④分析各期《項目動態成本分析報告》；

⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；

⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。

在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。

7 結束語

全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法。“節約成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。

參考文獻：

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房地產項目考核管理辦法范文第4篇

關鍵詞：房地產開發；設計階段；成本控制

引言

房地產開發在設計階段的成本控制是為了實現項目開發全過程的事前控制，其目的是為了最大限度的減少建筑施工過程中不確定因素導致的事后變動而帶來的成本增加，具有高屋建瓴的作用。在房地產開發的整個項目的成本預算中，設計費用占其中很小的比例，只有1.5%--3%左右，但是其對項目開發成本的影響深遠，可影響整個房地產項目的75%以上，所以設計階段的成本控制具有十分重要的地位性作用。合理科學的設計階段成本控制，能夠在一定程度上非常有效的降低工程造價。其基本的控制控制設計原則為：科學、周密、系統的規劃設計、方案的科學討論總結、嚴格的預算審批制度。然而目前在房地產項目的實際施工建設中，設計院、項目開發單位、施工單位大多重視建筑技術，而輕視工程造價帶來的經濟效益，對項目經濟上的合理性和科學性考慮的不夠周全，從而造成建設成本上的浪費。其中對設計階段的成本控制輕視度更大，造成了項目成本的浪費。合理科學的房地產設計可大幅降低造價成本。因此，設計階段對項目投資的影響是房地產項目成本控制的關鍵與重點。設計階段成本管理的總體思路為：以技術可行性分析為前提，以設計的過程控制為主線，以方案設計階段成本控制為重點，以成本經驗數據庫為支撐，以設計招標和限額設計等為手段，構建有效的成本管理體系。

一、 成本控制的概念

廣義的成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制。【2】所謂的設計階段成本控制，是在房地產建設項目實際投產之前，對項目的可能投入成本進行科學、系統的規劃，通過各項數據的分析評估選擇最佳的成本設計方案，通過設計方案來規范和指導項目的實際建設所需要整合的各項資源來編制成本預算。其實質是針對一個項目，在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本控制目標，及時發現并糾正偏差，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。

二、 設計階段成本控制的必要性

隨著我國市場經濟的迅速發展，越來越的房地產建設工程陸續登場。由于目前建設行業的競爭激烈程度以及工期的需要，導致房地產建設項目重視宣傳、效果以及建設周期，而輕視了建設成本的造價控制。設計單位技術水平和管理能力參差不齊，加上設計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設計單位加強成本控制意識，使得設計保守、不合理、浪費大。我國目前的房地產建設工程設計單位對建筑和結構負責，經濟指標并沒有作為考核設計單位綜合實力的指標，設計單位為了企業效益在設計人員的編制上節省開支，常常有擔任負責多項目設計，對設計人員的待遇和地位認知比較低。建設單位的普遍意識是設計階段的概算管理只是一個參考，對其重要性沒有足夠的認識，在一定程度上忽略了設計階段的成本管理和控制。此外另一方面，面對目前房地產市場的空前繁榮勢態，房地產建設單位在利潤的誘使下紛紛成立。面對市場高度競爭帶來的壓力，只有降低項目施工成本才能使企業在市場競爭中保持優勢地位。一個科學、合理的設計階段成本控制方案是項目獲利的基本保障，項目成本控制要設計出項目開展所應采用的建筑結構形式、建筑布局、建筑材料、施工隊伍組建、項目管理制度等，項目設計負責單位對建筑設計方案進行選擇和組織專家會審以取得最優的建設方案，科學經濟的設計不僅在居住條件和功能設施上能滿足用戶的實際需求，而且具有很高的可銷售性，能夠在總多房地產項目中脫穎而出，同時在滿足建筑物本身結構、抗震等要求的基礎上還能大大降低工程造價。

三、 設計階段的成本控制措施

1、 推行設計方案招標

房地產建設項目的設計單位選定必須采用競標性的制度，對設計方案的可實施性、經濟合理性進行審核比較，擇優選擇具有設計優勢和經濟優勢的設計單位。規劃設計階段通過設計方案的經濟性比較從而降低工程造價是發揮項目優勢的一個主要方式。建設單位設計部門負責項目的整體規劃，在仔細研究定位報告的同時結合當地競品樓盤指標分析的基礎上撰寫設計任務書，由戰略合作設計單位根據設計任務書提交規劃設計方案。方案匯報階段各部門各司其職，設計部復核設計參數，營銷部負責核對產品定位，成本合約部負責根據方案進行造價比較，給出費用最合理的設計方案的建議，最終綜合多個部門的建議確定設計方案。【3】積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建筑設計、景觀設計等綜合一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建筑造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新。

2、 設計階段成本控制的組織措施

在項目組織構架內，明確造價管理、設計管理、技術管理及設備管理等各專業管理部門或專業管理人員在設計階段成本控制中的職責、任務和相互協調配合關系，編制本階段成本控制的詳細工作流程，包括在設計招標、設計合同簽訂、設計審查、概預算審查及設計方案優化比選等方面的工作流程及各自崗位的分工協作。從設計階段開始參與設計方案技術經濟比較分析、優化等。越來越多的開發商開始重視設計參與工程管理，并在現場提供服務，及時解決現場設計問題。

3、開展限額設計，有效控制造價 ，并做好限額設計的復核工作

積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。開發單位的設計任務書中應明確提出限額設計的指標，如：含鋼量、含砼量、墻地比、地下停車位單方指標、軟硬景比例等，設計合同中應明確限額設計復核的獎懲方法激勵設計人員。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，熟悉當地設計規范和造價指標，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。

4、引入設計咨詢單位對設計進行全過程監控

設計咨詢單位的主要工作目的不是僅對設計院工作提出異議，而是受建設單位的委托重點對設計階段全過程中的指標復核、方案優化等，設計咨詢單位在建筑風格、材料選用、結構優化等方面可以通過建設單位向設計院提出合理的意見和建議，或者通過專項研討確定經濟、合理的設計方案以達到降低成本的目的。

5、嚴格控制設計變更

在項目實施前要制定工程變更管理辦法，要求所有變更不得影響工期、不得超出造價指標，按照“先批準、后變更，先變更、后施工”的規定，按規定的程序完成變更審批后再進行施工【4】設計變更是影響工程造價的重要因素。不同階段發生的變更，其損失費用并不相同，變更發生得越早，損失越小。對于使設計、建設更趨于完善的設計變更，在一定范圍內是允許的，當施工圖設計變更涉及建設規模、產品方案或設計方案重大變更，使原初步設計失去指導施工圖設計的意義時，必須重新編制或修改初步設計文件，并重新報原審查單位審批。

參考文獻

[1] 牛季收，何平. 價值工程在施工項目成本管理中的應用[J]. 建筑經濟. 2007（02）

房地產項目考核管理辦法范文第5篇

結合中國交建項目案例，從項目全生命周期總體開發經營方案編制的必要性、編制原則、調整辦法和項目考核進行詳細介紹。并通過南京海峽兩岸科工園項目的運用實例分析，實踐效果等方面進行全面分析和闡述。力爭通過管理創新，制度上提供保障，加強投資項目全生命周期建設管理。

關鍵詞管理創新 投資項目 全生命周期項目管理

一、投資業務管理的需求

中國交建投資業務歷經多年發展，規模穩健擴大，效益逐年攀升，已成為公司持續健康發展的重要引擎。在新的發展階段和宏觀環境背景下，投資業務將在中國交建整體部署下強化投資業務管理，這既是積極響應十關于國企改革相關精神的主動作為，也是適應中國經濟“新常態”的必然選擇，肩負著探尋并落實中國交建打造“五商中交”總體戰略構想的歷史使命。中央政府積極倡導政府與社會資本合作的PPP模式，政府將進一步轉變職能，政企合作將進一步深化，企業將更深程度地參與新型城鎮化等投資領域，2016年2月29日全國PPP綜合信息平臺項目庫正式上線，首次披露全國PPP項目信息，截至當日，全國各地推出PPP項目總計7116個，項目金額83122.83億元，涉及18個領域，在7116個PPP項目中，市政工程領域PPP項目最多，總計1877個，占總項目數的比重約26%。生態建設和環境保護項目總計989個，占比約14%。交通運輸項目也高達819個，占比約12%，全國PPP項目還涉及片區開發、旅游、水利建設、交通運輸、保障性安居工程、醫療衛生、文化、體育、農業、科技等領域，對中交建投資業務發展而言，存在較大的機遇。

投資機會的增加，同時也對投資業務建設管理提出更高的要求，探究有效的途徑改善項目管理中出現的問題，主要集中在以下六個方面：一是項目實施方案與原投資可行性評審方案變化較大；二是項目存在不同程度的超概現象；三是項目未進行合理稅務籌劃；四是部分運營項目缺少初期虧損彌補方案，影響項目正常運營；五是新興投資項目缺乏合作資源；六是專業化團隊運作能力有待提升。

在項目投資決策階段所編制的《項目投資可行性研究報告》，不能滿足指導投資項目全過程開發建設的需要，需管理創新，制度更新，指導投資業務開發建設，投資公司做了探索性的研究，在項目投資決策后，項目中標后開工建設前，依據《項目投資可行性研究報告》為前提和基礎，由項目公司編制《項目總體開發經營方案》，經上級公司審批后，指導項目開發建設產品定位、分期計劃、年度計劃、制定項目公司業務工作計劃及管理工作計劃的綱領性文件，實現了統一管理思想，建立項目投資決策與實施內容的延續性和可追溯性的目的。

二、全生命周期目標的建立

投資項目在取得批復后，成立項目公司，在各項投資條件基本確認后，包含政府政策，規劃設計條件等，在項目確認實質性投資前，分章節編制《項目總體開發經營方案》，對《投資可行性研究報告》的相關內容進行對比、分析和調整，對項目的投資及預期收益指標的變化進行明確的說明，經上級公司審批確認后的《項目總體開發經營方案》是確定項目公司總體經營目標、開發周期及各年度經營目標的綱領性文件，是對主要生產經營活動進行管理和決策的重要依據。

《項目總體開發經營方案》包含內容如下：項目情況概述（包含項目建設內容、公司營目標、與可研對比指標差異及分析）、總體開發計劃、采購（銷售）回款計劃、成本管理、財務稅務管理、開發報建、設計管理、工程管理、運營維護管理、風險管理及組織機構和制度保障措施等內容。下面將具體說明如下：

（一）編制原則

1.合理可行原則；2.上下協同原則；3.嚴肅性原則；4.充分參與原則；5.分級編制原則；6.資源匹配原則；

（二）編制步驟

1.基于《投資可行性研究報告》，并按業務板塊進行分解，以此為基準對照建立項目實施期業務計劃及目標。

2.市場調研，明確市場需求，進行產品及客戶定位，完成項目策劃報告。深入調研地方政府環境、融資環境、成本、設計、施工等各項業務板塊具體情況，確定準備、策劃、設計、施工各階段的工作時間。

3.編制項目公司部門內部計劃。依據職責工作分工，以項目業務目標為依據，編制各部門計劃，明確緊前、緊后工作的相關制約，以及各項目工作的必需工作時間。

4.在《項目總體開發計劃》基礎上編制《項目總體開發經營方案》的其他部分，并進行對照分析，重點關注項目年度利潤指標及項目整體收益的調整和變化。

5.風險評估。項目公司應充分討論計劃執行過程中遇到的風險，識別風險因素，評估風險因素對項目的影響，確保計劃目標實現。

（三）實施與調整

計劃目標列入項目公司、部門負責人的業績考核內容，計劃的執行與績效考核相結合。在年度工作計劃的執行過程中，如遇國家政策調整、融資環境的變化等，項目公司可以申請對年度工作計劃目標進行調整。計劃的調整一般在年中生產經營工作會后提出，并明確后期實現年度預期投資收益的計劃調整措施和方案，同時調整《總體開發經營方案》中的相應部分。公司相關部門對項目公司年度工作計劃的實施進行評估和監控。

（四）考核與評價

項目全周期工作的考核，項目的考核分兩個維度，《項目總體開發經營方案》各的年度工作完成情況，以及和項目總體完成情況的分權得累加，即為項目周期的考核結果，

三、投資業務項目的管理應用案例

（一）項目概況

南京市浦口區海峽兩岸科工園項目于 2011 年 3 月獲得南京市浦口區政府核準立項的批復。項目規劃編制范圍總面積為 13.2 平方公里，約 19744 畝，投資建設內容有：征收補償和拆遷安置，具體包含道路工程、河道工程、市政公用設施的投資、建設，拆遷安置房的建設、綠化景觀及體育、文化、衛生、行政設施等。中國交建負責項目的總體投資建設，總投資額129.45億元，開發周期7年，分6期滾動開發。

（二）總體開發經營方案的編制

2013年上半年，隨著外部銀行融資的落實，項目需要根據實際情況，重新編制開發建設計劃指導項目后期建設，中國交建組織編寫了項目的《總體開發經營方案》，得到了政府方及投資建設方的認可。總體開發經營方案分為編制說明、項目概述、開發整體開發方案與計劃、分期實施方案、資金回籠及擔保、土地出讓及出讓底價、財務和稅務管理 、開發成本管理、項目管理、風險管理、組織機構及制度保障措施等十個章節，有力的指導了項目的投融資及建設管理。

四、管理創新對項目的效果

（一）切實可行，滾動開發

海峽兩岸科工園總體開發經營方案的調整，開發計劃由原來的6期調整為9 期進行滾動開發，降低了各期投資資金峰值，確保每期可出讓土地覆蓋當期投資及收益，及時收回資金并繼續下一期投入，有效控制資金峰值進行滾動開發；建設過程中嚴格均衡每期的投入及產出，降低投資風險，及時收回成本并實現項目收益。

（二）建立城市綜合開發商品牌

南京市浦口區海峽兩岸科工園項目，從2011年6月開始實施，經過4年多的開發建設，項目進度、質量、安全均達到合同要求，開發成本得到有效控制，開發效果逐步顯現，項目首期投資順利閉合，投資風險始終可控；通過一級開發能有效控制土地資源的優勢，成功促成上級公司低價獲取科工園園區內二級優質土地，實現一二級聯動，達到預期效果。

本項目進行工程全壽命周期總控管理，從科工園工程建設的全局出發，以園區建設的全壽命周期為對象，實施科學、系統、高效的集成化管理，以有效完成項目的總體目標，實現項目經濟利益的整體最優。

五、結語

在投資業務編制的《項目投資可行性研究報告》和項目公司編制的《項目總體開發經營方案》為依據，以董事會或投資公司下達的《項目全周期經營目標責任書》為執行基準，動態調整的成本規劃和核算管理體系。是確保項目科學分期、分階段實施，實現項目預期效益目標的保障和基礎，是有序、協調開展項目工作的綱領性文件，并或總結固化開發經驗，同時也可建立公司標準化，規范化成本歸集原則，統一預測成本、估算成本、預算成本歸集計算口徑，指導項目實施。

參考文獻：

[1] 中交集團暨中交股份房地產業務管理工作規程（暫行）.

[2中國交通建設股份有限公司房地產項目成本管理辦法.

[3] 中交投資有限公司生產經營計劃管理辦法.