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簡述供應鏈管理的內涵范文第1篇

關鍵詞：庫存管理；供應鏈管理；牛鞭效應；聯合庫存管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意義

隨著經濟全球化程度的日益提高和用戶需求的個性化與多樣化，產品更新換代的速度愈來愈快，企業面臨隨時被淘汰出局的種種壓力，如縮短交貨期、降低成本、提高產品質量和優化服務等，如是催生了20世紀80年代的供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供應鏈環境下的庫存管理也是企業管理的重要部分，是價值鏈增值的關鍵環節，而處于供應鏈上的各節點企業，其庫存管理長期以來相互獨立，各自建立了一套庫存控制方法，勢必會產生需求放大現象，引發所謂的“牛鞭效應”，從而加劇庫存風險，損害整個供應鏈的增值能力。隨著SCM理論和實踐的不斷發展和完善，庫存管理模式也不斷得到改進，出現了供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年來較受歡迎的聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

聯合庫存管理是一種更有效率的庫存管理模式，體現的是集成式管理思想，可十分有效地控制庫存風險。與傳統庫存模式不同的是，JMI是針對供應鏈上的核心企業進行庫存管理，而不是對供應鏈上的各節點企業進行多庫存點、多級別的庫存管理，如此核心企業便能主動控制原材料與產成品的數量，進而優化整條供應鏈的庫存管理。庫存控制的管理流程得到簡化、庫存點減少帶來的庫存費的降低及物流環節減少帶來的物流成本的降低，無疑大大提高了整條供應鏈的運作效率。JMI將SCM系統分為上游、下游兩個中心進行協調管理，對由節點企業間的不確定與需求信息傳遞過程中的失真所造成的庫存波動起到了抑制與消除的效果，進而增強了供應鏈的穩定性。

2 國內外研究文獻綜述

2.1 國外相關研究動態

隨著對供應鏈管理的應用愈來愈廣泛，學術界將供應鏈管理環境下的多級庫存控制作為研究重點，對供應鏈上的庫存問題開展了大量研究，大致可分為為生產/庫存系統，庫存/配送系統，生產-庫存-配送系統，生產/配送四個方面。還有不少學者擴展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考慮了產品銷售的環節，以單位時間利潤的最大化為目標，提出不缺貨、部分缺貨、完全缺貨情況下的三種存貨影響銷售率時的庫存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供應商和零售商聯合的經濟批量模型，Goyal & Hill分別對其進行了改進，Hill 針對單一供應商和單一零售商的二級供應鏈建立了聯合生產庫存模型。在一對多的兩級供應鏈方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）對單一供應商與多個零售商所組成的，由供應商對庫存進行管理的供應鏈進行了分析，運用混合整數非線性規劃來解決供應商和零售商間的訂貨周期不同步問題，通過聯合庫存管理實現存儲成本的最小化。FengTao等（2012）通過研究在供應商管理庫存下，結合庫存控制與路徑選擇策略而建立了動態規劃模型來進行求解，并通過仿真模型對其進行了驗證。

2.2 國內相關研究動態

潘瑋和王英（2001）總結出了生產企業供應鏈庫存管理的模式，還總結了VMI、多級庫存優化與控制、聯合庫存管理三個方面的基本思想。劉春全和李仁剛（2008）綜述了我國關于供應鏈管理的研究現狀；張于賢和李雷（2008）則對VMI的研究進行了綜述。李良等人（2010）對考慮顧客服務水平的供應鏈庫存管理進行了研究，并將顧客價值函數引入兩級樹型庫存系統，構建出了新的評價庫存成本和客戶服務水平的模型。陳美霞、張正祥等對聯合庫存管理模式下的庫存成本模型進行了研究，并開發合適的算法對其進行優化求解。熊浩，孫有望（2012）放寬了對于生產商-銷售商Y合生產庫存系統的一般性假設條件，根據生產商和銷售商的庫存一時間圖推導出系統整體的庫存一時間圖，利用該圖推導出最優訂貨策略的一般數學模型。劉思峰等（2013）綜合考慮生產能力、隨機需求、供應鏈結構等因素，構建了供應鏈庫存網絡模型。全春光等（2013）考慮在需求隨機時，單個供貨商與兩個分銷商所組成的聯合補貨模型，并以價格補貼方式對其間的利益進行了平衡。

3 供應鏈環境下的庫存管理

3.1 供應鏈環境下的庫存管理現狀

供應鏈環境下的庫存問題反映的是集成化管理思想對庫存產生的影響，從而和傳統的企業庫存問題區別開來。傳統庫存管理的重點是對單一庫存成本進行優化，它主要是通過權衡訂貨成本與存儲成本來確定訂貨量、訂貨點及安全庫存。如果單從庫存角度來考慮，該方法有其一定的適用性，但在當今復雜的市場環境下這種單一的庫存管理方法顯然難以滿足要求。目前供應鏈環境下的庫存問題主要有四點。

3.1.1 缺乏供應鏈整體觀念

供應鏈是由各節點企業串聯成的一個整體，故其績效應由供應鏈各節點企業的績效來決定，而這些企業又是相對獨立的個體，各有其獨立的戰略思想和經營目標，其中有些與供應鏈整體目標無關，甚至還可能與整體目標發生沖突。加之供應鏈系統普遍沒有建立考察供應鏈全局的績效指標，因而對于供應鏈中的某些問題環節無法及時發現并進行處理和改進，長此以往必會影響到供應鏈整體的運作效率。

3.1.2 低效的信息傳輸系統

供應鏈上的各節點企業間的需求預測、生產計劃、庫存狀態都是重要的庫存管理數據，然而它們處于各個節點組織中，如果要快速并有效地響應客戶需求，就要求需求信息必能及時準確地在供應鏈間進行傳遞。而目前的供應鏈信息傳輸效率低下，常得到一些扭曲或過時的信息，影響生產計劃的同時也無法滿足用戶需求，所以必須對其進行相應改進，運用信息系統集成的方法，及時、快速地共享供應鏈中的庫存數據。

3.1.3 協調與合作性差

供應鏈應被看作一個整體，要保證其運行的效率需對鏈上各個企業的活動進行協調，使有用的信息能順利且及時地在供應鏈上傳遞，以使產出能滿足客戶的需求，更有效應對市場的復雜性與多變性。若企業間協調與合作性較差，則很可能會延遲交貨期、降低服務水平、拉升庫存水平。此外，供應鏈上各組織為應付需求的不確定性，通常會設安全庫存，他們相互間信息共享度不高，彼此間信任度也不高，目標與績效評價尺度也不同，結果便是設定更高的安全庫存，從而致使整個供應鏈付出更高的代價。

3.1.4 庫存控制策略過于簡單

之所以進行庫存控制，是要維持供應鏈運作的連續性及控制需求不確定性的影響。庫存控制策略的制定應該針對具體產品來進行，然而很多企業并無此意，其控制策略十分單一，所有產品均使用同種策略，絲毫未考慮到產品的不同種類所攜帶的需求和供應中需求的不確定性與異同處。加之傳統的庫存控制通常是面向單個企業，需求與供應信息的來源渠道也只是局限于企業自身，完全沒有運用供應鏈管理的集成與整體思維。

3.2 牛鞭效應的內涵、影響及原因分析

終端客戶的需求沿著供應鏈往上游傳遞的過程中波動程度會逐級放大，這與人揮動鞭子時手輕微用力鞭梢便大幅擺動的現象類似，故被形象地稱為“牛鞭效應”，即需求放大效應。

傳統庫存管理中的企業各自為政，庫存控制策略不一且信息不互通，導致需求信息的不確定性沿著供應鏈往上游方向不斷增大，結果便產生了牛鞭效應。牛鞭效應將給企業帶來一系列嚴重的后果：高庫存水平導致高庫存費用、供應鏈總成本提高、服務水平降低等，最終將導致供應鏈整體競爭力的低下，使供應鏈成員利益受損。故應深入研析“牛鞭效應”其成因，制定出相應的對策，弱化直至根除該效應的負面影響，從而提高供應鏈的整體效益。

引發“牛鞭效應”的主要原因有：需求預測修正、批量訂貨、價格波動、短缺博弈。

“牛鞭效”產生的直接原因是需求預測修正。供應鏈上的企業都要跟其相鄰的上游企業訂貨，所以如果企業僅單純地將其相鄰下游企業的報訂數作為需求信息來進行決策時，需求就被放大了。零售商以預測的市場需求信息加上其設定的安全庫存作為訂貨量向上游進行訂貨，通常以指數平滑法預測平均需求及方差，觀察數據越多，對預測值的修正越多，因而需求的變動性越大。同樣，分銷商則以其下游零售商的訂數預測需求，并對其需求進行修正，以此類推，當需求信息到達供應鏈的最上端時，已被多次修正，變動更加大，“牛鞭效應”便產生了。

“牛鞭效應”的加速產生原因則是批量訂貨、價格波動及短缺博弈。考慮到訂貨成本和安全庫存，企業一般會進行批量訂購，故從零售商到分銷商到制造商最后到供應商，訂購量要遠遠超過實際的市場需求量，再加上供應商所設定的安全庫存，“牛鞭效應”便不可避免地產生了。另外，因為訂單是一般是隨機分布的，甚至有時會發生重疊現象，那么一旦顧客訂貨周期發生重疊，就會導致同一時段內訂貨數量的高度集中，這樣牛鞭效應的高峰便出現了。有時，上游供應商為鼓勵其下游多訂貨，通常會采取一些促銷手段與價格折扣，這些都可能促使下游的采購數量遠超出市場的實際需求數量，這種人為加劇的需求波動，無疑又擴大了牛鞭效應的不利影響。市場供需狀況是不斷變化的，當產品的供給量小于需求量時，制造商一般會進行配額式限量供應，這時銷售方為獲取更大的量往往謊報比實際需求更大的訂數，而需求變淡時，制造商收到的訂單寥寥無幾，短缺博弈所引發的這種需求信息變異現象，最終導致牛鞭效應的產生。

3.3 VMI對牛鞭效應的消除作用

VMI是指由供應廠商來管理用戶的庫存，該模式下，供應商與零售商之間緊密合作，供應商可以與零售商共享其銷售數據、庫存數據以及當前的存貨數據，從而供應商可以主動來實現對零售商的補貨行為，而不是被動地接受零售商的訂單，由此作出更準確合理的生產供應計劃，從而降低相應的庫存成本，提升對訂單的反應速度，進而優化服務水平，提高客戶滿意度。VMI的主要思路是將庫存控制權交由供應廠商掌握，零售商所獲得的市場需求信息要及時傳遞給供應商，從而供應商能以此預測市場需求量、確立庫存水平并作出恰當的生產供應決策。

VMI是一種運用供應鏈集成化管理的思想進行決策的模式，該模式下，供應商客戶及分銷商或批發商行使庫存決策權，從而打破了傳統的先有訂單再補貨的供應模式，這種以實際或預測的市場需求作為補貨依據的方式，不僅減少了因多方預測引起的重復次優選擇，還消除了傳統方式下需求信息由分銷商往供應商的傳遞過程中需求信息的放大和扭曲，從而極大地削弱了牛鞭效應的不利影響。

3.4 聯合庫存管理

3.4.1 聯合庫存管理思想

傳統庫存控制的方法是產生“牛鞭效應”的主要原因，而VMI模式單由供應商來行使庫存決策權也存在諸多局限性，二者都不能徹底消除“牛鞭效應”。為了克服VMI的局限性，并避免傳統的庫存控制方式在供應鏈管理環境下所存在的問題，便出現了聯合庫存管理（JMI）。JMI強調從供應鏈整體的角度出發，注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，提高了整體運作效率。

JMI體現出供應鏈各方的高度協作，供應鏈的各方組織之間不僅實時共享需求信息，實現利益共享，而且建立了一整套協調管理機制，既能對供應鏈整體的成本與效益及風險進行權衡，又能明確供應鏈上各方成本、風險和利益的合理分擔與分配，在實現對各組織的激勵之余，也避免了各方為謀取自身利益而做出的有損其他成員和整個供應鏈利益的行為，因而極大地增強了整條供應鏈的穩定性。

JMI實時共享信息的優勢有效地消除了傳統庫存控制下的各節點企業庫存相互獨立所引起的需求變異現象，大幅提升了整條供應鏈的運作效率，有利于實現供應鏈同步化與一體化。實行聯合庫存管理，從而建立能適應當前市場發展的協調供應與運行機制，是實現供應鏈庫存管理優化的明確方向。但JMI的實行要求企業間實現系統集成，這還需要較長時間的實踐才能有所突破，目前亟待進一步改進與完善。

3.4.2 JMI實施策略

（1）建立一套有效的供應鏈管理協調機制。

JMI的優勢要得到充分發揮，需要供應鏈上各企業秉持協同合作的經營理念，在發揮自己的核心競爭力之余，還必須合力構建一套行之有效的協調管理機制，明確規定各方權責，為JMI的實施提供保障。具體可從三個方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供應鏈上各個組織共同奮斗的目標與方向。只有本著互惠互利的原則，了解供需雙方面向目標市場的相同之處與沖突之處，而后確立共同合作目標，最后經雙方協商達成共同且雙贏的愿景，這樣供應鏈上各個企業才能凝成一個整體，實現協同效應。第二，建立聯合庫存協調控制的方法。構建JMI協調管理中心為的是實現對供應鏈各方企業的利益進行平衡與協調，以實現整條供應鏈的協作效率。這一協調中心需明確規定優化庫存管理的方法，包括需求預測、庫存水平、多個組織間的庫存分配等。第三，建立利益分配與激勵機制。要使聯合庫存管理協調中心的運行有效率和效果，一套公平合理的利益分配機制則是不可或缺的，同時還需建立起對積極配合與參與協調的各企業的激勵與監督機制，避免自利行為與投機傾向對供應鏈預期運行效果造成的不利影響，從而提高企業間的協作與協同性，以實現供應鏈的持續健康發展。

（2）構建暢通的信息傳輸渠道。

供應鏈上各方都要依據市場實際需求信息做出生產訂貨決策，而這一信息的傳遞通道卻十分不暢，由此引發的需求變異現象與各方多重預測極大地降低了供應鏈的整體運行效率。這些不利影響要得到改善甚至消除，就必須構建一條有效的信息傳輸通道，借助于信息技術，從供應鏈整體出發，建立一套庫存信息管理系統，使市場需求信息能夠實時地在供應鏈上傳遞，從而提升整個供應鏈的協調運作效率，最終提高產品或服務質量。

（3）選擇正確的JMI模式。

供應鏈JMI的模式有兩種：一種是以供鏈上的核心企業為庫存中心，各供應商的零部件庫存直接轉移到核心企業的原材料庫存中來。該模式下，核心企業的庫存成為供應鏈庫存管理的重心，核心企業既要保持一定的庫存量來抵御缺貨風險、滿足市場需求，又要控制總的庫存成本。另一種是無庫存管理模式，即核心企業與供應商均不設立庫存，實現準時化生產與供貨。無庫存模式無疑能極大限度地降低供應鏈的總成本，同時實現供應鏈的高效運轉，但其對核心企業與各供應商自身的運作效率以及彼此間的協作與配合程度要求十分高。企業應從自身實際情況出發，通過合理分析選擇適合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

聯合庫存的實現可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需雙方以外的物流公司來提供物流服務。將庫存管理的部分非核心模塊轉移給第三方物流，這樣企業就能夠將更多的資源和精力集中在核心業務方面。第三方物流系統直接面向協調中心，供應鏈各方的獨立庫存將失去存在的必要性，也因此而增強了供應鏈的協調性與靈敏度，提升了其運作效率與服務水平。

3.4.3 JMI的優勢

（1）成本優勢。聯合庫存管理運用集成化管理思想，實現了供應鏈上從零售商到分銷商到制造商最后到供應商的一體化過程，從而為各方的準時采購與生產創造了條件，準時采購與生產不僅能減少庫存量，還能縮短訂貨提前期，加快庫存周轉，因而降低了采購成本及庫存成本。

（2）信息優勢。JMI將供應鏈上的所有節點組織有機地聯合成一個整體，彼此之間建立戰略合作關系，相互間信息互通，從而使市場需求信息能夠順暢并準確在各組織中傳遞，進而有利于供應商作出及時準確的生產決策，實現供應鏈中的資源調配，提高運作效率。

（3）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以供應鏈上各方的相互合作與充分信任為基石的，各企業緊密聯系，缺一不可。供應鏈上的協同合作在實現供應鏈的整體利益的同時，也能使鏈上的每個成員獲取收益，實現多贏的局面。當這樣一條鏈通過合作與信任牢牢地凝成一股時，將難以被新入者或競爭者破壞，其有效運作模式一旦形成也將很難被競爭者模仿與替代。

4 結論與展望

本文在通過比較分析傳統庫存控制、供應商管理庫存及聯合庫存管理三種模式，得出以下結論：傳統庫存模式中因各節點組織都有其獨立的庫存控制方式，信息不互通，由此引發了需求放大現象；供應商庫存模式中因庫存決策權交由供應商，故能對需求放大現象產生一定的抑制作用，卻也不免會在決策時造成偏差；而聯合庫存模式注重的是供應鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現整個供應鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應鏈環節間的不確定性所引起的庫存波動，并提出了實施聯合庫存管理的可行性策略，作為供應鏈環境下庫存管理的理論支持。

近年來，供應鏈管理在國外已經成為其學術研究與企業實踐的熱點，國內學術界相關理論研究也日漸豐富，但實踐方面還非常欠缺。在理論研究不斷完善并深化的同時，也要加強實踐對理論的檢驗。本文還存在很多不足之處，如本文進行的主要是理論研究，未結合企業實踐檢驗理論的可行性。今后需加強對聯合庫存管理的實踐研究，廣泛收集盡可能準確的信息，加工整理成有用的數據，然后采用科學的方法檢驗理論的準確性，并對其進行修正。

參考文獻

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[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

簡述供應鏈管理的內涵范文第2篇

關鍵詞：房地產開發， 成本控制 ， 意義 ， 措施

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: the real estate to low profit windfall profits era by time, makes the high cost of real estate industry facing the crisis, in order to reduce costs; To improve the enterprise market competitiveness; There must be cost control, this article in view of the real estate development of the cost control of the connotation and significance of the brief do, and from the real estate development decision stage cost control, the design phase of the cost control, construction stage of the cost control, the completion of the cost control settlement stage four, put forward the concrete measures of cost control, so as to provide reference for real estate development.

Key words: real estate development, cost control, meaning, measures

1前言

作為投資熱點的房地產業，在發展初期，由于其暴利使得許多企業一擁而上，成本控制意識的缺乏，使得一些企業被淘汰，特別是近年來，政府針對房地產業的宏觀調控力度的加大使得房地產業面臨著需要成本控制的巨大壓力。因此企業要在房地產競爭中取得優勢地位，就必須優化對成本的控制。

2房地產開發成本控制的內涵和意義

房地產開發中的成本控制，指通過對開發中的投資政策、設計、承包 、施工和竣工等各項目中涉及的各個階段均對成本實行控制，從而確保開發中成本控制整體目標的實現。成本控制涉及時間長，需要考慮的內容多，因此要多方參與才能取得最終目的，它對于企業參與競爭是非常有意義的，特別是房地產即將進入低利潤時代，這種成本控制所具有的意義與投資規模的擴大相比較，是同樣重要的。目前，由于我國房價居高不下，這在一定程度上導致了房地產業銷售額的萎靡，如果房價可以降低，那么房產銷售量必然增加。但房地產高價位，并不是單純的由于開發商為了牟取高額利潤，一定意義上，成本控制環節的薄弱，導致成本過高致使開發商無法降價。因此，如果可以優化房地產業開發中的成本控制，就可以減少空樓的現象，實現土地資源的合理利用。房地產業暴利時代的遠去；并不是紙上談兵；據調查，目前在房地產業，利潤能維持在10％以上已經很困難。房地產業發展初期，其土地和資本在市場化進程中操作的不規范，導致房地產業粗放式經營的普遍存在，隨著國家對非法競爭和暗箱的嚴打，房地產企業要想獲得土地出讓權，就必須遵從市場規范，房地產開發商逐漸意識到粗放式經營已經畫上句號，面臨的是更加激勵的競爭，在投標的條件下，企業只有具有好的成本控制，才能具有較大的優勢，贏得競爭，反之，只會失敗；面臨被淘汰的境地。

3成本控制的措施

3.1房地產開發決策階段的成本控制

決策階段其對于投資額的估算，是選擇投資方案的重要依據，是成本控制的最大目標。在開發前期，要做好實地調查，通過各種科學方法分析其市場可行性，針對所處地理位置的房地產走勢做出預測。對于房地產開發來說，可行性的研究事實上是至關重要的，但是由于對其的不理解，許多房地產企業認為可行性研究的投資是冤枉錢，是不必要的，往往處于形式主義去做，甚至還有跟著感覺走的，這些都是非常錯誤，會造成嚴重的后果，要獲得最大利益，就必須進行成本控制。通過對消費者的心理和市場飽和度等進行分析，準確估計然后是否應該施工，財務分析也是必須認真考慮的。對于投機規模也要認真考慮，規模大于市場容量，會導致房產賣不出去，效益低；規模小，其資源不能合理高效配置，單位成本高，效益低，因此市場容量是考慮投資規模的重要前提。項目建設方案要達到合理化、最優化的要求，一般步驟是先做出市場分析，然后據此做出若干個方案，在進行全面分析對比的基礎上，得出最優的方案，然后進行可行性分析，之后決策。

3.2設計階段的成本控制

設計階段也是需要進行成本控制的關鍵階段，盡管設計費用僅占工程總費用的 1％，但是它對工程總造價的影響是非常大的，是次于項目決策階段的第二大影響因素，因此在設計階段做好投資控制，是非常必要的，可以事半功倍。需要注意一下幾點：在方案和工程設計方面采用競爭制度，即招投標，通過設計招標；根據質量遴選設計單位，可以采用分階段招標，如果全委托外單位設計，往往會出現設計成本過高的狀況；在小區規劃設計方面，要注意節約土地和成本，但是要滿足人們的居住環境和生活要求的基本前提下，比如綠化、體育設施、配套工程等等，而對事實表明；對小區的面積進行合理規劃，可以節約投資20％以上；對建筑平面形狀合理設計，因為平面形狀越復雜，建筑物形狀越不規則，其室外工程會復雜，導致單位造價增高；對建筑物樓層高度和樓層數也要進行合理設計，在總面積不變的情況下，層高越高，其相關的各種費用都會增加，單位造價也變高，樓層數越多，則單位造價降低；出圖前的審核工作要嚴把關．這樣可以將工程施工的變化控制在施工之前，這時候所需要花費的成本最低，如果在施工之后變更，可能會大大增加成本費用；限額設計，即只要是能夠進行定量分析的方面，都要通過計算推斷；在建筑材料和儀器的選用上；要選用技術過硬、質量可靠有保證、運輸便捷、施工簡單的儀器；重要的結構數據，如鋼筋含量等，要進行設計預算；保證其真實性。

3.3施工階段的成本控制

施工合同的簽訂是施工階段造價控制的依據，合同是否完備對結算的影響很大，要采用標準合同和注意明細條款和措辭的嚴謹程度，這是進行施工階段成本控制的條件，否則可能會導致糾紛。在施工中，容易發生工程變更，對工程變更進行控制是關鍵。如建設單位在實際中可能會進行設計、工程進度、施工條件等的變更，因此施工單位要加強約束，如需要變更可按照洽商變更程序辦理，同時對于預算等各個職能部門的權限要明確，以保證洽商質量。對承包商的索賠要求，要依據合同處理，嚴格核查索賠理由和依據的充分性、合理性，正確計算索賠費用，及時處理索賠事件。工程變更的索賠往往較多發生，在設計階段要合理設計，這樣可以減少工程變更，減少索賠，進行成本的有效控制。對材料和設備做好訂貨工作；行情行價要掌握，這樣才能預算，而對于施工單位采購的材料也要做好監督工作，對質量進行把關。

3.4竣工結算階段

在結算階段要嚴格按照設計的圖紙和合同進行驗收，對于材料和儀器差價要做好審核，要求施工單位提供竣工驗收單。按照合同和相關協議的規定，做好結算復審，總之，要確保工程結算階段的質量。

4.結語

總之，房地產開發中做好成本控制是非常重要的，由于其涉及多個環節，具有復雜性、科學性，因此，項目中的參與者整體需要共同努力，對項目成本進行有效控制，才能達到總體目標。

參考文獻

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