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項目經(jīng)營管理獎范文第1篇

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 績效評價管理 意義

績效評價管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)，所必須的一種管理手段。建立一個先進(jìn)、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)績效內(nèi)控管理機制有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理水平及核心競爭力，促使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效評價管理的重要性。如何正確認(rèn)識和實踐績效評價管理，增強企業(yè)科學(xué)發(fā)展能力，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

一、實施績效評價管理意義

（一）實施績效評價管理，有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

管理控制一般程序為確定控制目標(biāo)（確立評價標(biāo)準(zhǔn)）、衡量實現(xiàn)成效（實施評價）及分析偏差及糾正（對工作、行為的修正）。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量實現(xiàn)成效，實質(zhì)上就是績效評價過程，績效評價構(gòu)成了管理控制的重要環(huán)節(jié)。通過透視反饋管理控制對象業(yè)務(wù)活動進(jìn)展情況、實現(xiàn)幅度、存在問題及其原因，及時為企業(yè)管理者提供正確決策依據(jù)，控制企業(yè)未來發(fā)展方向，有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）實施績效評價管理，促進(jìn)管理控制制度創(chuàng)新，提升績效管理水平

企業(yè)經(jīng)濟運行效率，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成都有賴于企業(yè)構(gòu)建一個科學(xué)、完善、高效的管理控制系統(tǒng)，而只有實施績效評價管理，才能獲得管理控制收效。通過績效評價全面系統(tǒng)的剖析影響企業(yè)目前經(jīng)營和長運發(fā)展的諸方面因素，能夠多維度地判斷企業(yè)的真實情況，有利于針對現(xiàn)存問題采取對策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與管理系統(tǒng)，創(chuàng)新管理控制制度，提升績效管理水平。

（三）實施績效評價管理，提升企業(yè)核心競爭力

實施績效評價管理，就是明確企業(yè)、部門、及個人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。通過績效評價，可正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時促使企業(yè)開闊視野，關(guān)注企業(yè)在行業(yè)中的位置，不斷優(yōu)化企業(yè)績效；通過評價與溝通，促使員工挖掘工作潛能，提高工作效率，進(jìn)一步優(yōu)化自身績效；通過績效評價，可提升企業(yè)人力資源素質(zhì)，實現(xiàn)資源合理配置及取得顯著經(jīng)濟效益，提升企業(yè)核心競爭力。

二、物資公司績效評價管理系統(tǒng)構(gòu)建

（一）明確績效評價原則

1、堅持全面、系統(tǒng)、規(guī)范、公平、公正原則

全面、系統(tǒng)、規(guī)范：績效評價內(nèi)容全面，涉及企業(yè)經(jīng)濟活動的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等方方面面；績效評價管理強調(diào)對績效的系統(tǒng)管理，函蓋企業(yè)、組織部門、員工三個層面，每個層面均設(shè)有科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法；績效評價程序規(guī)范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規(guī)定的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀的評價資料進(jìn)行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。

2、堅持內(nèi)部市場化管理原則

績效評價是以公司經(jīng)濟效益為核心，綜合評價公司的經(jīng)營、管理和發(fā)展水平。將公司內(nèi)部不同層面組織之間經(jīng)濟運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結(jié)果可比、可信。

3、堅持崗效掛鉤，效率優(yōu)先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則

進(jìn)行工作分析，將工作難度大，工作職責(zé)范圍寬及對公司貢獻(xiàn)大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結(jié)果在薪酬計提、職級晉升、培訓(xùn)等方面體現(xiàn)出明顯差別，充分發(fā)揮績效評價的激勵功能。

（二）成立績效評價領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理、黨委書記擔(dān)任組長，公司副總經(jīng)理、總會計師擔(dān)任負(fù)組長，成員由經(jīng)營管理部、人力資源部、財務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察部、綜合辦公室、黨群工作部負(fù)責(zé)人組成，并對其職責(zé)作出如下規(guī)定：1）績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組是績效評價最高決策和種裁機構(gòu)，負(fù)責(zé)謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導(dǎo)貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現(xiàn)的問題，對期末績效評價結(jié)果及獎金分配方案進(jìn)行審定。2）績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部，具體負(fù)責(zé)績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎(chǔ)工作臺帳，做好基礎(chǔ)考評依據(jù)和數(shù)據(jù)資料的存檔工作。

（三）績效評價運行程序

每月6日前，財務(wù)部負(fù)責(zé)將各單位評價指標(biāo)當(dāng)月及累計完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)將當(dāng)月預(yù)算工資中的固定部分，安全管理部負(fù)責(zé)將本月安全評價結(jié)果，分別經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核并加蓋公章后送交經(jīng)營管理部；經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行月份基礎(chǔ)工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)評價報告；經(jīng)營管理部依據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)，按管理辦法規(guī)定，計算各部門預(yù)算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經(jīng)營管理部依據(jù)考核結(jié)果編寫績效評價兌現(xiàn)報告，并提交公司績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過；依據(jù)審定后結(jié)果，人力資源部向三級公司下達(dá)當(dāng)月工資總額通知書，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)向直屬單位和機關(guān)部門下達(dá)當(dāng)月獎金通知，各單位將獎金分配明細(xì)按要求時間報經(jīng)營管理部，由經(jīng)管部負(fù)責(zé)分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據(jù)。

（四）績效評價指標(biāo)、權(quán)數(shù)、評價標(biāo)準(zhǔn)及計量方法

物資公司是集團(tuán)公司下設(shè)二級公司，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成機關(guān)部門、直屬單位、三級公司。從事集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營物資供應(yīng)，外拓物資貿(mào)易和物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司結(jié)合自身經(jīng)營動特點，將公司總體經(jīng)營目標(biāo)層層分解，形成部門經(jīng)營目標(biāo)及員工工作目標(biāo)，實施分層績效評價管理。

1、績效評價指標(biāo)設(shè)置

公司績效評價指標(biāo)由共性指標(biāo)和個性指標(biāo)組成。共性指標(biāo)是根椐公司經(jīng)營屬性設(shè)置，個性指標(biāo)是根椐各部門經(jīng)營特性對共性指標(biāo)的補充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財務(wù)類）與定性（非財務(wù)類）形式設(shè)置評價指標(biāo)。

2、績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)

（1）績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在公司內(nèi)部按管理層級及經(jīng)營特點，逐層進(jìn)行分解形成各部門預(yù)算指標(biāo)。定性指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度重點工作以及公司內(nèi)部管理制度、細(xì)則的規(guī)定作為評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）績效評價指標(biāo)權(quán)數(shù)。績效評價指標(biāo)權(quán)數(shù)指在特定的績效指標(biāo)體系中每項指標(biāo)的權(quán)重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標(biāo)體系總權(quán)數(shù)為100，其中每項指標(biāo)的權(quán)重可根椐各項指標(biāo)在整個體系中的重要成度，在總權(quán)數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行分配。

3、績效評價指標(biāo)計量方法

績效評價指標(biāo)計量有多種方法，公司本著評價指標(biāo)計量科學(xué)、規(guī)范，評價結(jié)果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標(biāo)賦予基準(zhǔn)分，然后用評價指標(biāo)的基準(zhǔn)值與其實現(xiàn)值做比較，再按規(guī)定的計量規(guī)則，計算每一指標(biāo)實際得分。按計量規(guī)則不同，分為多種具體計分方法。

（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標(biāo)實際得分按實現(xiàn)值與基難值的實際完成幅度大小，在標(biāo)準(zhǔn)分基礎(chǔ)上按同幅度進(jìn)行加減分。其計算公式為：預(yù)期增長類評價指標(biāo)得分＝（實現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值）x標(biāo)準(zhǔn)分，預(yù)期緊縮類評價指標(biāo)得分=[2-（實現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值）]x標(biāo)準(zhǔn)分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現(xiàn)值較基準(zhǔn)值增減百分點進(jìn)行加減分的方法進(jìn)行計分，其計算公式為：單項指標(biāo)得分=[1+（實現(xiàn)值-基準(zhǔn)值）]×標(biāo)準(zhǔn)分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標(biāo)準(zhǔn)確定不準(zhǔn)等因素，造成評價指標(biāo)完成幅度大起大落，評價指標(biāo)得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標(biāo)實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標(biāo)計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標(biāo)基準(zhǔn)值記標(biāo)準(zhǔn)分，出現(xiàn)增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標(biāo)計分，如“利潤總額、綜合成本”等。

4、績效評價結(jié)果應(yīng)用

績效評價結(jié)果以績效獎金的形式進(jìn)行分配，公司根椐年度總體目標(biāo)、結(jié)合各部門經(jīng)營特點、規(guī)模、難度及工作環(huán)境以及對公司的貢獻(xiàn)度，設(shè)計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發(fā)薪酬、調(diào)整薪酬、評選先進(jìn)、聘職、安排培訓(xùn)的重要考核依據(jù)。（1）獎金項目。根椐經(jīng)常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經(jīng)理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數(shù)法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1）　首先，結(jié)合公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)與部門工作側(cè)重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數(shù)。結(jié)合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數(shù)。然后針對獎勵項目確定各獎項標(biāo)準(zhǔn)額，結(jié)合績效評價結(jié)果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標(biāo)準(zhǔn)額×部門系數(shù)×∑部門職級計獎系數(shù)。2）　部門績效是員工績效的前題和基礎(chǔ)，各部門結(jié)合自身特點確定員工職類、職級計獎系數(shù)計提個人獎金。如：個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數(shù)×個人計獎系數(shù)。

三、績效評價結(jié)果應(yīng)用分析

按月度匯總部門、職級人均獎金，進(jìn)行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態(tài)了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，充分發(fā)揮績效評價管理激勵與約束導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、優(yōu)化功能，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展雙贏。

參考文獻(xiàn)：

項目經(jīng)營管理獎范文第2篇

公司名稱： 分店名稱：

責(zé)任人 ：

為了確保公司有更大的發(fā)展,取得最佳的經(jīng)濟效益,確保公司資產(chǎn)的保值增值至關(guān)重要,

為此,杭州天德舫餐飲管理有限公司法人與各門店經(jīng)理特簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，具體內(nèi)容如下：

一、經(jīng)營管理目標(biāo):

1.公司經(jīng)營管理目標(biāo)的基本原則：以經(jīng)營管理為中心，以提高公司投資收益為目的，以執(zhí)行規(guī)章制度為范本，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為前提，以安全運行、營運管理、設(shè)備維護(hù)、增收節(jié)支為重點，以過程控制為手段，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大利潤化。

2.明確公司責(zé)任人的權(quán)利、義務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營管理業(yè)績與個人、團(tuán)隊利益掛鉤，確保公司安全、高效、優(yōu)質(zhì)地完成經(jīng)營管理目標(biāo)。

3.本責(zé)任書的各項經(jīng)濟指標(biāo)，將作為杭州天德舫管理有限公司對公司管理者、分店及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績考核的依據(jù)。

二、責(zé)任期限

1.雙方責(zé)任期限為一年;

2.自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。

三、經(jīng)營管理范圍和責(zé)任

1.根據(jù)杭州天德舫餐飲管理有限公司的經(jīng)營范圍，按照國家相關(guān)法規(guī)和公司的規(guī)章制度，履行公司職責(zé)，行使經(jīng)營管理權(quán)限，確保經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.全面完成公司下達(dá)的確保指標(biāo)中規(guī)定的各項經(jīng)濟管理指標(biāo)，并實現(xiàn)爭取指標(biāo)中規(guī)定的各項經(jīng)濟管理指標(biāo)。

3.為公司的門店提供方便、快捷、清潔、衛(wèi)生、溫馨的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司各項制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并在日常經(jīng)營中不斷完善提高。

5.對公司及其管理區(qū)域?qū)嵭杏行ЬS護(hù)和保養(yǎng)：包括電器、供水、供電、電話、衛(wèi)生、建筑裝潢等設(shè)備設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)和管理。配合當(dāng)?shù)氐墓芾砑瘓F(tuán)對公共區(qū)域的供水、消防、供電、電話、網(wǎng)絡(luò)等的管理。

6.確保公司消防設(shè)施正常運行，主動配合消防部門和當(dāng)?shù)氐奈飿I(yè)管理集團(tuán)，組織全體員工參加消防培訓(xùn)和演練，對公司的消防安全工作負(fù)責(zé)。

7.公司規(guī)定的其它經(jīng)營管理責(zé)任。

四、經(jīng)營管理指標(biāo)體系

1.營業(yè)額指標(biāo)：月份_____，項目_____，營業(yè)額_____，毛利_____

2.成本控制指標(biāo)：可控成本項目_____，金額_____，比例_____

3.產(chǎn)品指標(biāo)及價格

配送中心制作的面食品種批發(fā)給門店，毛利不得低于百分之26%(包含原材料、調(diào)料、人力工資等費用)具體根據(jù)面食品種成本核算而定，作為以后配送價格依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(詳見附頁);

4.質(zhì)量考核指標(biāo)

作為配送中心配送的面食品種要盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化等要求，保質(zhì)保量完成公司的生產(chǎn)需要，具體對于質(zhì)量考核細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行

五、考核辦法：

1.按月度考核：(詳細(xì)考核見附件)

2.面點房隸屬配送中心管轄，組長工資為_____ 元，其中考核工資為1500元。 3.未完成年度確保指標(biāo)的分店，在季度考核中出現(xiàn)30%以上未達(dá)標(biāo)(非客觀原因)，則由考核組及時給出強制整改措施書面通知;連續(xù)二個季度沒有整改的，仍未達(dá)到指標(biāo)標(biāo)要求的，考核組將對相關(guān)人員提出降職(級)、調(diào)整崗位、辭退等處理意見，報公司相關(guān)部門審批。

4.安全管理出現(xiàn)重大責(zé)任事故問題的部門，取消一切獎勵措施(待遇)，并依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)承擔(dān)法律責(zé)任;

5. 因自身管理上的不重視，造成門店早餐(配送中心面點房配送的產(chǎn)品)營業(yè)額質(zhì)量不穩(wěn)定或顧客流失的，扣罰工資2060%，并調(diào)離原崗位，工資降級。

6. 每月配送中心面點房推出新品種不得低于2個品種，如達(dá)不到要求按績效考核20%處罰。

7.公司定期或不定期對配送中心面點房配送的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，達(dá)不到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的則按績效考30%處罰。

8. 各門店一個月內(nèi)有面食配送產(chǎn)品投訴4個品種以上的按20%處罰。

9.積極協(xié)助各門店完成月度分解指標(biāo)，超額部分按照凈利潤的50%提取,作為配送中心面點房的獎金，另外，50%利潤中的70%作為月度獎發(fā)放，30%留存到年底作為年終獎發(fā)放(發(fā)放年終獎時，必須本人在職，離職者則不予發(fā)放)。

10. 出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故，扣除當(dāng)月全額工資，并負(fù)相應(yīng)法律責(zé)任。

11.年度考核：

12 完成年度所定的各項指標(biāo)，將把月度扣罰部分在年度補齊。

六、責(zé)任事故的處罰

1.一般責(zé)任事故：因失職或操作失誤，導(dǎo)致政府罰款、客戶投訴索賠、設(shè)備故障等，造成經(jīng)濟損失在1萬元(不含)以下的事故。按管理指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行扣罰。

2.重大責(zé)任事故：因失職或瀆職，并經(jīng)政府相關(guān)部門認(rèn)定直接責(zé)任者，火災(zāi)、失竊、設(shè)施設(shè)備報廢、人員群傷，以及產(chǎn)生不良社會影響的，經(jīng)濟損失重大的，嚴(yán)重違犯財務(wù)制度、工作流程，以及人為因素，導(dǎo)致法律訴訟和仲裁的。似經(jīng)濟損失及情節(jié)扣罰相關(guān)責(zé)任人40-70%年度獎金，扣罰部門、分管領(lǐng)導(dǎo)和店長60-100%年度獎金;無獎金的以當(dāng)月工資為基數(shù)按比例扣除。更為嚴(yán)重的相關(guān)人員給予降職、降級或撤職、辭退處理。

3.其它責(zé)任事故：因經(jīng)營、管理不善，導(dǎo)致觀眾鬧事、媒體負(fù)面報道等嚴(yán)重影響企業(yè)形象，在社會上造成惡劣影響的。由考核小組裁定，并似情況給予相應(yīng)處罰。 4.責(zé)任事故觸犯國家法律的，交由司法部門查處。

七、甲方、乙方權(quán)利和義務(wù)：

1.公司監(jiān)督檢查乙方對公司政策、法律法規(guī)、目標(biāo)考核經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行情況，指導(dǎo)乙方做好經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

2.充分尊重甲方授權(quán)乙方范圍內(nèi)的經(jīng)營自主權(quán)。

3.按簽訂的協(xié)議書和相關(guān)監(jiān)控制度履行責(zé)任。

4.乙方經(jīng)營期內(nèi)遵守國家的法律、法規(guī)和公司的各項規(guī)章制度，依法經(jīng)營。

八、以下情況，甲方有權(quán)終止合同：

1.發(fā)生重大食品安全或重大消防安全事故，情節(jié)嚴(yán)重的。

2.月度毛利低于核定5個百分點以上(包括5個點)。

3.月度考核連續(xù)2個月或累計三個月未完成任務(wù)的。

4.由于自身管理原因，造成門店早餐營業(yè)額下降60%的。

九、 附則

1.如遇不可抗巨的因素影響責(zé)任書執(zhí)行，由甲方總經(jīng)理裁定。

2.在乙方提出離職或解除此責(zé)任書，需提前一個月寫書面申請，按照既定審批完成后，雙方交接簽字后生效。

3.本責(zé)任書一式三份，甲、乙雙方各持一份，存檔一份。

甲方 乙方

蓋章) (蓋章)

項目經(jīng)營管理獎范文第3篇

一、施工成本管理的重要性

施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對于目前日趨白熱化競爭的建筑市場，施工項目成本管理則顯得更為重要，而對于我們水利水電施工企業(yè)來說，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經(jīng)濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下，在經(jīng)濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉(zhuǎn)，而施工項目運轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實實在在地面對和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。

二、正確認(rèn)識成本管理，確定實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的途徑

項目成本管理是在保證滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)管理活動。主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。要達(dá)到這一目標(biāo)，必須認(rèn)真抓好以下幾項工作：

1、搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)。結(jié)合中標(biāo)價，根據(jù)項目施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，通過預(yù)測確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，制定出費用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費用額，做到量效掛鉤。

2、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則。施工項目成本控制是在實施過程中對資源的投入、施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施保證項目成本實現(xiàn)。搞好成本控制就必須把握好五項原則，即：節(jié)約原則、項目全員控制原則、項目過程成本控制原則、項目目標(biāo)控制原則、項目動態(tài)控制原則。

3、查找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。為了有效降低項目成本，必須采取以下辦法和措施進(jìn)行控制：采取組織措施控制工程成本；采用新技術(shù)、新材料、新工藝控制工程成本；采取經(jīng)濟措施控制工程成本；加大質(zhì)量管理力度，控制返工率控制工程成本；加強合同管理力度，控制工程成本。

4、制定落實相配套的各項管理制度，將成本目標(biāo)層層分解，簽定《項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書》，并與經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，強化全員經(jīng)濟意識，落實完善各項定額，定期召開經(jīng)濟活動分析會，及時總結(jié)、不斷完善、最大限度確保項目經(jīng)營管理工作的良性運作。

三、實施全面成本管理，將成本管理落到實處

目前在工程項目成本管理上，雖然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在著諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多缺陷和漏洞，其具體表現(xiàn)如下：

1、目前，在工程項目成本管理上，只是對生產(chǎn)成本進(jìn)行了部分控制，沒有對生產(chǎn)成本、經(jīng)營管理費用和專項成本實施全面的控制。

2、單就生產(chǎn)成本的控制而言，作為控制標(biāo)準(zhǔn)的單位內(nèi)部施工定額既不準(zhǔn)確、不全面、也沒有形成系統(tǒng)。

3、項目成本管理辦法的貫徹還沒有真正深入地落到實處，項目成本觀念還沒有在全體員工中牢固地樹立起來，沒有形成全員管理的氛圍，在實際執(zhí)行中還有很多偏差和漏洞。

4、已執(zhí)行項目成本管理的一些辦法，也只是對直接影響成本的主要因素進(jìn)行了控制，全面系統(tǒng)的成本管理辦法還有待于盡快補充完善。

四、水電工程施工項目成本控制方法

1、推廣項目成本核算，降低消耗，節(jié)支增效

從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進(jìn)行部分成本核算和全部成本核算管理；同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進(jìn)行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量；機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率；同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實際安排，如施工工期、進(jìn)度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配。

2、采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，加強成本控制

實施內(nèi)部承包制，就是在單位內(nèi)部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標(biāo)工程的施工經(jīng)營管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營管理者自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束。內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)，確保上繳，超收多留，欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。這樣，可以使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，并為工程施工項目管理積累經(jīng)驗，而且可操作性強，易于管理。

采取承包制，在具體操作上必須切實抓好組織發(fā)包機構(gòu)、合同內(nèi)容確定、承包基數(shù)測定、承包經(jīng)營者選聘等環(huán)節(jié)的工作：

（1）組織發(fā)包機構(gòu)應(yīng)以施工單位中經(jīng)驗豐富的經(jīng)營、計劃、預(yù)算、財會、人事等部門的人員組成；

（2）合同內(nèi)容的確定要責(zé)、權(quán)、利明確，尤其安全、質(zhì)量條款要嚴(yán)格，分配條款要切實可行；

（3）承包基數(shù)的測定比較復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)承包項目，以定額、中標(biāo)單價為基礎(chǔ)進(jìn)行測算，這是通過承包制進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵；

（4）承包經(jīng)營者的選聘可以采取直接選聘和競標(biāo)兩種方式，在具體實施中應(yīng)考慮技術(shù)人員配置的比重。

采取內(nèi)部承包制能使成本在一定范圍內(nèi)得到有效控制，可以促進(jìn)急、難、險、阻施工任務(wù)順利完成和單項工程項目的施工進(jìn)度，易于操作和管理，有利于施工單位經(jīng)營管理者集中精力投入到其他項目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要問題是管理較為粗放。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。

3、嚴(yán)格過程控制，加強成本管理

承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用全過程中狠下功夫，嚴(yán)格過程控制，加強成本管理。比如，對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行。這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。

4、改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，加強成本管理

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。在強化項目成本管理中，建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性。把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔(dān)管理責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點，一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學(xué)、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)行。

5、推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減少投入，降低成本

在水利水電工程施工中，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用是減少施工投入、降低生產(chǎn)成本的有效途徑之一。因此，要加強項目施工技術(shù)、試驗、質(zhì)檢、機械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應(yīng)用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用。同時，要學(xué)習(xí)同行業(yè)施工新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝實踐應(yīng)用經(jīng)驗，通過技術(shù)創(chuàng)新和新工藝、新產(chǎn)品的應(yīng)用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作業(yè)中，采取微波爐烘烤快速測定含水量法，使質(zhì)檢取樣速度提高一倍，為土方填筑作業(yè)搶得寶貴時間，既縮短了工期，又提高了工效，對生產(chǎn)成本起到了較好的控制作用。

6、工程索賠是成本控制的一個重要方面

目前，建筑工程投標(biāo)市場的競爭日趨激烈，投標(biāo)報價決策面對的是復(fù)雜的待建項目，難以預(yù)測的不可控因素很多，低價中標(biāo)不可避免。而要搞好低價中標(biāo)項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，工程索賠也是一個重要方面。進(jìn)行索賠時，要針對合同里明確規(guī)定的索賠條款，成立由熟悉合同、懂經(jīng)營管理的人員組成的索賠小組進(jìn)行處理。在施工過程中，注重原始記錄和監(jiān)理簽證手續(xù)的完善，詳細(xì)收集整理與索賠項目有關(guān)的各種資料，編制完成并按規(guī)定時限報送正式索賠文件；理出索賠的重點，加大索賠的力度，轉(zhuǎn)變思路，講究策略，做好溝通和談判工作。

項目經(jīng)營管理獎范文第4篇

競賽指導(dǎo)思想

從高職教育“能力型”人才培養(yǎng)目標(biāo)出發(fā)，大賽以加強對學(xué)生職業(yè)技能的訓(xùn)練、加強綜合應(yīng)用能力考察、調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和主觀能動性為目標(biāo)，針對專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，使學(xué)生在企業(yè)經(jīng)營管理的實戰(zhàn)中進(jìn)一步提高職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，包括團(tuán)隊精神的培養(yǎng)、個性能力的滲透、共贏理念的培養(yǎng)、誠信原則的堅持、職業(yè)定位的思考和經(jīng)營技巧的掌握。

競賽運作

競賽不只是一個短期過程，而是要通過競賽達(dá)到“過程——結(jié)果——過程”的目標(biāo)，即在過程中實現(xiàn)結(jié)果，在結(jié)果中優(yōu)化過程。在履行這一目標(biāo)的實踐中，達(dá)到教學(xué)與競賽的良性循環(huán)。企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤技能大賽校賽已連續(xù)運作了幾屆，在以下幾個方面有所改革和完善。

1、課程培養(yǎng)目標(biāo)“以職業(yè)能力為本位”，教學(xué)內(nèi)容和考核方式與大賽無縫銜接。以職業(yè)技能競賽為平臺，以賽促改、以賽促教、以賽促學(xué)，不斷深化《企業(yè)全面經(jīng)營沙盤模擬》課程教學(xué)改革，全力提升教學(xué)質(zhì)量。

1）課程目標(biāo)設(shè)定“以職業(yè)能力為本位”，課程內(nèi)容以職業(yè)領(lǐng)域和工作任務(wù)為基礎(chǔ)，緊緊圍繞能力的要求進(jìn)行組織，既包括學(xué)科理論知識，又包括經(jīng)營過程知識，知識的組合不是簡單的理論課程的疊加，而是以能力需要進(jìn)行有機的整合。2）進(jìn)行課程考核改革，促進(jìn)多元化課程評價體系的建立。在沙盤課程的考核中，堅持以職業(yè)崗位能力為重點的全面考核原則，考核標(biāo)準(zhǔn)中既有對基本理論的考核，又有對學(xué)生實際操作技能的考核；既注重過程的考核，又注重結(jié)果的考核；既對學(xué)生的操作能力進(jìn)行考核，又對學(xué)生的職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)等綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。

2、培訓(xùn)內(nèi)容逐步圍繞培養(yǎng)目標(biāo)，培訓(xùn)方法不斷創(chuàng)新。前幾屆校賽因為沒有配套課程，學(xué)生都是零基礎(chǔ)，所以培訓(xùn)主要是讓學(xué)生學(xué)會軟件的操作，體驗企業(yè)經(jīng)營的過程。有了課程之后，在課程目標(biāo)的設(shè)定和教學(xué)內(nèi)容的安排中，結(jié)合各專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，培養(yǎng)專業(yè)技能。在競賽的培訓(xùn)中，培訓(xùn)內(nèi)容在教學(xué)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步針對各專業(yè)各崗位強化專業(yè)技能。

這幾年來，我們一直在努力探索一套適合自己的訓(xùn)練方式。前兩屆競賽中，學(xué)生基礎(chǔ)比較薄弱，基本是老師為主體，學(xué)生較被動的接受方案、經(jīng)營技巧。在一定程度上，競賽競的是老師的水平。有了課程后，學(xué)生的水平普遍提高，加之前兩屆比賽的積累和經(jīng)驗交流，訓(xùn)練方式由以老師為主體逐步轉(zhuǎn)變成以學(xué)生為主體。

3、學(xué)生的技能水平日益見長，校外比賽佳績連連。2008年，獲全國高職高專教學(xué)指導(dǎo)委員會組織的“2008年全國大學(xué)生企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤大賽”江蘇省賽區(qū)比賽二等獎；2009年，獲全國高職高專教學(xué)指導(dǎo)委員會組織的“2009年全國大學(xué)生企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤大賽”江蘇省賽區(qū)比賽三等獎指導(dǎo)教師獲“雙師型教師”榮譽稱號；2011年，獲第三屆“金蝶杯”全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽江蘇賽區(qū)二等獎；2012年，獲第四屆全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽蘇魯賽區(qū)決賽一等獎。

4、理實“一體化”的新型教師團(tuán)隊逐步建立，青年教師迅速成長。在第一二屆技能大賽的時候，校賽、省賽主要由一兩位老師擔(dān)任。隨著課程的開設(shè)，大賽開展的深入，目前已形成了來自國貿(mào)、物流、會計三個專業(yè)的四位老師組成的沙盤教學(xué)團(tuán)隊。專業(yè)知識的互補極大的提升了教學(xué)團(tuán)隊的教學(xué)水平。團(tuán)隊老師認(rèn)真教學(xué)，積極組織校賽、奮力備戰(zhàn)市賽、省賽，分工明確，通力協(xié)作，一次次圓滿完成教學(xué)任務(wù)、培訓(xùn)任務(wù)、比賽指導(dǎo)任務(wù)。

三、競賽總結(jié)與分析

技能大賽是檢查站，是一次從個體到集體、從單一技能到綜合素質(zhì)、從學(xué)的過程到教的過程、從學(xué)校到企業(yè)的全方位檢閱。技能大賽也是一塊試金石，它在很大程度上反映了學(xué)校專業(yè)課程改革的成敗。企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤模擬大賽，老師和學(xué)生都付出了辛勤的勞動，在此過程中，收獲頗多。

1、沙盤校賽是智能人才的競技場。沙盤課程是大一開設(shè)的，在大一主要是啟發(fā)式的教學(xué)，讓學(xué)生體驗下企業(yè)經(jīng)營的過程，帶著對企業(yè)經(jīng)營的疑問進(jìn)行接下來的學(xué)習(xí)。一年之后，他們學(xué)習(xí)了很多課程，掌握了很多企業(yè)經(jīng)營的理論知識。通過沙盤競賽，可以很好的將理論知識運用到實踐中來，科學(xué)經(jīng)營企業(yè)的理念得以進(jìn)一步的鞏固，企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的知識、技能得以進(jìn)一步的加強，職業(yè)素養(yǎng)也能得到進(jìn)一步的提升。在賽前培訓(xùn)中，特別加強了以下幾點的培訓(xùn)：財務(wù)管理知識、市場營銷知識的講解；財務(wù)核算能力、預(yù)算能力，生產(chǎn)運營能力，中、短期規(guī)劃能力的強化；團(tuán)隊精神、誠信原則、共贏理念等職業(yè)素養(yǎng)的提升。

2、沙盤校賽是教學(xué)改革的方向標(biāo)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，沙盤技能大賽的水平逐年提高，和教學(xué)的結(jié)合越來越密切。沙盤課程在目標(biāo)的設(shè)定、課程內(nèi)容的選擇、課程的組織形式、課程的考核方式等方面均以技能大賽為導(dǎo)向，以技能大賽為重要載體，這極大推動了學(xué)院實踐教學(xué)工作的開展，促進(jìn)了學(xué)院辦學(xué)質(zhì)量的進(jìn)一步提高。

項目經(jīng)營管理獎范文第5篇

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 經(jīng)營管理 經(jīng)濟效益 重大課題

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，并能創(chuàng)造市場價值。目前我國的社會主義市場經(jīng)濟已經(jīng)建立，經(jīng)濟全球化與市場國際化也是大勢所趨。我國石油企業(yè)要生存，就要加快改革的步伐，運用一切已知的管理形式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營手段等條件，產(chǎn)生出新穎、有價值的精神、社會、物質(zhì)成果。

一、管理理念

“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是對管理的進(jìn)一步認(rèn)識，簡而言之，就是對管理的重新定義。

在競爭日趨激烈的國際化環(huán)境下，在今天管理方式趨于多樣化的條件下，石油企業(yè)要得到理想的效益，就必須準(zhǔn)確把握國際石油市場發(fā)展形勢，做好生產(chǎn)體系中的每一個環(huán)節(jié)，尤其是在開發(fā)環(huán)節(jié)，石油企業(yè)應(yīng)把市場需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向。這就需要管理者和經(jīng)營者要有領(lǐng)導(dǎo)能力與決策能力，能夠以事實為依據(jù)，客觀思考進(jìn)行全面決策；以事實為根基的工作方法一旦得以充分發(fā)展并貫穿組織的上上下下，就會成為決策質(zhì)量更高、靈活性更高、士氣更高的管理武器。

二、人才管理

市場的競爭，就是人才的競爭。企業(yè)有沒有一批好的員工，是公司能否在競爭中取得主動，在發(fā)展中獲得成功的一個重要因素。石油企業(yè)員工較多，這些員工分布在各個工作領(lǐng)域，他們的綜合能力高低，在很大程度上影響著石油的發(fā)展。如何提高員工的工作能力與綜合素質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營管理的重要工作之一。

一是建立和諧優(yōu)美的工作環(huán)境。馬克思曾說過：“人可以改變環(huán)境，環(huán)境也能改變?nèi)恕保壳笆推髽I(yè)基本上已經(jīng)為員工配備電腦，優(yōu)質(zhì)桌椅，辦公用品。二是形成全員參與的學(xué)習(xí)環(huán)境。“工欲善其事，必先利其器，”讓員工把自己的工作看成是第一位的工作，是中心工作。三是合理使用人才。古語有云“事在人為，物在人管，財在人用”任何財和物只有通過人的行為才能發(fā)揮作用，人才的合理使用是企業(yè)獲取最大經(jīng)濟效益的根本。企業(yè)在用人問題上，應(yīng)堅持德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt、用其所長、人盡其才的用人之道，決不能只憑文憑，也不能光憑職稱論高低，應(yīng)該看他是否適應(yīng)崗位的需要、是否能在本職中發(fā)揮作用。四是培養(yǎng)人才。所謂馬要添料、車要加油，人也要提高素質(zhì)，更新知識才能增加后勁。在市場競爭中，誰擁有人才，誰重視人才的培養(yǎng)，誰就能立于不敗之地。當(dāng)前，企業(yè)間競爭尤為激烈，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。企業(yè)缺乏人才，職工整體素質(zhì)不高，仍然是較普遍存在的問題。因而企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方法。

三、激勵與約束

建立有效的激勵機制和約束機制是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的重要內(nèi)容。有效的激勵機制和約束機制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導(dǎo)人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。當(dāng)然，激勵為主不等于不要約束，而是從制度的嚴(yán)肅性上嚴(yán)格約束，從而促進(jìn)人才發(fā)揮自覺性，嚴(yán)而不犯，達(dá)到嚴(yán)而不罰的目的。目前，許多石油企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。近年來石油企業(yè)職工根據(jù)不同崗位從每月的獎金里扣除一部分作為效益獎，每月結(jié)算一次，對員工做到了有效激勵與約束。經(jīng)實踐，此管理方式頗為有效。

四、投資與成本控制

石油企業(yè)的投資與成本控制，就是在整個生產(chǎn)過程中進(jìn)行投資預(yù)測，加強項目的可行性研究，做好反復(fù)調(diào)研和論證，有效避免經(jīng)濟損失，通過周期性、經(jīng)常性的動態(tài)檢查和比較分析，通過多種途徑和方法全方位、多層次地對投資目標(biāo)進(jìn)行控制。投資控制并非一味強調(diào)投資費用越少越好，而是要通過對投資構(gòu)成的每一項費用進(jìn)行科學(xué)合理分解，努力做到專款專用，杜絕濫用款項、挪用資金，以最合理的投入形成最有效的產(chǎn)出。要做到全員、全方位、全過程的控制成本，形成一個縝密的網(wǎng)絡(luò)化投資和成本管理模式。投資項目要做好全過程管理。管理好項目的招投標(biāo)，增加透明度，防止暗箱操作和無違法行為。建立科學(xué)的項目評估和考核制度，進(jìn)行風(fēng)險評估，對實施后的經(jīng)濟效益高的項目要給與責(zé)任者一定的獎勵，反之要給與一定的處罰。成本的管理要逐級細(xì)化和責(zé)任到人。各部門要加強合作，成本控制要重點突出。規(guī)范各種資金管理制度，為石油企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

五、技術(shù)管理

技術(shù)管理通常是指在技術(shù)行業(yè)當(dāng)中所作的管理工作，管理者一般具有較高的技術(shù)水平，同時帶領(lǐng)著自己所管理的團(tuán)隊完成某項技術(shù)任務(wù)。技術(shù)管理的實際操作當(dāng)中是管理者對所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊的技術(shù)分配，技術(shù)指向和技術(shù)監(jiān)察。管理者用自己所掌握的技術(shù)知識和能力來提高整個團(tuán)隊的效率，繼而完成技術(shù)任務(wù)。技術(shù)管理是技術(shù)和管理的有機融合。在石油企業(yè)中，管理者如何將新發(fā)明、新創(chuàng)造的研究成果應(yīng)用和實施，并且將其商品化，推廣到內(nèi)外部市場，都是最重要的技術(shù)管理過程。

六、結(jié)論

我國的石油企業(yè)高速發(fā)展，正在走向世界。要全面發(fā)展企業(yè)，與國際石油公司競爭，需要先進(jìn)的經(jīng)營管理理念與方法。反觀國內(nèi)石油企業(yè)，職工危機感不強，積極性缺乏，執(zhí)行力較差，企業(yè)管理薄弱，多處于負(fù)重或緩慢前行的狀態(tài)。縱觀國際石油企業(yè)的發(fā)展之路，我們可以清楚的看到國內(nèi)石油企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展，就只有加強經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，不斷創(chuàng)新管理及提升內(nèi)涵，才能在競爭中立于不敗之地。