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標桿班組建設(shè)方案范文第1篇

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞“科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧”兩大主題，進一步落實《綱要》和《細則》，大力發(fā)揚大慶精神、鐵人精神和石油工業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持固本強基、促進發(fā)展、求真務(wù)實、繼承創(chuàng)新，以強化班組執(zhí)行力為重點，不斷增強隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，為實現(xiàn)××采氣廠又好又快發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、工作目標

創(chuàng)建標桿班組5個、示范班組20個、“五型”班組60個，“五型”班組達標率80%。

三、建設(shè)標準

（一）學(xué)習(xí)型班組的標準

1、有明確的學(xué)習(xí)計劃和目標。

2、有基本的學(xué)習(xí)場地和設(shè)施，有開展學(xué)習(xí)、交流活動的載體。

3、有切實可行的班組學(xué)習(xí)制度與激勵機制。

4、堅持開展崗位練兵活動，員工熟練掌握本崗位操作業(yè)務(wù)技能。

（二）安全型班組的標準

1、落實安全崗位責任制，杜絕“三違”行為發(fā)生，做到“三不傷害”。

2、開展班組安全活動，熟練掌握崗位應(yīng)知應(yīng)會。安全培訓(xùn)有計劃、有筆記、有考核，持證上崗率100%。

3、設(shè)備巡檢記錄、交接班記錄、安全活動記錄填寫及時、準確。

4、全員參與危害識別和風(fēng)險評估，熟練掌握應(yīng)急預(yù)案，能及時發(fā)現(xiàn)和消除事故隱患，做到設(shè)備無故障、員工無違章、班組無隱患。

（三）清潔型班組的標準

1、環(huán)境保護目標責任落實，執(zhí)行生態(tài)保護措施具體有效。

2、班組現(xiàn)場管理規(guī)范，服飾行為規(guī)范得體。

3、嚴格執(zhí)行員工健康體檢制度，預(yù)防職業(yè)病的發(fā)生。

（四）節(jié)約型班組的標準

1、開展節(jié)約降耗、增收節(jié)支活動有指標、有措施，成效比較顯著。

2、加強班組管理，注重技術(shù)創(chuàng)新，勤儉辦事。

3、努力盤活班組資產(chǎn)，堅持修舊利廢，提高設(shè)備設(shè)施的利用率。

（五）和諧型班組的標準

1、民主管理制度健全，班務(wù)公開落到實處。

2、員工精神面貌良好，遵守職業(yè)道德規(guī)范，協(xié)作互助，無越級上訪、違法違紀行為。

3、改善員工的工作和生活條件，員工隊伍穩(wěn)定。

4、培育和創(chuàng)建班組特色文化，充分發(fā)揮黨員和骨干的帶頭作用。

四、建設(shè)步驟

(一)學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建步驟

1、準備發(fā)動階段

(1)培育理念，統(tǒng)一思想

樹立學(xué)習(xí)是生存和發(fā)展需要的理念；樹立終身教育、終身學(xué)習(xí)的理念；樹立工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的理念；樹立不斷創(chuàng)新的理念。

(2)確定目標，制定學(xué)習(xí)計劃

確定本班組的遠景和階段目標，制定學(xué)習(xí)計劃和討論題目。

(3)建立機制，規(guī)范行為，樹立風(fēng)格

建立完善的學(xué)習(xí)機制，包括學(xué)習(xí)制度、激勵制度、監(jiān)督檢查制度。

(4)確定學(xué)習(xí)內(nèi)容

本著用什么，學(xué)什么，缺什么，補什么的原則，突出學(xué)以致用。

2、活動實施階段

(1)創(chuàng)建學(xué)習(xí)載體，優(yōu)化學(xué)習(xí)環(huán)境，采取豐富多彩的學(xué)習(xí)形式。

(2)開展活動，搭建平臺，展現(xiàn)形象，提升素質(zhì)。

3、總結(jié)提高階段

(1)創(chuàng)建工作的總結(jié)和交流。

(2)找亮點，樹標桿。

(3)提煉班組文化、崗位文化。

(4)學(xué)習(xí)效果的工作應(yīng)用。

(二)和諧型班組創(chuàng)建步驟

1、確定價值取向

確定“和諧發(fā)展”的理念。班組有工作目標、工作計劃和努力方向。

2、培育和諧理念

培養(yǎng)團隊精神，愛崗敬業(yè)，勇于負責，廣泛合作，實現(xiàn)共創(chuàng)、共贏。

3、健全班組制度（行為規(guī)則）

自覺遵守《員工行為規(guī)范》，切實加強法制教育和勞動紀律管理。

4、選合適的人進入班組

尊重班組長及員工的意向，定期召開班組長會議，優(yōu)化人員配置。

5、建立班組和諧文化

積極構(gòu)建班組成員相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互促進的狀態(tài)。

6、建立溝通制度

定期召開員工座談會，與員工交流思想，幫助解決實際困難，杜絕矛盾糾紛和越級上訪事件的發(fā)生。

（三）安全型班組創(chuàng)建步驟

1、培育安全理念，創(chuàng)建良好的班組安全文化

(1)開展安全教育，提升班組的安全意識。

(2)加強輿論宣傳，讓安全文化融于心。

(3)領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，讓安全文化有示范。

(4)利用制度進行強化，讓安全文化融于行。

(5)鼓勵正確行為，安全文化進崗位。

2、健全安全制度，責任到人

(1)健全安全制度，嚴格貫徹執(zhí)行。

(2)規(guī)范操作行為，養(yǎng)成良好的操作習(xí)慣。

(3)完善監(jiān)督機制，全員實施監(jiān)督，對班組行為形成一種約束力。

3、實施安全目標管理

安全目標管理是指班組圍繞公司、采氣廠的總目標及安全生產(chǎn)所要達到的最終目標，通過層層分解，確定行動管理方案，安排工作進度和有效組織實施，并對班組成員進行考核的一系列的組織、激勵、控制活動。

(1)制定目標。

(2)安全目標的實施。

(3)安全目標的考核。

（四）清潔型班組創(chuàng)建步驟

1、樹立清潔理念，制定清潔目標，做到全員抓清潔

牢固樹立“環(huán)境友好、清潔發(fā)展”的理念，加大環(huán)保知識和技能培訓(xùn)力度，建立完善的防控體制和工作機制。班組應(yīng)將無環(huán)境責任事故做為集體目標，員工應(yīng)將“三不”（不污染，不破壞，不超標排放）做為個人目標。

2、建立清潔制度，規(guī)范清潔行為

將自檢自查活動形成制度，建立相應(yīng)筆錄。查出的問題要明確具體責任人和整改時間，及時組織消除或整改，不能自行處理的要及時上報。

3、嚴格落實考核，提升員工素養(yǎng)

班組所在站隊及廠環(huán)保主管部門是主要的監(jiān)督指導(dǎo)責任人，對生產(chǎn)過程要全面監(jiān)控，建立檢查考核機制。對于有突出貢獻的班組，在“五型”班組及示范、標桿班組評比中將給予加分。

(五)節(jié)約型班組創(chuàng)建步驟

1、樹立節(jié)約理念，培育節(jié)約文化

樹立正確的節(jié)約理念，使節(jié)約理念植根于員工心中，形成良好的節(jié)約文化。

2、建立節(jié)約制度

(1)節(jié)約目標明確、計劃可行、措施得當。

(2)責任到人，消耗定量，節(jié)約有獎，浪費重罰。

(3)堅持節(jié)約優(yōu)先、效益為本，將節(jié)約型理念貫徹到班組創(chuàng)建的全過程。

(4)建立全程控制的節(jié)能管理體制，制定資源使用的定額標準及效能標準。

(5)節(jié)約制度要體現(xiàn)三個指標，人人節(jié)約、環(huán)環(huán)節(jié)約、事事節(jié)約。

3、開發(fā)節(jié)約技術(shù)，以技術(shù)創(chuàng)新推動節(jié)約

采取各種有效措施，提高員工的節(jié)約技術(shù)，增強員工自主創(chuàng)新能力。積極推動科技開發(fā)，突出抓好生產(chǎn)過程中的節(jié)能降耗。

4、加強班組成本管理

(1)樹立現(xiàn)代成本理念，實施精細量化管理。

(2)按照員工的崗位責任制和職責，設(shè)計出相應(yīng)的成本目標。

(3)加強生產(chǎn)過程中的日常成本控制，有統(tǒng)計核算和總結(jié)分析。

(4)做好人、財、物的合理配置，減少直至消除各種浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

五、評比標準

“五型”班組滿分600分：學(xué)習(xí)型100分，安全型100分，清潔型100分，節(jié)約型100分，和諧型100分，其他100分。

五型班組標準：

1、采油班和采氣班：總分在540分以上（含540分），并且單項得分均在90分（含90分）以上。

2、其他附屬班組和附屬站隊班組：總分在570分以上（含570分），并且單項得分均在95分（含95分）以上。

示范班組標準：

1、采油班和采氣班：總分在570分以上（含570分），單項得分均在95分以上，在“五型”班組分類中某一項特別突出，經(jīng)相關(guān)部門推薦，廠基層建設(shè)委員會審核同意決定。

2、其他附屬班組和附屬站隊班組：總分在580分以上（含580分），單項得分均在97分以上，在“五型”班組分類中某一項特別突出，經(jīng)相關(guān)部門推薦，廠基層建設(shè)委員會審核同意決定。

標桿班組標準：在“五型”班組和示范班組的標準基礎(chǔ)上，由基層建設(shè)辦公室會同各部門，擇優(yōu)評選出標桿班組，經(jīng)廠基層建設(shè)管理委員會審核同意決定。

否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)和各項業(yè)績指標；

（2）出現(xiàn)重大安全責任事故；

（3）出現(xiàn)環(huán)境污染事故；

（4）出現(xiàn)員工違規(guī)違紀行為的；

（5）有重大經(jīng)濟案件和重大盜公案件發(fā)生；

（6）發(fā)生群體違規(guī)上訪事件。

六、評比程序

“五型班組”每半年申報一次，驗收一次，通過兩次驗收結(jié)果確定全年數(shù)量。上半年被評為“五型”的班組要在下半年進行抽查，抽查比例30％，對達不到標準的要撤銷“五型”班組稱號，該班組可以在下半年繼續(xù)申報。

具體程序是：

班組6月中旬和11月中旬分別向基層站隊申報一次，經(jīng)站隊驗收合格（540分/570分以上），站隊要向“五型”主管部門進行申報，上交打分申報表；主管部門要于6月下旬和11月下旬分別組織驗收；驗收合格后向廠基層建設(shè)管理委員會進行推薦申報，上交打分推薦表；廠基層建設(shè)監(jiān)督考核小組將于7月上旬和12月上旬組織相關(guān)部門進行驗收。

示范班組和標桿班組的評選和驗收年末進行，每年評選一次。

七、考核辦法

1、“五型”（示范、標桿）班組考核

被評為“五型”班組的，班組成員人均獎勵50元，班長獎勵100元。

被評為“五型”示范班組的，班組成員人均獎勵200元，班長獎勵400元。

被評為“五型”標桿班組的，班組成員人均獎勵300元，班長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

2、“典型示范班組”創(chuàng)建考核

“五型”班組主管部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組”創(chuàng)建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。被廠里樹立為專業(yè)典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業(yè)典型示范區(qū)并開展示范交流活動的（有公司專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)及廠領(lǐng)導(dǎo)參加，并有現(xiàn)場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關(guān)部門和該站隊各2000元。

八、保障措施

（一）健全工作機制

企管法規(guī)科作為牽頭部門要加強組織協(xié)調(diào)。機關(guān)各部門要按照分工做好“五型”班組創(chuàng)建活動的制度、方案制定和檢查指導(dǎo)工作。各基層站隊要從實際出發(fā)，建立健全創(chuàng)建活動的組織體系。要認真研究制定工作目標、實施方案、主要措施和考核激勵機制，有重點、分步驟推進“五型”班組創(chuàng)建活動。

（二）落實工作責任

機關(guān)各部門和基層各站隊要制定“五型”班組創(chuàng)建活動的具體規(guī)劃，納入本單位年度工作安排，擺上重要議事日程，明確主管領(lǐng)導(dǎo)，落實到具體人頭，切實抓好各項工作。細化考核標準，每月進行一次考核評價，每季度進行一次評比，實行動態(tài)管理，確保各項任務(wù)目標得到落實。

“五型”班組主管部門要各自樹立本領(lǐng)域的3-5個典型示范班組，制定方案和計劃，于3月10日前將方案上報至企管法規(guī)科，3月份開始實施，6月底達到示范標準。部門培育的示范班組要在整體全部達到“五型”班組創(chuàng)建要求基礎(chǔ)上，突出重點和亮點，切實起到典型示范的作用。“典型示范班組”的創(chuàng)建嚴格執(zhí)行部門（單位）承包負責制，做到責任落實具體，創(chuàng)建流程清晰。對創(chuàng)建工作不到位的部門和單位予以考核。

（三）確保基層單位日常過程受控

一是基層班組要嚴格按照《“五型班組”考核細則》的要求，每月開展一次自查自改活動。二是基層站隊要將創(chuàng)建活動與員工績效考核工作緊密結(jié)合起來，對照《“五型班組”考核細則》每月進行一次檢查、考核、兌現(xiàn)。三是基層站隊、班組和機關(guān)部門要嚴格按照規(guī)定的程序和要求運作，真實打分申報、驗收和推薦，認真填寫申報表和推薦表。對在創(chuàng)建過程中不能按上述要求運行的班組或站隊，將取消該班組“五型”評比資格，扣罰基層單位班子效益工資500元。

（四）突出工作重點

要將班組長隊伍建設(shè)做為創(chuàng)建活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，發(fā)揮班組長的核心作用。建立健全班組長選拔、培養(yǎng)和使用機制，著力提升班組長的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、溝通交流和開拓創(chuàng)新能力；加強對班組長工作的考核，創(chuàng)新和完善激勵機制，不斷提高班組長的整體素質(zhì)和工作水平。要把優(yōu)秀員工尤其是青年員工培養(yǎng)選拔為班組長，把優(yōu)秀班組長和班組骨干培養(yǎng)成為黨員，發(fā)揮黨員在班組建設(shè)中的先鋒模范作用。

（五）抓好宣傳總結(jié)

要注意發(fā)現(xiàn)新典型、總結(jié)新經(jīng)驗、推廣新成果，加大對標桿班組、先進班組的宣傳力度，及時宣傳創(chuàng)建活動的開展情況和典型經(jīng)驗，通過廣泛深入的宣傳，引導(dǎo)廣大員工積極參與到活動中來。將長期形成的班組建設(shè)經(jīng)驗與尊重班組員工創(chuàng)新精神相結(jié)合，積極營造創(chuàng)建活動的良好氛圍，大力推進班組建設(shè)深入發(fā)展。

（六）務(wù)求工作實效

堅持求真務(wù)實，從采氣廠實際和各站隊行業(yè)特點出發(fā)，加強班組制度建設(shè)，夯實班組基礎(chǔ)管理工作，積極開展創(chuàng)優(yōu)競賽活動，力爭在創(chuàng)建目標、內(nèi)容、標準、措施、理念上取得新突破。發(fā)動員工廣泛參與，將創(chuàng)建活動與生產(chǎn)經(jīng)營管理緊密結(jié)合，努力促進經(jīng)濟效益、社會效益、員工利益的協(xié)調(diào)發(fā)展。根據(jù)新形勢、新任務(wù)的要求，積極探索創(chuàng)建工作的新思路、新途徑，建立基層班組建設(shè)長效機制，為采氣廠科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

九、組織機構(gòu)及職責劃分

（一）組織機構(gòu)：

為確保創(chuàng)建活動的深入開展，廠成立創(chuàng)建“五型”班組活動領(lǐng)導(dǎo)小組，成員如下：

組長：

副組長：

顧問：

成員：各科室（所）長

下設(shè)辦公室,辦公地點設(shè)在企管法規(guī)科。

（二）職責劃分：

創(chuàng)建活動實行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分工負責、獨立運行、集中評比的方法。企管科是創(chuàng)建活動總的組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)部門，各“五型”主管部門為具體負責實施部門。

創(chuàng)建“五型”班組組織責任分工

項目

專業(yè)部門

科室負責人

廠負責領(lǐng)導(dǎo)

培育典型數(shù)

學(xué)習(xí)型班組

人事勞資科

安全型班組

質(zhì)量安全環(huán)保科

張明新

清潔型班組

質(zhì)量安全環(huán)保科

節(jié)約型班組

生產(chǎn)運行科牽頭，物資管理站、資產(chǎn)裝備站

配合

和諧型班組

黨群工作科牽頭，質(zhì)量安全環(huán)保科、治安保衛(wèi)科配合

其他專業(yè)管理

相關(guān)部門

相關(guān)部門

負責人

廠相關(guān)

負責領(lǐng)導(dǎo)

十、幾點要求

（一）加強宣傳、提高認識。采取各種行之有效的方式，大力宣傳創(chuàng)建活動的目的和意義，進一步提高思想認識，站在企業(yè)長遠發(fā)展的高度，以高度的責任感和工作熱情切實抓好班組建設(shè)工作。

（二）加強領(lǐng)導(dǎo)、落實責任。機關(guān)各部門、基層各站隊要在深刻理解文件精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位實際，認真制定工作計劃，明確主管領(lǐng)導(dǎo)，逐級落實責任，結(jié)合廠基層建設(shè)委員會的工作部署，切實抓好創(chuàng)建活動的各項工作。

（三）認真總結(jié)、及時申報。各部門、各站隊每季度對創(chuàng)建工作情況進行一次總結(jié)，及時分析、查找存在的問題和不足，制定整改措施。按照廠基層建設(shè)委員會的要求，嚴格按照規(guī)定的時間進行申報和驗收，促進活動有計劃、有步驟的開展。

標桿班組建設(shè)方案范文第2篇

【Keywords】industrial safety； security management system； importance

【中圖分類號】TM623.8 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）06-0013-02

1 引言

現(xiàn)今，我國政府高度重視、強調(diào)全國安全生產(chǎn)工作，明確表示“社會的發(fā)展不能以犧牲人民安全?櫬?價”，“安全生產(chǎn)”一直是人們永恒研究的課題。如何在保障核電廠正常、有序運營的同時，強化核電廠日常工業(yè)安全風(fēng)險辨識、管控、評價等工作，便成為核電廠安全管理工作者們研究的重點問題。

2 核電廠工業(yè)安全管理現(xiàn)狀

目前，我國核電廠工業(yè)安全生產(chǎn)形勢總體保持平穩(wěn)，但整體安全生產(chǎn)管理工作需繼續(xù)強化提升，在工程建設(shè)、日常生產(chǎn)和大修期間，人因事件、重發(fā)事件數(shù)量與國際一流電站相比仍處于較高水平，觸碰“紅線”事件也時有發(fā)生[1]。加強并完善核電廠的工業(yè)安全管理工作，是降低和減少生產(chǎn)安全事故發(fā)生概率的有效措施。

3 核電企業(yè)工業(yè)安全管理重要性

3.1 切實落實安全生產(chǎn)責任制

堅持“安全第一、質(zhì)量第一、追求卓越”的基本原則，以“如履薄冰”的心態(tài)對待安全生產(chǎn)工作，堅持“黨政同則、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”要求，并不斷建設(shè)、完善核電廠安全生產(chǎn)責任制體系工作。核電廠《安全生產(chǎn)責任制及考核》程序中，將安全生產(chǎn)責任進行逐級貫徹落實，股份公司于每年初與公司簽訂安質(zhì)環(huán)責任書，明確公司當年年度安全生產(chǎn)控制目標和安全生產(chǎn)考核指標。公司根據(jù)股份公司下達安全生產(chǎn)控制目標和安全生產(chǎn)考核指標，結(jié)合公司各部門、主要承包商實際安全生產(chǎn)責任將責任指標進行合理分解，形成公司年度安質(zhì)環(huán)責任書、公司主要承包商安質(zhì)環(huán)責任書，并與相關(guān)責任人員進行責任書簽訂，履行承諾。各部通過建立部門內(nèi)部安全生產(chǎn)責任制，將部門的安全生產(chǎn)責任制層層落實到每個員工崗位，責任書具體實施情況由安全質(zhì)保部進行跟蹤檢查[2]。

3.2 安全隱患排查與治理工作

隱患排查工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，核電廠建立《安全隱患排查與治理》程序。各核電運行公司每季度進行一次安全隱患排查，各專業(yè)公司每半年進行一次隱患排查，保證現(xiàn)場隱患可控。隱患排查方案、排查表、排查紀要及治理登記表均完善，并形成評估報告，真正做到了閉環(huán)管理。重視日常隱患排查工作，堅持“人人都是最后一道防線”的原則，落實“管生產(chǎn)必須管安全”的要求，對各級領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人、施工管理人員、技術(shù)人員發(fā)放隱患排查手冊，定任務(wù)的進行隱患排查。近期，施工項目部又下發(fā)日常巡查記錄，用以替換隱患排查手冊。通過日常巡查，有效的控制現(xiàn)場隱患的出現(xiàn)。

3.3 強化教育培訓(xùn)與安全宣傳工作

在核電廠現(xiàn)有培訓(xùn)制度、體系下，繼續(xù)建立健全體系及工作內(nèi)容，將安全生產(chǎn)監(jiān)督管理納入各級黨政領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)內(nèi)容。嚴格落實安全教育培訓(xùn)制度，切實做到先培訓(xùn)、后上崗。推進基地安全文化建設(shè)，加強警示教育，強化全員安全意識和法治意識。發(fā)揮公司工會等群團組織作用，依法維護職工的知情權(quán)、參與權(quán)與監(jiān)督權(quán)。加強安全生產(chǎn)公益宣傳和輿論監(jiān)督。鼓勵開展安全生產(chǎn)志愿服務(wù)。加強安全生產(chǎn)國際交流合作，學(xué)習(xí)借鑒國外安全生產(chǎn)與職業(yè)健康先進經(jīng)驗。

3.4 應(yīng)急救援

按規(guī)定建立可靠的應(yīng)急設(shè)施，配備現(xiàn)代化應(yīng)急裝備，儲備充足應(yīng)急物資，并進行定期、經(jīng)常性檢查、維護、保養(yǎng)，確保其完好、可靠。針對重點作業(yè)崗位制定應(yīng)急處置方案及措施，形成“全覆蓋”安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案體系。定期組織安全生產(chǎn)事故應(yīng)急演練，并對演練效果進行評估，針對演練中發(fā)現(xiàn)的不足進行有效調(diào)整、修訂、完善應(yīng)急預(yù)案，不斷改進應(yīng)急管理工作。健全應(yīng)急救援管理體制，強化救援管理職能，提高組織協(xié)調(diào)能力和現(xiàn)場救援時效。加強與地方政府溝通協(xié)調(diào)，積極參與實行區(qū)域化應(yīng)急救援資源共享工作。

4 核電企業(yè)工業(yè)安全創(chuàng)新管理

4.1 安全管理標準化

安全管理標準化包括制度標準化、風(fēng)險控制標準化、現(xiàn)場作業(yè)標準化，做到管理人員看得懂、安全監(jiān)督人員懂、執(zhí)行人員有標準，為工作人員和安全監(jiān)督部門提供了執(zhí)行和檢查標準，更為各單位自主化安全管理提供了標準與依據(jù)，實現(xiàn)了單項作業(yè)活動“精益化管理”。

4.2 安全管理自主化

在歸納安全管理要求、指導(dǎo)安全管理實踐，明確安全管理責任、建立安全標準的基礎(chǔ)上，為了直觀體現(xiàn)各單位安全自主化管理的效果，建立一套完善的考核、評價體系，對各處室及合作單位安全自主化管理情況進行考核，并以日報形式進行通報展示。為充分發(fā)揮各處室和各家合作單位安全自主化管理作用，并在安全管理上堅持同一標準、優(yōu)化資源配備、減少重復(fù)勞動和無效率工作。

4.3 安全管理精細化

在一線實現(xiàn)精細化安全管理，讓安全要求、安全標準、風(fēng)險警示在現(xiàn)場落地，讓安全理念、文化、方法在班?M生根。通過強化班組建設(shè)和現(xiàn)場安全管理提高企業(yè)的安全管理水平，達到安全與效益的共同提升。例如：《腳手架搭設(shè)標準化圖冊》一冊適用現(xiàn)場作業(yè)，腳手架安全信息牌-實現(xiàn)安全技術(shù)要點現(xiàn)場可視化，經(jīng)驗反饋進現(xiàn)場常態(tài)化等。

4.4 安全管理網(wǎng)絡(luò)化

為減少接口、落實責任、提高效率，提升各單位安全自主化管理意識，核電企業(yè)建立了三級安全網(wǎng)絡(luò)，第一級安全網(wǎng)絡(luò)是公司安全質(zhì)量管理委員會，簡稱安委會。第二級安全網(wǎng)絡(luò)是各部門、處室、合作伙伴的安全組織機構(gòu)。第三級安全網(wǎng)絡(luò)是班組級的安全組織機構(gòu)。

4.5 安全管理標桿化

班組建設(shè)要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以提升班組管理水平為核心，以提高班組成員整體素質(zhì)為重點，以開展標桿班組評比活動為載體，不斷提高班組工作水平，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。通過“抓典型、樹標桿、推經(jīng)驗”這一手段，進一步推動班組工作制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，不斷提高班組執(zhí)行力、創(chuàng)新力和凝聚力，努力把班組建設(shè)成為能夠出色完成工作任務(wù)、具有較強創(chuàng)新能力，管理科學(xué)，紀律嚴明，團結(jié)和諧的堅強集體。

4.6 安全管理鑄文化

“短期安全靠僥幸，中期安全靠管理，長期安全靠文化”，安全管理最終一定要鑄就文化，這是真正的軟實力，要強化理念引導(dǎo)功能和行為化育功能，培育本質(zhì)安全文化張力。

標桿班組建設(shè)方案范文第3篇

*年，某車間在廠部正確領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共同努力下，認真落實“兩個專項勞動競賽”活動，深入挖掘現(xiàn)場隱患，持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)工藝，不斷提升隊伍素質(zhì)，使得車間基礎(chǔ)工作進一步夯實，整體工作質(zhì)量得到顯著提升。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是“兩個競賽活動”成效顯著。車間以持續(xù)開展“三個一”、“安全互查”、“結(jié)對子”、“月總結(jié)月評比”等活動為依托，注重抓落實抓細節(jié)，注重構(gòu)筑交流交臺，注重規(guī)范體系運行，全面提升了班組建設(shè)水平，促進了安全生產(chǎn)工作。在廠部“兩個勞動競賽”的總結(jié)評比中取得了第一名的好成績。

二是工藝流程進一步優(yōu)化。某某系統(tǒng)的成功投用、某某系統(tǒng)的全面優(yōu)化和某某系統(tǒng)流程的梳理等一系列工作的實施，使得工藝流程進一步簡化，員工操作更加方便，各項技術(shù)指標圓滿完成，現(xiàn)場環(huán)境大為改觀。

三是隊伍建設(shè)扎實有效。車間在不斷完善各項激勵制度的基礎(chǔ)上，持續(xù)開展青年指標擂臺賽，優(yōu)秀員工、安全之星評比等活動，不斷挖潛員工活力，凝聚員工士氣。此外，還建立了白班人員的周學(xué)習(xí)制度，建立了職能人員工作日志制度等措施，有效促進了整體隊伍素質(zhì)的穩(wěn)步提升。

一年來，車間各項工作取得的全面發(fā)展和顯著進步，得以于廠部的正確領(lǐng)導(dǎo)、更得以于我們?nèi)w員工的不懈努力和支持。在此，我代表車間領(lǐng)導(dǎo)班子向大家表示深切的敬意和衷心的感謝！

回顧剛剛過去的*年，我們?nèi)〉昧孙@著成績。但成績只能屬于過去，邁入*年的門檻，我們要在提煉總結(jié)的基礎(chǔ)上，汲取05年度在安全生產(chǎn)、班組建設(shè)、流程優(yōu)化等方面一些好的經(jīng)驗和做法，不斷改進目前我們工作中的薄弱環(huán)節(jié)，不斷攻克我們工作中將會出現(xiàn)的新問題、新難點。

*年，車間將在認真貫徹落實廠部一屆四次職代會精神的基礎(chǔ)上，堅持以人為本的管理理念，不斷夯實基礎(chǔ)管理、有效規(guī)范運行、持續(xù)改進各項工作。具體從以下幾方面做起：

一、深化“無傷害班組”創(chuàng)建活動，切實做到安全生產(chǎn)。企業(yè)運行的基礎(chǔ)和前提是安全生產(chǎn)，一切工作都要以是否確保員工的身體健康和生命安全為出發(fā)點。我們要牢固樹立“安全工作只有起點，沒有終點”的安全理念，以“歸零”的心態(tài)，不折不扣做好安全工作。車間將以“落實hse體系的有效運行”為主線，以“無傷害班組”創(chuàng)建活動為載體，以提高安全活動質(zhì)量為切入點，來認真執(zhí)行安全制度，落實安全行為，確保安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。

首先要將杜絕習(xí)慣性違章，實現(xiàn)作業(yè)行為標準化作為一項持久的工作來做。要求各工序、班組在深入學(xué)習(xí)體系標準、作業(yè)標準和安全檢查表的基礎(chǔ)上，運用工序日檢、班組自檢和崗位互查等有效形式，監(jiān)督、指導(dǎo)安全行為的規(guī)范和各項制度的落實；要求各班組將兩年來制訂的動作標準，反復(fù)學(xué)習(xí)、吸收和消化，并在工作實踐中規(guī)范運用，從源頭上杜絕違章，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

第二要將安全培訓(xùn)與安全活動有機地結(jié)合，切實達到提高員工安全意識和安全技能的效應(yīng)。要求各班組的安全活動的主題要緊緊圍繞《崗位作業(yè)標準》、《安全檢查表》、《事故案例匯編》和《非正常狀態(tài)下應(yīng)急預(yù)案》的內(nèi)容進行學(xué)習(xí)，要注重實際效果，做到學(xué)以致用，真正地使員工的安全技能夠滿足目前生產(chǎn)改進和企業(yè)發(fā)展的需要。其次要求各班組利用安全活動，開展全員性的危險辨識，結(jié)合崗位存在的危險點源的動態(tài)性等特點，提高員工隱患辨識能力，營造主動發(fā)現(xiàn)隱患、主動治理隱患、主動消除隱患的全員參與安全工作的良好氛圍。此外，車間將根據(jù)不同季節(jié)的安全工作特點，開展有針對性的教育活動，認真落實好電氣春檢、夏季四防、冬季五防和階段性的壓產(chǎn)檢修等安全工作。

三是持續(xù)做好現(xiàn)場治理工作，不斷改善和優(yōu)化現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。今年我們將利用脫硅機系統(tǒng)改造的機會，對串聯(lián)泵廠房、反應(yīng)泵廠房進行重新規(guī)劃布局，針對熱水泵、熱水槽、加熱器比較分散的一系列弊端進行有效地改進；要求各工序結(jié)合“標桿崗位”的創(chuàng)建活動，對各崗位現(xiàn)存在的深層次隱患進一步進行挖掘和治理，以創(chuàng)建“標桿工序”、“標桿車間”為目標，不斷優(yōu)化作業(yè)現(xiàn)場，為員工打造安全文明舒心的操作空間。

此外，各工序、班組全力配合脫硅系統(tǒng)的改造改進工作，監(jiān)督做好施工單位的安全施工；要加大對勞務(wù)用工和外用工的管理力度，繼續(xù)落實好師傅的傳、幫、帶工作用和主操連帶考核責任制度。

二、發(fā)揮科技創(chuàng)新優(yōu)勢，攻克消除生產(chǎn)瓶頸，改進生產(chǎn)組織。伴隨某某項目的開工建設(shè)和投用運行，我們車間將會成為氧化鋁生產(chǎn)系統(tǒng)新的瓶頸制約點，各系統(tǒng)都將面臨新的難點和壓力，針對已經(jīng)存在的和即將出現(xiàn)的難點問題，我們?nèi)w員工應(yīng)該上下擰成一股繩，積極為車間出點子想辦法，充分利用科技創(chuàng)新的優(yōu)勢，共同攻克生產(chǎn)瓶頸，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的全面提高。為此，我們要著重做好以下幾方面的工作：

一是進一步優(yōu)化技術(shù)指標，促進生命共同體的建設(shè)。氧化鋁生產(chǎn)連續(xù)性的特點，決定了我們必須樹立大生產(chǎn)的意識，樹立與兄弟車間相互協(xié)作的良好意識，站在生產(chǎn)全局的高度看待問題、分析問題和處理問題。為此我們?nèi)w員工要做好協(xié)調(diào)服從，要精細作業(yè)，合理調(diào)控各項指標，合理安排硅渣外排，密切配合料漿配制工作，做好生命共同體的建設(shè)。

二是針對難點問題，實施技術(shù)攻關(guān)。首先要對泵浦、管網(wǎng)的泄漏問題作為今年的一個重點攻關(guān)項目，各工序、班組要快速拿出攻關(guān)方案，實現(xiàn)真正意義的“無泄漏車間”目標。其次要針對如何進一步挖掘機組的潛能，如何延長某大型設(shè)備的使用周期等難點問題展開攻關(guān)，這些工作都需要全體員工的大力支持，共同為優(yōu)化車間的各項工作獻策獻力。

三是持續(xù)改進設(shè)備工況。設(shè)備的良好運行是生產(chǎn)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，我們要把提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率作為開拓創(chuàng)新工作的一個良好支點。今年車間將對某某等設(shè)備實施改進改造，對某設(shè)備進行改造合并，同時要配合做好等槽類的大修工作。

三、不斷完善各項機制，提升班組建設(shè)管理水平。通過兩年來班組建設(shè)工作開展的持續(xù)深入，班組在企業(yè)整體管理中的地位越來越突出，作用也越來越大，車間在認真總結(jié)以往班組建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將充分運用員工的智慧，不斷完善各項機制，將班建工作提升到一個新的高度。

民主管理的良好運作是做好班建工作的基礎(chǔ)。各班組要充分利用民主生活會，加強班組員工間的相互溝通交流；要敢于和善于開展批評與自我批評，在班組營造一個敢講話、愿講話、講真話的娘良好氛圍。

其次各班組要針對自身存在的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合車間去年四季度組織的自主管理培訓(xùn)知識，分析討論擬訂出本年度的自主活動攻關(guān)課題，并按照pdca循環(huán)工作法有計劃、有步驟地開展活動，以此提高班組員工分析問題和解決問題的能力，提升班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

三是優(yōu)化管理網(wǎng)絡(luò)，強化工序職能。車間今年對績效考核方案進行了更為科學(xué)、系統(tǒng)的完善和修訂，著重強化了工序、班組的管理職能。要求兩個工序和兩個檢修班組，要從制度的完善上約束規(guī)范班組的各項管理工作，針對生產(chǎn)模式改變、設(shè)備的匹配等工作，積極做好相互間的協(xié)作和溝通，形成一個共同進步、相互共勉，良性競爭的運行機制。

四、堅持以人為本，持續(xù)改進隊伍建設(shè)工作。從總部到分公司，從分公司到廠部和車間，都十分重視員工隊伍的建設(shè)工作。兩年來，車間做了大量的探索和嘗試，先后通過建立學(xué)習(xí)制度、推行崗位動態(tài)管理機制等，培養(yǎng)全體員工善于學(xué)習(xí)、樂于學(xué)習(xí)，主動提高自身素質(zhì)的良好習(xí)慣。今年，車間將一如既往地積極地采取多種形式和措施為大家創(chuàng)建相應(yīng)的學(xué)習(xí)平臺，支持并鼓勵大家立足本職，自學(xué)成才。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是堅持落實清理檢修班組的周學(xué)習(xí)制度，對清理檢修班組定期進行測試，要求測試成績納入班組績效考核。

二是根據(jù)生產(chǎn)模式的相應(yīng)變化，有針對地組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)。例如脫硅系統(tǒng)投用前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、渣漿泵高壓變頻系統(tǒng)操作與檢修的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，確保每一名員工的業(yè)務(wù)知識和技能都能滿足企業(yè)發(fā)展變化的需要。

三是進一步完善合理化建議制度，為員工提供有效渠道參與車間管理，將員工智慧融入到車間管理工作中，并體現(xiàn)員工的個人價值。

四是積極開展勞動競賽和技術(shù)比武等多種形式，有效促進員工自主學(xué)習(xí)的良好熱情。

五是充分利用各種喜聞樂見的活動形式，比如組織知識競賽、演講比賽等活動，做到寓孝于樂，增強員工學(xué)習(xí)興趣。

六是將黨員形象工程、先進性教育和隊伍建設(shè)工作有機地結(jié)合起來，繼續(xù)開展黨員掛鉤指標、黨員示范崗等活動，發(fā)揮好黨支部在車間整體工作中的導(dǎo)向和護航作用。

七是要繼續(xù)發(fā)揮激勵機制的作用，開展好“標桿設(shè)備”、設(shè)備維護先進個人”以及“安全之星”等評比活動，將業(yè)務(wù)技能突出、工作業(yè)績顯著的員工挖掘出來，顯現(xiàn)標桿效應(yīng)，形成車間趕、學(xué)、比、幫、超的和諧氛圍，使得每一名員工都能在五車間這個大家庭中得到良好的成長和進步。

標桿班組建設(shè)方案范文第4篇

貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠

 畢節(jié)卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產(chǎn)企業(yè)之一，年生產(chǎn)規(guī)模45萬箱，下設(shè)三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設(shè)置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數(shù)占全廠在職職工人數(shù)比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經(jīng)過90年代中后期規(guī)模性發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠建立了一套適宜于自身發(fā)展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業(yè)進行整合之后，畢節(jié)卷煙廠按照“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的要求，不斷加強內(nèi)部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業(yè)行業(yè)形式的發(fā)展及各方面條件的不斷變化，畢節(jié)卷煙廠職工年齡結(jié)構(gòu)相對老化，學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，操作技能無法滿足工廠發(fā)展的需求，企業(yè)活力及創(chuàng)新能力有待進一步提高，職工對企業(yè)的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發(fā)揮班組對占絕大多數(shù)的職工的引導(dǎo)、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

一、      以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理提出的背景

2009年，針對行業(yè)發(fā)展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業(yè)的發(fā)展目標，要求卷煙工業(yè)企業(yè)各層級協(xié)同發(fā)展，著力加強基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質(zhì)量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，國家局在行業(yè)開展創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規(guī)范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設(shè)水平得到有效提高、基礎(chǔ)管理工作進一步夯實、員工隊伍素質(zhì)明顯提升、企業(yè)凝聚力顯著增強，為構(gòu)建和諧煙草、保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

根據(jù)國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠標準，“優(yōu)秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現(xiàn)代工廠特征，擁有先進適用的技術(shù)裝備、科學(xué)合理的管控機制以及高素質(zhì)的員工隊伍，現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)念和現(xiàn)代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎(chǔ)管理水平，建立完善一套適應(yīng)工廠發(fā)展的機制和能力；產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、物耗和節(jié)能減排等主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到行業(yè)先進水平；積極加強團隊建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和諧，員工保持良好的工作狀態(tài)和精神風(fēng)貌。但從畢節(jié)卷煙廠的實際情況來看，雖然經(jīng)過近多年發(fā)展，具備了一定的管理基礎(chǔ)，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：

（一）人才斷層現(xiàn)象較為明顯；

（二）技術(shù)裝備相對落后；

（三）職工年齡及知識結(jié)構(gòu)不盡合理；

（四）工廠活力明顯不足；

（五）創(chuàng)新能力跟不上形勢發(fā)展的需要；

（六）危機意識和敬業(yè)精神有待進一步增強；

（七）工作質(zhì)量和工作效率有待于進一步提高；

（八）一些效率指標、節(jié)能減排、工藝質(zhì)量管理、物料消耗等相關(guān)指標與行業(yè)先進水平相比，發(fā)展水平相對落后，發(fā)展速度跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐。

以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發(fā)展，需要通過加強基層建設(shè)，不斷提高廣大職工素質(zhì)和班組對規(guī)章制度、管理流程的執(zhí)行力和執(zhí)行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優(yōu)秀卷煙工廠各項標準。

二、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵和主要做法

（一）內(nèi)涵

企業(yè)管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統(tǒng)的管理。傳統(tǒng)管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；而“4D”始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預(yù)防作用”和“前瞻作用”。

運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業(yè)問題所在，開出調(diào)理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節(jié)卷煙廠以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵是：

    （Depict）呈現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，看管理情況是否理想，看工序服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，看管理制度是否有效，看企業(yè)文化是否優(yōu)良，看基層執(zhí)行是否到位，看高層決策是否正確。將企業(yè)現(xiàn)存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。

    （Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關(guān)系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。

    （Design）選擇。根據(jù)工廠現(xiàn)有的人、財、物、權(quán)、信息、時間、智慧、軟硬環(huán)境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。

（Do）達成。明確任務(wù)主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執(zhí)行的事件進行時間排序，投入相應(yīng)的組織資源，監(jiān)控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結(jié)鞏固成果，并與新的目標任務(wù)接軌。

（二）其主要做法有：

1、調(diào)研診斷的前期準備工作

（1）設(shè)計管理診斷流程

對照現(xiàn)代企業(yè)班組管理要求，結(jié)合我廠實際，按照“查找短板”的調(diào)研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，查找我廠現(xiàn)行班組管理與先進企業(yè)的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）

 

診斷設(shè)計階段

 

信息調(diào)研階段

 

報告撰寫階段

   

報告提交階段

任務(wù)

任務(wù)內(nèi)容

方法工具

最終結(jié)果

信息收集

問卷設(shè) 計

提綱設(shè) 計

問卷調(diào)查

調(diào)研分 析

訪談?wù){(diào) 查

信息分析

撰寫報 告

報  告

提  交

 

收集班組內(nèi)部資料

班組訪談

診斷問卷設(shè)計

班組訪談提綱設(shè)計

班組組織管理診斷

班組人力資源管理診斷

班組現(xiàn)狀診斷

班組組織管理分析

班組人力資源管理分析

班組現(xiàn)狀診斷

 

報告修改

報告提交

跟蹤驗證

資料收集

一對一訪談

班組成員問卷調(diào)查

現(xiàn)場跟蹤

訪談?wù){(diào)查

問卷調(diào)查

現(xiàn)場觀察

問題匯總

研討修改

模型分析

數(shù)據(jù)統(tǒng)計

最終分析

報告提交

 

班組內(nèi)部信息

分析問卷

訪談內(nèi)容提綱

訪談信息、

問卷信息、

現(xiàn)場調(diào)查信息匯總

班組診斷

報告初稿

形成最終診斷報告

報 告

驗 證

圖1 管理診斷流程圖

（2）制訂工作計劃，擬定診斷設(shè)計方案。

本階段，對調(diào)研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業(yè)管理科為主，生產(chǎn)管理科、設(shè)備信息技術(shù)科等相關(guān)人員參與的調(diào)研小組。根據(jù)調(diào)研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調(diào)研。調(diào)研前對調(diào)研人員進行了調(diào)研內(nèi)容分工，并對調(diào)研過程中的相關(guān)重點事項提出了調(diào)研要求。

（3）設(shè)計調(diào)研方式，實施現(xiàn)場調(diào)研。

通過對調(diào)研方式的設(shè)計，采用現(xiàn)場跟蹤、問卷調(diào)查、一對一訪談等方式進行，調(diào)研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產(chǎn)班組、二車間六個生產(chǎn)班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。

2、班組基本情況“呈現(xiàn)”（Depict）

根據(jù)調(diào)研中所收集的數(shù)據(jù)，分別對班組長及班組基本情況統(tǒng)計分析如下（調(diào)研基礎(chǔ)數(shù)據(jù)見附件一及附件二）：

（1）班組長基本情況

年齡結(jié)構(gòu)：

所調(diào)研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經(jīng)驗，但班組長的年齡結(jié)構(gòu)偏大，思維已經(jīng)形成固定模式，很難激發(fā)創(chuàng)新意愿，不能很好地適應(yīng)企業(yè)精細化發(fā)展的需要。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)：

通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學(xué)歷所占比例為66.67%，大專及以上學(xué)歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產(chǎn)生相應(yīng)難度，管理中仍大多沿用經(jīng)驗式的工作方法。

技能結(jié)構(gòu)：

班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數(shù)的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。

任職年限

序號

任職年限

人數(shù)

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數(shù)的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數(shù)的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總?cè)藬?shù)的53.3%。因此，缺乏自我發(fā)展的動力源。

根據(jù)以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)及分析情況可以看出，在所調(diào)研的班組長中，個人素質(zhì)具備了一定的基本管理經(jīng)驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產(chǎn)管理方面的需要，與先進企業(yè)相比存在一定差距，需要通過相關(guān)管理知識的深入培訓(xùn)，提高個人綜合能力，與企業(yè)的發(fā)展相匹配。

（2）班組人員基本情況

在進行班組人員基本情況調(diào)查時，調(diào)研人員根據(jù)班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關(guān)的統(tǒng)計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛(wèi)生工、安全值班員、空調(diào)工、領(lǐng)料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務(wù)工。

年齡結(jié)構(gòu)：

根據(jù)上表可以看出，在所調(diào)研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總?cè)藬?shù)的82.4%，年齡結(jié)構(gòu)相對偏大，自我要求進步的意愿不強。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)：

12個班組中，大學(xué)專科以上學(xué)歷的有42人，占總?cè)藬?shù)的7.9%,高中、中專及經(jīng)過技術(shù)學(xué)校培訓(xùn)的人員有227人，占總?cè)藬?shù)的52.3%，初中及以下學(xué)歷的有211人，占總?cè)藬?shù)的39.8%，在進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)時難度較大，已不適應(yīng)精細化管理要求，對其進行要求時，可能產(chǎn)生抵觸心理。

技能結(jié)構(gòu)：

技師人數(shù)為7人，占總?cè)藬?shù)的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總?cè)藬?shù)的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總?cè)藬?shù)的71%，占總?cè)藬?shù)的比例過大，專業(yè)技術(shù)知識欠缺。

通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在技能鑒定工作已經(jīng)開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質(zhì)的愿望不強，從而導(dǎo)致員工技能水平結(jié)構(gòu)不合理，在行業(yè)競爭日趨加劇，對高級技術(shù)人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術(shù)水平有待提高，必須加以引導(dǎo)，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)習(xí)”。

3、現(xiàn)場調(diào)研情況及診斷“解析”（Detect）

當企業(yè)存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設(shè)想。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)當立刻采取措施，進行整改。調(diào)研小組圍繞班組實際生產(chǎn)管理的全過程，對三個車間進行現(xiàn)場跟班調(diào)研，積極搜集相關(guān)班組管理信息，準確把握管理現(xiàn)狀，揭示班組存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。

現(xiàn)場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業(yè)計劃、員工對工藝標準的執(zhí)行情況、產(chǎn)品質(zhì)量管理情況、設(shè)備的操作與維護、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面對有關(guān)的制度、流程及規(guī)定的執(zhí)行情況以及班組民主管理情況，通過采取現(xiàn)場查看、與班組長、員工交談等方式進行。

班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉(zhuǎn)效率。然而通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我廠班組管理中存在一些問題。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題采用表格形式進行羅列，現(xiàn)將各車間具有代表性的問題分析如下：

（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數(shù)都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場以及人員等各個環(huán)節(jié)，當機臺出現(xiàn)故障時，班組長甚至直接從事設(shè)備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。

（2）班組管理目標不清晰。班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，企業(yè)制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現(xiàn)，因此，在班組管理中，班組長應(yīng)根據(jù)班組的實際情況，科學(xué)設(shè)定班組的工作目標，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本及其他相關(guān)指標，并據(jù)此擬定相應(yīng)的工作措施層層落實，以作為企業(yè)目標體系的支撐性環(huán)節(jié)，并納入班組績效管理。但是，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產(chǎn)任務(wù)等指標進行管理，僅僅對生產(chǎn)任務(wù)等進行了簡單的再分解細化，對產(chǎn)品制造過程中的成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設(shè)備及班組建設(shè)等均沒有設(shè)定明確的管理目標值。

（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執(zhí)行效率相對較低。由于班組管理涉及的內(nèi)容較多，任務(wù)繁重，因此，班組應(yīng)成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設(shè)置管理權(quán)限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據(jù)班組生產(chǎn)情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產(chǎn)過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規(guī)定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執(zhí)行效率上有待提高。

（4）班組制度執(zhí)行力不到位。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)制定的各項制度、規(guī)定、流程、標準等應(yīng)得到有效執(zhí)行。但是，從調(diào)研情況來看，班組在工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、現(xiàn)場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執(zhí)行率及執(zhí)行效率均有待提高。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產(chǎn)生這些問題的直接原因。

（5）班組創(chuàng)新能力有待加強

調(diào)研期間通過查看記錄，與職工訪談發(fā)現(xiàn)，虹霓線三個班組中僅有一條設(shè)備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現(xiàn)出相應(yīng)的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關(guān)少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新活動，特別是在質(zhì)量、安全、設(shè)備等專業(yè)管理上，班組缺乏創(chuàng)新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創(chuàng)新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創(chuàng)新能力有待加強。

（6）班組管理基礎(chǔ)管理較為薄弱，管理手段相對落后

大多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視班組管理和基礎(chǔ)資料的建立。特別當生產(chǎn)任務(wù)繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規(guī)范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產(chǎn)生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現(xiàn)象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風(fēng)生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業(yè)的感情不夠，學(xué)習(xí)技術(shù)及專業(yè)技能的主動性有待提高。

（7）班組學(xué)習(xí)形式單一，在學(xué)習(xí)過程中，員工對自身要求不高。

在班組學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)形式單一，在利用開會進行學(xué)習(xí)時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業(yè)務(wù)知識上的學(xué)習(xí)，但企業(yè)最需要的是員工業(yè)務(wù)知識得到提升。在學(xué)習(xí)的內(nèi)容傳達上，班長將學(xué)習(xí)內(nèi)容告之機長，但是機長并沒有將學(xué)習(xí)內(nèi)容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學(xué)習(xí)內(nèi)容的傳達上不到位。同時，對于學(xué)習(xí)記錄也帶有應(yīng)付檢查工作的心態(tài)，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學(xué)習(xí)中形成一種被動的心態(tài)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)參與度不高，達不到學(xué)習(xí)的最終目的，也起不到應(yīng)有的效果。

（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。

在調(diào)查過程中，當機臺上的操作人員發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產(chǎn)量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產(chǎn)品流入市場，會對企業(yè)品牌形象產(chǎn)生消極影響，從而最終影響到企業(yè)效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據(jù)夠的責任感和危機感。

經(jīng)過調(diào)查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內(nèi)容有限，這種記錄方式造成記錄數(shù)據(jù)較為凌亂，也不全面，缺乏規(guī)范性和完整性，導(dǎo)致生產(chǎn)中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)不能進行追溯，更不能進行分析和運用。

4、問卷調(diào)查情況

為盡量保證班組調(diào)研內(nèi)容的全面真實，調(diào)研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現(xiàn)狀和下一步的科學(xué)管理、切實加強“兩基建設(shè)”提供決策參考，企業(yè)管理科擬定了班組調(diào)研問卷，問卷共包含工作職責、規(guī)章制度、工作（產(chǎn)品）質(zhì)量、班組管理、班組創(chuàng)新能力等方面設(shè)計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調(diào)查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。

從調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調(diào)研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調(diào)研活動也漠不關(guān)心，認為只是走走過程。在填寫調(diào)查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導(dǎo)致問卷填寫結(jié)果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果不能客觀反映我廠班組建設(shè)的真實情況，有違問卷調(diào)查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設(shè)中的管理缺陷及職工對企業(yè)的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態(tài)度不夠，直接體現(xiàn)出我廠基層職工的思想素質(zhì)差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調(diào)查結(jié)果不進行深入分析和甄別。

5、診斷措施“選擇”（Design）

（1）統(tǒng)一思想，充分認識班組建設(shè)的重要意義

班組作為企業(yè)中最小的生產(chǎn)組織和重要的構(gòu)成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎(chǔ)，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發(fā)揮班組建設(shè)的重要意義和作用就顯得格外重要。

首先，班組是企業(yè)實現(xiàn)自我發(fā)展壯大，爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠的有效載體。要發(fā)揮基層組織作用，必須建設(shè)好基礎(chǔ)，只有理順了班組這個載體，充分發(fā)揮班組的基層作用，企業(yè)的基礎(chǔ)才能夠穩(wěn)固，基礎(chǔ)穩(wěn)固了企業(yè)才能夠快速發(fā)展。其次，班組是企業(yè)孕育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)各類技術(shù)人才和領(lǐng)導(dǎo)干部的重要陣地，是企業(yè)職工錘煉提高、展示才華、實現(xiàn)人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設(shè)意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設(shè)中去，想企業(yè)之所想、想班組之所需，從內(nèi)心激發(fā)和樹立抓好班組建設(shè)的決心、信心，上下統(tǒng)一思想、認識，齊心協(xié)力，不斷解決班組管理當中可能出現(xiàn)的新困難和新問題，才能為企業(yè)發(fā)展壯大獻計獻策。

此外，班組建設(shè)是提升企業(yè)凝聚力和競爭力、實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設(shè)的水平提高了，企業(yè)的凝聚力和競爭力增強了，企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平提高了，企業(yè)的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現(xiàn)和發(fā)揮。

（2）努力實踐，積極構(gòu)建畢煙特色班組管理型模式

現(xiàn)代企業(yè)班組管理均強調(diào)特色文化，在管理過程中，根據(jù)各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內(nèi)容，科學(xué)設(shè)置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權(quán)限，加強監(jiān)督檢查，著重過程控制，總結(jié)不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結(jié)出一套適宜班組特點的管控方法，做到優(yōu)質(zhì)、高效、安全、和諧生產(chǎn)。

按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結(jié)合先進企業(yè)班組管理的標桿模型，我廠班組管理應(yīng)該按照以下幾個方面加強班組建設(shè)：

制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業(yè)中充當?shù)氖锹?lián)系領(lǐng)導(dǎo)與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學(xué)識素養(yǎng)、愛崗敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。

科學(xué)的班組管理幅度和層級設(shè)置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產(chǎn)過程的管理，過程控制較為復(fù)雜，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場等各個環(huán)節(jié)，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應(yīng)該針對班組管理現(xiàn)狀，科學(xué)的設(shè)置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據(jù)管理學(xué)原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調(diào)研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領(lǐng)導(dǎo)或車間（部門）參考：

值班長

組長（工段長）或機長

工藝質(zhì)量自檢員

設(shè)備管理員

現(xiàn)場及安全管理 員

成本管理員（保管員）

機臺其他人員等

質(zhì)量相關(guān)事 宜

衛(wèi)生工等

內(nèi)保人員等

物資送料工、領(lǐng)料人

設(shè)備相關(guān)事 宜

   清晰的管理職責和完善的管理制度。科學(xué)的管理幅度和管理層級確定以后，應(yīng)該各崗位職責和權(quán)限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。

明確的工作目標。貿(mào)易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創(chuàng)造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應(yīng)該根據(jù)班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據(jù)此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。

快捷的職工學(xué)習(xí)成長通道。學(xué)習(xí)是開展工作的不竭動力，也是班組創(chuàng)新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)工作實際，在學(xué)習(xí)時間安排、學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容等制定有效的激勵學(xué)習(xí)機制，不斷提高職工的技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，快速打通職工成長的快捷通道。

扎實的管理基礎(chǔ)。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，有報表等，作為產(chǎn)品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據(jù)，同時，對大量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)妥善保存，管理符合相關(guān)要求。對此，應(yīng)立足于現(xiàn)狀，做好本職工作。

（3）加強標桿建設(shè)，以點帶面促進班組建設(shè)工作

班組建設(shè)是一個動態(tài)的過程，其內(nèi)容和標準會隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發(fā)展的觀點來思考、總結(jié)班組建設(shè)的成績與不足。開展標桿班組建設(shè)工作，是解決班組之間發(fā)展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設(shè)任務(wù)。在車間內(nèi)部積極開展班組建設(shè)工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，并將班組建設(shè)工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設(shè)目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調(diào)動了職工參與的積極性，從被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎蠓岣甙嘟M建設(shè)的水平。

（4）搞好班組文化建設(shè)

班組文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，且是在基層建設(shè)中的重點。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要，更是構(gòu)建企業(yè)文化大廈的基石是班組。因此，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型班組是提高班組管理水平和企業(yè)競爭力的必要條件。創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”應(yīng)從以下幾個方面進行：

一是班組思想文化。其包括班組成員必須學(xué)習(xí)掌握黨的路線、方針、政策以及相應(yīng)的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組技術(shù)文化，也就是技術(shù)知識。在抓好員工的職業(yè)素質(zhì)方面，應(yīng)定期或不定期地舉行各種技能、素質(zhì)培訓(xùn)班、測評考試或技術(shù)比武，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術(shù)難題，遇到技術(shù)難題需要小組成員齊心合力攻關(guān)。這些都應(yīng)該屬于班組技術(shù)文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術(shù)文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標，實現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經(jīng)濟效益。搞好班組的安全文化建設(shè)，要做到點滴積累，形成系統(tǒng)。  

通過開展班組文化建設(shè)，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的企業(yè)核心價值觀，創(chuàng)造和諧團隊，不斷提煉、總結(jié)具有班組特色的管理文化，創(chuàng)造高效、卓越的班組。

6、報告驗證

通過調(diào)研和診斷，最后形成書面調(diào)研報告。為保證此次班組現(xiàn)狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學(xué)性，調(diào)研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關(guān)管理干部60人，對診斷報告進行評價。

報告驗證采用調(diào)查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調(diào)查問卷共設(shè)計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現(xiàn)將評價結(jié)果統(tǒng)計分析如下：

從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經(jīng)驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調(diào)研診斷報告描述的現(xiàn)狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。

7、明確任務(wù)主題與問題目標，分步實施（Do）

在經(jīng)過以上的現(xiàn)狀直觀反映、調(diào)研分析診斷、改進措施提出及調(diào)研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關(guān)于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本、現(xiàn)場及班組創(chuàng)新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領(lǐng)導(dǎo)小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導(dǎo)作用、車間的主導(dǎo)作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導(dǎo)下，車間進行了相關(guān)的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導(dǎo)新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。

在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調(diào)班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，進一步強化車間對班組管理的主導(dǎo)作用。

在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎(chǔ)，強調(diào)班組執(zhí)行力和執(zhí)行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎(chǔ)，推動各項管理水平的不斷提升。

三、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的實施的效果

通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學(xué)習(xí)積極性不斷提高，基層活力和創(chuàng)新能力不斷增強，執(zhí)行力和執(zhí)行效率大幅度提升，工廠發(fā)展的關(guān)鍵指標得到切實提高。

（一）團隊管理方面

班組管理基礎(chǔ)不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學(xué)習(xí)和工作積極性不斷增強，班組執(zhí)行力明顯提升，班組活力和創(chuàng)新能力顯著增強。2010年以來，各班組職工隊伍保持穩(wěn)定，工藝執(zhí)行率100%，無違反工作流程、操作規(guī)程及勞動紀律等相關(guān)要求的情況發(fā)生，三個班組獲得貴州省優(yōu)秀QC小組榮譽稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質(zhì)量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術(shù)等級人數(shù)2011年比2010年提高50%。

（二）工廠關(guān)鍵指標完成情況方面

通過加強班組管理，強調(diào)過程控制和執(zhí)行力建設(shè)，2010年以來，我廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設(shè)備管理水平穩(wěn)步提高、生產(chǎn)控制能力明顯增強，工廠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。其中，卷煙產(chǎn)品質(zhì)量管理關(guān)鍵指標卷包質(zhì)量檢測得分96分率從2010年81.63%提高2011年100%；單箱綜合能耗同比節(jié)約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項，20106月年至2011年6月，為工廠節(jié)約成本約130余萬元；2011年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計算，2010年6月至2011年6月，此項指標為工廠節(jié)約資金約180余萬元；實物勞動生產(chǎn)率同比提高5.7箱/人.年；化學(xué)需氧量（COD）排放環(huán)比下降6.28%，減排工作取得明顯進展。

標桿班組建設(shè)方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】檢修班組 對標 團隊 創(chuàng)新

引言

近年來，國網(wǎng)河南清豐縣供電公司運維檢修部檢修班不斷總結(jié)班組建設(shè)工作經(jīng)驗，把“創(chuàng)建先進班組、爭當工人先鋒號”活動與“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動緊密結(jié)合起來，以“打造技能型班組 保障公司安全供電”為目標，倡導(dǎo)“想干事就有機會、能干事就有舞臺”的科學(xué)管理理念，在班組廣泛開展了以“技能培訓(xùn)、技術(shù)革新、技能競賽”為載體的三技活動，逐漸形成比、學(xué)、趕、 幫、超的濃厚氛圍。通過不斷完善改進班組基礎(chǔ)管理和班組文化建設(shè)，總結(jié)了一套檢修班組建設(shè)經(jīng)驗。筆者認為，檢修班組應(yīng)做好以下幾個方面：一是班組的對標管理；二是班組團隊管理；三是班組創(chuàng)新管理。只有這樣，才能夠從根本上切實解決變電檢修班組管理中存在的問題，從而實現(xiàn)變電檢修班組的建設(shè)。

一、變電檢修班組的管理現(xiàn)狀

多年來的重復(fù)勞動，使班組工作機械化、呆板化，班組管理停滯不前。在目前的新形勢下，利益格局、員工思想觀念和價值取向呈多元化發(fā)展趨勢。據(jù)此，相關(guān)企業(yè)也出臺了相應(yīng)的政策，鼓勵員工創(chuàng)新，但收效甚微。造成這種現(xiàn)狀的主要原因有很多。

（一）公司政策宣傳不到位

工作任務(wù)多，會議精神不能及時傳達，班組人員工作任務(wù)繁重，這些因素都會造成公司政策在基層宣傳落實不到位，鼓勵創(chuàng)新的公司政策員工知之甚少，缺少主觀上的積極主動。

（二）員工缺少推陳出新的自信心

長期的按部就班工作，造就了多一事不如少一事、沒有功勞也有苦勞、萬一搞壞了怎么辦的思想，對于創(chuàng)新這種概念，大家都是望而卻步。這樣的原因還有很多，長此以往造成班組的管理工作停滯不前甚至逐步倒退，企業(yè)的一切工作也將無處落腳。只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的生命力，才能實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展。要使班組充滿活力，只有轉(zhuǎn)變職工思想、管理理念，才能逐步建立創(chuàng)新型班組。

（三）班組工作繁重枯燥，呆板機械

變電檢修班每年的工作就是春檢、秋檢、消缺、搶修、試驗，每周的工作是報計劃、備材料，每天的工作是辦工作票，下站工作。由于人員少，每人的工作日程都被安排的滿滿的，每人都在重復(fù)著年復(fù)一年、日復(fù)一日的工作，沒有時間關(guān)注其它的事情。

（四）員工培訓(xùn)工作缺乏針對性和實用性

班組的培訓(xùn)往往根據(jù)企業(yè)計劃機械下達，采取填鴨式被動學(xué)習(xí)，未考慮職工需要學(xué)什么、想要學(xué)什么，職工的學(xué)習(xí)積極性不高。

二、變電檢修班組的管理建設(shè)的建議

（一）對標管理

為提升班組管理水平，檢修班對比標桿找差距，去其他公司的先進部門學(xué)習(xí)班組管理方法，通過與自身比較，不斷超越自我，完善自我。每次學(xué)習(xí)都制定了周密的學(xué)習(xí)計劃，并將好的管理方法及時運用到工作中。

1.制度規(guī)范標準化。

檢修班將《國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)》和班組實際情況相結(jié)合，制訂出適合班組各項工作小制度二十余種，實現(xiàn)了人員有分工、設(shè)備有專責、責任有落實、考核有制度。進一步理順了班組管理流程。班組很好地踐行了以制度管人，按制度辦事的科學(xué)管理體制。規(guī)范了班組物資、工器具、資料管理，營造了干凈、整潔、舒適的工作環(huán)境。班組人員工作時心情舒暢，班組管理順勢推進，有效地提高了工作效率和工作的安全性。并且通過崗位評價和績效考核，很好的激發(fā)了班員的活力和凝聚力。

2.檢修維護計劃的閉環(huán)管理。

將設(shè)備檢修維護計劃公示在班組的小黑板上，實行閉環(huán)管理，提高了管理效果，保證了設(shè)備檢修維護計劃的及時實施。

3.建立典型案例匯集。

將班組及行業(yè)內(nèi)發(fā)生的典型案例，及時整理匯總，在班組全員學(xué)習(xí)分享，增強知識面，達到處理同類事件不慌張，能穩(wěn)步合格處理的水平。

（二）抓團隊建設(shè) 提高團隊凝聚力

檢修班特別重視團隊建設(shè)，首先在班組全體員工中征集班組LOGO，制作班組之歌等，形成了具有檢修班特色的班組文化。班組LOGO充分體現(xiàn)了班組工作性質(zhì)，及班組結(jié)構(gòu)。班組之歌--檢修班是電力工人先鋒隊，是班組員工改編自濮陽市公司供電工人之歌，歌曲弘揚了 “團結(jié)、創(chuàng)新、敬業(yè)、奉獻”的班組文化。班組文化的形成對于培養(yǎng)班組成員愛企情懷、優(yōu)良品德、班組精神、有著至關(guān)重要的作用，讓員工有了濃郁的班組榮譽感，明白自己怎樣能做到最好。只有目標明確了，行動才有指南，大家心往一處想、勁往一處使，用彼此的喜怒哀樂編織著一份默契， 所有員工的心緊緊地擰在一起，在工作中享受快樂，在快樂中專心工作，形成了強大的團隊力量。班組強調(diào)全員參與，將班組的日常工作根據(jù)個人特長、能力分解到每個成員，讓每一個員工參與班組管理，讓員工在班組找到了的歸宿感。

（三）促創(chuàng)新，工作室平臺成果多

2012年，運維檢修部檢修班創(chuàng)建了首個勞模創(chuàng)新工作室。工作室以“優(yōu)化 創(chuàng)新 鞏固 提升”的管理理念，以“積極主動 認真負責 注重細節(jié) 通力協(xié)作 ”的工作態(tài)度，給檢修班搭建了一個創(chuàng)新平臺。通過勞模帶頭，班組成員在工作室就日常工作、檢修中遇到的問題進行歸納總結(jié)，提出解決方案，大家一起動手，在實踐中解決問題。在工作室內(nèi)，配備了相關(guān)電腦、書籍及工具，大家有足夠的空間實現(xiàn)自己的想法，可以隨便爭討，用自己的話講就是“隨便你折騰，只要你有想法。”在工作現(xiàn)場檢修班發(fā)現(xiàn)使用的電纜盤經(jīng)常損壞，班組成員討論試驗后發(fā)現(xiàn)主要是沒有防摔碰設(shè)計，大家經(jīng)過上網(wǎng)查找資料，咨詢廠家，市場調(diào)研，制作了防摔碰的箱體，增加了活動插座，極大程度的方便了現(xiàn)場工作。通過這個創(chuàng)新，檢修班為單位節(jié)省了維修開支，又提高了工作效率，并且該項成果還獲得河南省電力公司班組創(chuàng)新競賽“最佳應(yīng)用成果獎”。現(xiàn)在檢修班擁有七項專利證書，班組成員在報刊、雜志及公司系統(tǒng)網(wǎng)站上發(fā)表過多篇文章及論文，開展的QC成果也屢獲佳績。

（四）班組建設(shè)體會

班組建設(shè)開展以來，檢修班班組深深體會到，要抓好班組建設(shè)工作，必須做好以下幾點：

一是搞好班組建設(shè)必須常抓不懈，班組建設(shè)工作作為企業(yè)單位的基礎(chǔ)性工作，既不是階段性的，也不是突擊性的任務(wù)，是一項長期、艱巨的任務(wù)，必須持之以恒，才能取得實效。

二是搞好班組建設(shè)必須堅持以人為本的思想。要使班組管理過程中能夠把嚴格的管理制度和人性化管理有機結(jié)合起來，在班組營造“愉快、和諧”的氛圍，這樣才能增加班組的凝聚力。重視班組骨干的成長和進步，對工作中有成果的班組員工及時給予表彰，使他們增強自信心，增強責任感和成就感，積極主動為企業(yè)發(fā)展多作貢獻。