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供應管理和供應鏈管理范文第1篇

關鍵詞：企業(yè)供應鏈；供應鏈管理；國際貿易融資；中小企業(yè)融資

1企業(yè)供應鏈和供應鏈管理

供應鏈管理（SupplyChainManagement）是近年來隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎上發(fā)展起來的管理方法。企業(yè)供應鏈管理，是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，統(tǒng)一整合企業(yè)的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應商產生的數(shù)據(jù)，對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理。企業(yè)供應鏈管理的目的在于增加企業(yè)對市場的預測性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度，保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產業(yè)上游原材料和零配件供應商、產業(yè)下游經銷商、物流運輸商，產品服務商以及往來銀行結合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應速度，增強競爭力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

企業(yè)供應鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業(yè)設定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產產品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購部分：這一部分的任務是選擇可以為企業(yè)的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到本企業(yè)的制造部門并批準對供應商的付款等。在這一部分，企業(yè)還要制定對供應商提供的貨品和服務的管理流程，對之實行監(jiān)控，針對其中的問題加以改進。

制造部分：這一部分是指安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動。在這部分中，企業(yè)要測量供應鏈中質量水平、產品產量和工人的生產效率等內容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

退貨部分：指建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持，也就是供應鏈中的問題處理部分。

供應鏈管理是企業(yè)適應日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應鏈管理可為企業(yè)帶來如下的效益：

（1）降低供應鏈內各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應商隨時掌握企業(yè)的存貨情況，根據(jù)需求及時組織生產，由此降低企業(yè)的存貨水平。

（3）方便供應商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業(yè)準確及時地預測市場變化，根據(jù)市場需求生產出需要的產品，減少生產時間。

2國際貿易融資與中小企業(yè)的發(fā)展

國際貿易融資是指在商品交易中，運用結構性短期融資工具，進出口商選擇的國際結算為依托、基于商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產，以在國際結算的相關環(huán)節(jié)上提供的資金融通，以加速企業(yè)的資金周轉，解決企業(yè)應收賬款或對外付款所面臨的資金困境。國際貿易融資可以改變企業(yè)的資金流，影響企業(yè)資信調查、催收賬款、信用擔保等財務管理。國際貿易融資的方式可以同時服務于兩個市場，使外貿企業(yè)對內、對外業(yè)務的資金鏈實現(xiàn)對接。

隨著我國經濟體制改革的深入和市場經濟的發(fā)展，中小企業(yè)在國民經濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經濟對外貿經營權的壟斷以后，越來越多的中小企業(yè)獲得外貿經營權，成為我國外貿領域一支生力軍。但是在過去的一段時間內，雖然中小企業(yè)在經營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經營規(guī)模和自有資金規(guī)模所限，在發(fā)展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業(yè)融資條件苛刻：我國中小企業(yè)數(shù)量眾多、但是質量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業(yè)貸款的積極性不高。相對于大型企業(yè)來說，大多數(shù)中小企業(yè)對信貸需求量小、次數(shù)多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業(yè)融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系普遍缺乏，我國傳統(tǒng)的金融政策和融資體系是以國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)為主要對象設計實施的，普遍缺乏針對中小企業(yè)融資的適用金融產品、信貸評價體系和擔保體系。如果銀行參照針對大企業(yè)的財務指標標準，那么眾多有融資需求的中小企業(yè)將達不到要求，企業(yè)也就無法得到貸款。

中小企業(yè)融資往往具有金額小、次數(shù)多、周轉速度快等特點，而貿易融資則具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調針對資金流和物流的操作控制，淡化財務分析和準入控制，有利于動態(tài)把握風險，規(guī)避中小企業(yè)經營不穩(wěn)定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿易融資具備風險度、銀行準入門檻、審批流程速度等方面的優(yōu)勢：

（1）在銀行傳統(tǒng)的流動資金貸款過程中，銀行要對企業(yè)的規(guī)模、凈資產、負債率、盈利能力及擔保方式等情況進行嚴格的審查，中小企業(yè)往往因為財務指標達不到銀行標準而無法融資。在國際貿易融資過程中，銀行重點考察的是企業(yè)單筆貿易的真實背景及進出口企業(yè)的歷史信譽狀況，無需采用傳統(tǒng)的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業(yè)務發(fā)生后的資金回籠來控制風險。因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)，可以通過真實交易的單筆國際貿易業(yè)務來獲得貸款，進而通過滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統(tǒng)的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業(yè)的基本情況、財務指標、發(fā)展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔保單位等各個方面做出嚴謹?shù)恼{查，審批流程比較長。中小企業(yè)由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經常發(fā)生等銀行審批完畢企業(yè)已經不需要融資的情況。在國際貿易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿易融資流程，在調查企業(yè)單筆貿易背景和企業(yè)歷史信用記錄的基礎上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業(yè)融資的時效性要求，使得企業(yè)可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業(yè)的流動性貸款具有高風險，高成本，低收益的特點，中小企業(yè)由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔的風險加大。在國際貿易融資模式下，銀行注重企業(yè)貿易背景的真實性和貿易業(yè)務的連續(xù)性，通過審查企業(yè)的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應用、銀行的貸后管理和操作手續(xù)等情況來確定企業(yè)在貿易過程中所產生的銷售收入，以此確定企業(yè)國際貿易融資的第一還款來源，由貿易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風險。

（4）我國銀行業(yè)的中間業(yè)務尚處于起步階段，未來發(fā)展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業(yè)普遍對貿易融資需求很大。國際結算作為一項銀行中間業(yè)務的支柱產品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進口開立信用證、進口押匯、出口押匯、出口貼現(xiàn)、保理業(yè)務、開立銀行承兌匯票等中間業(yè)務中直接收取手續(xù)費，擴展中間業(yè)務收入。

3企業(yè)供應鏈管理和國際貿易融資

上個世紀90年代以來，國際貿易增長速度一直高于全球生產總量的增長。我國以制造業(yè)為主的中小企業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)有關資料的統(tǒng)計，目前在中國正式注冊的中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，中小企業(yè)創(chuàng)造的進出口額貿易占比超過60%。但由于在供應鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應商和下游的經銷商談判過程中，中小企業(yè)不得不接受苛刻的貿易條件，導致其正常現(xiàn)金流周轉困難，加之中小企業(yè)信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統(tǒng)貿易融資授信所需的抵押或信用擔保，因此往往遭遇到現(xiàn)金流的困擾。根據(jù)UPS的年度《亞洲商業(yè)監(jiān)察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流困擾，而與此同時，全國中小企業(yè)卻有近11萬億元的存貨、應收賬款。企業(yè)遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業(yè)苦惱的大量原料、存貨、應收賬款等動產。

另一方面，國際貿易市場呈現(xiàn)明顯的買方市場特征：單筆貿易額降低、賒銷貿易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。同一供應鏈內部的各企業(yè)相互依存，供應鏈的整體運轉與管理成本受到供應鏈中包括核心企業(yè)和處于弱勢的中小企業(yè)的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿易項下供應鏈融資服務應運而生，國際貿易融資的對象從大企業(yè)轉到供應鏈中的中小企業(yè)。銀行根據(jù)進出口供應鏈的不同特點及進出口企業(yè)在供應鏈不同環(huán)節(jié)的需求，為企業(yè)分別提供進口供應鏈融資服務和出口供應鏈融資服務，分別解決企業(yè)在進口開證、進口付款、出口采購、賬款回收等供應鏈環(huán)節(jié)的融資問題使中小企業(yè)無需再為進出口融資問題苦惱。國際貿易項下供應鏈融資市場具備很大的需求，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

所謂供應鏈融資是銀行在掌握整個供應鏈情況的前提下，對核心企業(yè)的上游和下游的中小企業(yè)提供的融資，從這個角度來說，供應鏈融資實際上可以說是面向中小企業(yè)的金融服務。

以中國銀行的“融易達”為例，“融易達”是一種供應鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認基礎交易及應付賬款無爭議、保證到期履行付款義務的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿易融資。“融易達”充分利用了作為核心企業(yè)的買方的額度資源，為周邊的中小企業(yè)賣方提供便捷的融資服務，從而提升了供應鏈整體的競爭實力。

與傳統(tǒng)貿易融資相比，國際貿易項下供應鏈融資服務，針對企業(yè)在進出口貿易中因無法提供固定資產抵押、信用擔保或授信額度不足的融資困境，不強求企業(yè)提供固定資產抵押或擔保，而是增加了貨物質押或應收賬款轉讓作為授信條件，以控制物流及應收賬款為風險控制手段，為中小企業(yè)提供供應鏈融資服務。在銀行授信審查中，不再是單純強調企業(yè)的財務報表，企業(yè)的交易對象和合作伙伴，企業(yè)所處的產業(yè)鏈是否穩(wěn)固以及目標企業(yè)所在的市場地位和供應鏈管理水平成為銀行關注的重點。經營較穩(wěn)定，貿易背景真實，貨物流或應收款可控的企業(yè)成為銀行國際貿易融資業(yè)務的良好客戶群體。

通過提供國際貿易項下供應鏈融資業(yè)務中，銀行可以針對企業(yè)運作流程的各個環(huán)節(jié)進行融資服務，滿足企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)的不同需求。銀行的“供應鏈融資”從核心企業(yè)入手研判其整個供應鏈，靈活運用金融產品和服務，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)進行資金支持，解決供應鏈失衡問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，改善其談判地位，使供應鏈成員更加平等地協(xié)商和逐步建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關系。企業(yè)只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿易項下供應鏈融資服務獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經營效應，企業(yè)得以迅速擴大進出口規(guī)模，提升在供應鏈環(huán)節(jié)的競爭實力和整個供應鏈的競爭實力。

國際貿易項下供應鏈融資方案，可以通過盤活企業(yè)動產和應收賬款來改善企業(yè)現(xiàn)金流，并提升企業(yè)競爭力，擴大企業(yè)進出口規(guī)模。另外供應鏈融資可以解決企業(yè)在不同供應鏈環(huán)節(jié)融資困難的問題。銀行通過針對企業(yè)不同供應鏈環(huán)節(jié)的融資需求提供“量身定做”的各類新型產品和一攬子服務，降低供應鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業(yè)有效防范人民幣升值的匯率風險。

在國際貿易供應鏈融資過程中，銀行圍繞企業(yè)供應鏈，結合貿易結算方式，充分運用銀行信用、商業(yè)信用和物權等多種信用增值工具，設計多層次、多角度的貿易融資產品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業(yè)的不同需求。

在傳統(tǒng)的國際貿易融資模式下，企業(yè)對貿易融資的需求是交易支付和現(xiàn)金流量控制。在供應鏈融資模式下，企業(yè)需求已經發(fā)展到對資金利用率及財務管理增值功能的需求。因此銀行需要關注整個國際貿易供應鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現(xiàn)金流、物流、信息流，一體化整合貿易環(huán)節(jié)中資金、商品、信息，形成供應鏈融資新理念，圍繞供應鏈形成完整的貿易融資解決方案。

商業(yè)銀行是企業(yè)供應鏈管理的重要合作伙伴。商業(yè)銀行通過對企業(yè)供應鏈提供資金和結算支持，協(xié)助企業(yè)進行資金流、信息流管理，對企業(yè)物流管理進行改進和完善。供應鏈融資既可以解決中小企業(yè)融資難的問題，又提升了供應鏈整體的質量和穩(wěn)固程度，也培養(yǎng)出一批處于成長期的優(yōu)質中小企業(yè)，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應鏈企業(yè)的信息來真實了解企業(yè)的經營情況，從而更深入地制定個性化服務方案，最終實現(xiàn)金融資本與實業(yè)經濟的協(xié)作，構筑銀行、企業(yè)和商品供應鏈良性互動的產業(yè)生態(tài)，達到銀行與供應鏈成員的多方共贏。

4結語

供應鏈對企業(yè)的成功是至關重要，但是目前企業(yè)具體的供應鏈運作并沒有與公司戰(zhàn)略保持一致，供應鏈的重要性和其實際表現(xiàn)尚存在差距，供應鏈的控制不完整，企業(yè)以成本控制和客戶服務為目標進行供應鏈管理的變革存在很大的難度。

企業(yè)應該針對供應鏈的每一個環(huán)節(jié)制定嚴格的改進措施，使供應鏈管理和供應鏈融資相互促進，增強供應鏈融資能力。

參考文獻

［1］姜學軍.創(chuàng)新我國國際貿易融資勢在必行［N］.中國證券報，2007-12-25.

供應管理和供應鏈管理范文第2篇

【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商

一、供應商在成本鏈中的重要地位

降本增效，是企業(yè)加快轉變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措；是企業(yè)應對困難與挑戰(zhàn)，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力的迫切需要。提質增效，規(guī)模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現(xiàn)規(guī)模經濟，這些關鍵環(huán)節(jié)都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！

供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現(xiàn)的是如何加強企業(yè)間的合作，加強對資源的協(xié)調運作和管理水平，目的是實現(xiàn)成員企業(yè)的戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。

據(jù)統(tǒng)計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發(fā)，采購這個發(fā)生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業(yè)的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環(huán)節(jié)中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰(zhàn)略砝碼。

供應商在降本增效中，尤其是對制造企業(yè)的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳?shù)囊饬x，比如：

（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節(jié)約資金，從而加快資本周轉速度。

（2）降低庫存，節(jié)約資金。協(xié)調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現(xiàn)零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。

（3）提高產品質量，提高企業(yè)競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發(fā)的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。

以上幾點，都是降本增效，增加企業(yè)效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰(zhàn)略層面，供應商的意義就更加重大了。

比如：新產品新技術的共同開發(fā)、信息和數(shù)據(jù)的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩(wěn)固關系等等。

在供應鏈合作關系環(huán)境下，企業(yè)選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面能力。

據(jù)統(tǒng)計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業(yè)的命運。

這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優(yōu)化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優(yōu)勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優(yōu)勢。

二、企業(yè)和供應商的關系

傳統(tǒng)概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業(yè)和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業(yè)管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業(yè)，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。

新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統(tǒng)形象，成為企業(yè)降本增效的先鋒，是企業(yè)利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業(yè)之間運作的典范。

最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。

蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數(shù)百家二級和三級供應商。

如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠――并且此階段的技術投資由供應商負責。

能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。

三、供鏈中供應商的管理

談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業(yè)在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業(yè)命運的關鍵環(huán)節(jié)。

供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：

（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；

（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；

（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發(fā)，也就是讓孩子成才的過程。

這三項任務完成了，那么我們的企業(yè)就成功了！

為了完成這幾項任務，我們的企業(yè)又應如何著手呢？

（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。

先摸清家底，掌握企業(yè)供應群體，對供應商要有系統(tǒng)了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數(shù)量多則舍，要整合。不足則需開發(fā)新的，區(qū)別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。

供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統(tǒng)一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發(fā)、設計、質量等。

好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業(yè)對供應商戰(zhàn)略以及合作中注意的事項。

一般供應商可分為如下幾類：

A.戰(zhàn)略級供應商

顧名思義，對公司有戰(zhàn)略意義的供應商：采購額高，風險

高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養(yǎng)長期關系，榮辱與共，互利雙贏。

B.優(yōu)選級供應商

其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業(yè)樂意優(yōu)選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰(zhàn)略供應商的主要區(qū)別。

C.資格未定供應商

一般是新入圍的，剛開始打交道，企業(yè)對其表現(xiàn)還不夠了解。或者是被降級的優(yōu)選和戰(zhàn)略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優(yōu)選，或被淘汰。

D.淘汰的供應商

風險小，采購額小，可替代者多。

（二）其次，就是對供應商的評估。

分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區(qū)別其優(yōu)劣。一般需要從三個方面評估：

第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續(xù)經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商。

第二.績效分析，評估供應商歷史績效。

適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數(shù)據(jù)可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。

最后，則要進行系統(tǒng)分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。

這三大體系是確保供應商運營繼續(xù)的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發(fā)生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。

很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！

1.從戰(zhàn)略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。

從長遠大局來看，培育本土企業(yè)，是驅動企業(yè)降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環(huán)節(jié)。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰(zhàn)略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰(zhàn)略，高層協(xié)調，議定綜合框架協(xié)議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發(fā)揮多部門的組織協(xié)調能力。

長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規(guī)律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發(fā)的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。

2.對優(yōu)選供應商，維持績效，持續(xù)提高改進。

首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。

這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。

績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業(yè)不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。

供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發(fā)現(xiàn)偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據(jù)合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。

3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。

供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業(yè)的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業(yè)的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現(xiàn)無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。

供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協(xié)商、協(xié)作完成。

供應商集成管理需要注意的幾點：

首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協(xié)作，要求往往會更高，是雙方通過協(xié)同作戰(zhàn)，來共同解決問題，從而實現(xiàn)雙贏模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業(yè)務知識和專業(yè)技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現(xiàn)問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。

結束語：企業(yè)和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰(zhàn)略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰(zhàn)略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！

參考文獻：

供應管理和供應鏈管理范文第3篇

本文以戴爾公司為例,簡述供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內在管理上先進的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關注的是與顧客建立一種直接的關系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產、配送等環(huán)節(jié)進行反應。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。

與其他公司的生產過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產,在對顧客的需求進行了解后,再生產與顧客需求符合的產品。在這生產銷售方式中,供應鏈管理是其中的核心,供應鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產企業(yè)的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術日新月異、電腦產品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。供應鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應商采購材料,迅速轉入生產,再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產品的價格更具有競爭力。戴爾的供應鏈管理有二個難點,一是客戶服務,一是物料配送。客戶服務要面對面地處理好所有客戶的要求,戴爾充分利用互聯(lián)網,和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯(lián)網發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產部門。網上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性,為公司下一步的采購和生產做好鋪墊。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。在這一點上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務品質,控制外包廠商的技術水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對公司的業(yè)務重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元,這筆費用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網絡,每一個供應商都和戴爾連在網上,通過網絡戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網絡發(fā)給配件供應商,各個供應商在收到訂單以后,馬上會組織生產,在指定的期限內發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應商馬上取得聯(lián)系,確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應商商量。

可以看出,戴爾公司的供應鏈管理已經非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術,通過改造業(yè)務流程,與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟,簡化了商務環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計,實施供應鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產的周期也縮短了30%左右。

供應管理和供應鏈管理范文第4篇

[關鍵詞]ERP；物料管理；供應鏈管理；供應商管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01

1 引 言

1.1 供應鏈管理系統(tǒng)建設背景

為全面落實《中核集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》基于經營/利潤中心的定位，解決中國核電本部和各成員單位信息化水平不一、集成化水平較低的問題，2013年中國核電制定了未來5年信息化規(guī)劃，決定啟動人財物一體化平臺（N1-ERP）建設，徹底解決新項目信息化從頭開始、重復建設的問題。業(yè)務范圍包括需求管理、采購管理、質量管理、庫存管理、供應商管理和基礎信息管理等。項目建設的途徑在于從基礎數(shù)據(jù)標準和規(guī)范化入手，統(tǒng)籌標準化業(yè)務流程建設和業(yè)務協(xié)同運用，構建符合中國核電管控體系要求的，業(yè)務規(guī)范統(tǒng)一、安全實用的供應鏈信息化管理平臺，從而不斷提升中國核電及成員單位供應鏈管理水平。

1.2 信息化系統(tǒng)對于中國核電供應鏈管理的意義

1.2.1 滿足單位供應鏈管理業(yè)務需求

中國核電原有各成員單位的供應鏈信息化管理水平不一，日常業(yè)務依舊存在紙質單據(jù)流轉、效率低下，數(shù)據(jù)無法共享、無法為決策和分析提供依據(jù)。通過實施集成供應鏈系統(tǒng)，可有效提高整體供應鏈運作效率、減少跨模塊業(yè)務接口工作量，將業(yè)務操作提前，為后端業(yè)務執(zhí)行打好基礎。

1.2.2 滿足中國核電業(yè)務發(fā)展需求

隨著中國核電業(yè)務不斷拓展，上市的要求更加迫切，新建電廠的不斷成立，使得中國核電對物資分類體系、供應商庫統(tǒng)一管理、庫存總額控制等管控性需求愈加急迫。在人財物一體化項目實施前，業(yè)務數(shù)據(jù)的收集只能通過體外的方式，耗時耗力且準確性不能達到預期。通過實施ECC、SRM、BPM、BI等系統(tǒng)，中國核電可按照需要直接提取數(shù)據(jù)，為實現(xiàn)快捷、準確的決策提供強有力支持。

2 供應鏈管理實施方法

2.1 項目實施方法論

ASAP是SAP公司推出的一套使項目的實施更簡單、有效的快速實施方法，包括使項目得以成功地實施所有基本要素的完整實施方法，例如：ASAP路線圖、SAP工具包、SAP技術支持和服務、SAP培訓和SAP參考模型。路線圖共有5步，包括項目準備、業(yè)務藍圖、實現(xiàn)過程、最后準備、啟動與技術支持。

3 供應鏈管理系統(tǒng)應用效果

3.1 固化業(yè)務流程，建立供應鏈管理標準規(guī)范

項目構建起全過程的采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)貫穿“需求計劃――采購執(zhí)行――采購結算”各環(huán)節(jié)的采購管理流程標準化、規(guī)范化，提升了中國核電與成員單位的采購管理能力。通過梳理供應鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務領域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中國核電與成員單位的供應鏈管理需要。

與供應鏈管理相關的業(yè)務領域較多，經過項目組的藍圖設計、合理的系統(tǒng)配置和相關開發(fā)，將系統(tǒng)以流程的形式加以固化。通過系統(tǒng)實施，將物資和供應商分類等在中國核電層次實現(xiàn)統(tǒng)一，所有成員單位在使用ERP系統(tǒng)時能提供同一口徑和度量的數(shù)據(jù)，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析利用建立基礎。此外，通過ERP的物資管理模塊，為中國核電建立起統(tǒng)一透明的物資庫存視圖，提高庫存可視化水平，并利用強大的平衡利庫功能，將所有物資需求納入計劃管理，提升物資計劃的準確性。

3.2 建立一體化的供應鏈業(yè)務協(xié)同平臺，實現(xiàn)全過程管控

ERP系統(tǒng)提供了供應鏈的業(yè)務協(xié)同平臺，實現(xiàn)了對采購計劃、采購尋源、合同簽訂等環(huán)節(jié)的集中管控，能及時反饋采購進展異常狀況，提升供應鏈的快速反應能力；系統(tǒng)支持對合同執(zhí)行、到貨計劃、物資入庫、采購結算的跟蹤，以便提高采購到貨及時率。

系統(tǒng)通過SAP BPM平臺作為統(tǒng)一的業(yè)務審批平臺，除服務驗收在ECC端執(zhí)行審批外，其余采購文件審批均在BPM系統(tǒng)中完成。SAP系統(tǒng)ECC/SRM與BPM審批系統(tǒng)進行集成，根據(jù)審批策略在BPM中進行相關審批操作，且審批結果回傳至SAP ECC/SRM。通過ERP實現(xiàn)物資管理業(yè)務與財務核算一體化以及工程項目、設備維修的統(tǒng)一集成，將物資業(yè)務和其他業(yè)務做到真正的協(xié)同和集成，消除信息孤島。

3.3 建立決策支持平臺，提升決策效率

供應管理和供應鏈管理范文第5篇

一、企業(yè)合作的重要性

傳統(tǒng)上大多數(shù)企業(yè)認為自己和其他企業(yè)相互獨立存在，并且為了生存而與他們競爭。企業(yè)與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上。但是個體追求自身效用最大化是產生合作的動機，同時又是導致合作失敗的根源。由于個體難以擁有全部優(yōu)勢資源，所以必然要求助于其他個體，合作的目的在于減少成本、降低風險、實現(xiàn)群體收益增加和個體自身效用最大化。但如果企業(yè)在合作中沒有得到應得的回報，而其他企業(yè)從中獲取了比自己多得多的利潤，那么合作的積極性必會受到打擊。一旦有其他的機會，很可能就會另做選擇，導致合作崩潰。在博弈論的經典案例囚徒困境中，聯(lián)合報酬最大的合作策略卻沒有人選擇。因為就個人理性而言，參與者的最佳選擇是采取背叛策略，因為這才是使個體報酬最大化的策略，是占優(yōu)策略。所以個人理性和集體理性是相互沖突的，在一次囚徒困境博弈中不可能產生合作；也就是說，供應鏈企業(yè)在激烈的競爭中進行合作是有條件的。

二、企業(yè)合作的一次博弈模型

以最簡單的二人合作博弈為例。假設博弈雙方為制造商和供應商；策略為合作與不合作。任何一方在必須做出自己的策略選擇時，并不知道另一方將會選擇什么策略，但每一方都會對另一方將選擇的策略做出預期。理性的交易雙方都會以個體自身利益最大化為目標。用效用矩陣來表示雙方博弈組合。（圖1）

圖1中，X1，X2表示雙方合作時供應商和制造商的收益，X1，X2>0；X1’，X2’表示當對方不合作時供應商和制造商的收益，X1≠X1’，X2≠X2’；V1，V2表示企業(yè)背叛對方時的收益，V1，V2>0；V1’，V2’表示雙方企業(yè)都背叛對方時各自的收益，X1>V1’，X2>V2’且V1≠V1’，V2≠V2’。

（1）當X1>V1、X2>V2；X1’>V1’、X2’>V2’時，（合作，合作）是唯一的納什均衡；

（2）當X1

（3）當X1V2’時，（合作，不合作）和（不合作，合作）是納什均衡；

（4）當X1>V1、X2>V2；X1’

在一次博弈中，參與者只關注一次性收益。當然，背叛者會接受一定的懲罰，收益為Vi―違約罰金。但是，如果社會法律體制不健全或其他原因，導致背叛者接受懲罰后收益仍然高于選擇合作的收益，那么，這種懲罰就變得不可信，導致雙方合作的可能性很小。但是，供應鏈管理強調的是供應鏈企業(yè)與企業(yè)之間長期、穩(wěn)定的合作伙伴關系。因此，在一個高效穩(wěn)定的供應鏈中，合作伙伴之間存在著重復博弈。當博弈重復多次時，人們往往愿意采取合作的方式，即為了長期的利益而放棄短期利益，從而存在合作均衡。當供應商和制造商同樣的一次博弈無限重復下去時，雙方得益的納什均衡就成為帕累托最優(yōu)。

三、企業(yè)合作的重復博弈模型

在重復博弈中，博弈雙方采用“觸發(fā)策略”，即一方遵守協(xié)議，另一方就按已定的合作策略辦事；如果對方違背協(xié)議，另一方將永遠對其實施懲罰策略，這種策略尤其適用供應鏈中核心企業(yè)和非核心企業(yè)之間的合作。對上述四種情況分別討論：

（1）當X1>V1、X2>V2；X1’>V1’、X2’>V2’時，（合作，合作）是唯一的納什均衡，也是帕累托最優(yōu)。以該博弈作為原博弈G進行T次重復博弈，則重復博弈G（T）有唯一的子博弈完美的解，即各博弈方都采用G的納什均衡策略（合作，合作），博弈方在G（T）中的總得益為在G中得益的T倍。

（2）當X1

用圖2中這個囚徒困境博弈的無限次重復來證明上述結論。為便于分析，假設雙方具有相同的收益結構。（圖2）

信譽是博弈的一種投資，供應鏈合作伙伴為了獲得長期利益，在博弈的開始每個博弈者都想為對方樹立一個良好的信譽形象（即使他在本質上不一定想合作）。只有在博弈快結束時，博弈者才會一次性地把自己過去建立的信譽用完，合作才會停止。假定供應商和制造商在每一次博弈結束前，雙方都以概率為P的可能進行著下一次的交易，每次博弈的內容仍按照圖2的博弈矩陣進行。在交易過程中采用觸發(fā)策略，如制造商合作，供應商采取合作得6個單位利益，不合作得8個單位利益，但供應商以后的得益卻為4，總的期望收益為：

8＋4P＋4P2＋4P3＋…＝8＋4P/（1-P）

如果供應商守信采取合作則得6個單位收益，且有P的概率進行著下一次的合作并得6個單位收益，有P2的概率得下一次合作的6個單位收益，這樣隨著博弈的不斷重復，供應商總的期望收益為：

6＋6P＋6P2＋6P3＋…＝6/（1-P）

只要6/（1-P）>8＋4P/（1-P），即P>1/2時，給定j堅持觸發(fā)戰(zhàn)略并且沒有首先不合作，若i首先選擇了不合作，那么j將堅持觸發(fā)戰(zhàn)略以懲罰的不合作行為。因為給定i堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，i一旦不合作將永遠不合作；如果j堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，他隨后每階段的收益為6，但如果他選擇任何其他戰(zhàn)略，其收益不會大于6。因此，不論P為多少，j有積極性堅持觸發(fā)戰(zhàn)略。類似地，給定i堅持觸發(fā)戰(zhàn)略，即使j自己首先選擇了不合作，堅持觸發(fā)戰(zhàn)略也是最優(yōu)的。這就證明觸發(fā)戰(zhàn)略是一個納什均衡。

（3）當X1V2’時，（合作，不合作）和（不合作，合作）是納什均衡。以該博弈為原博弈進行T次重復博弈，則供應商的策略是在前T-2次中都選合作，但一旦發(fā)現(xiàn)哪次出現(xiàn)結果（合作，不合作），則改選并堅持不合作到底；制造商的策略也是前T-2次都選合作，但一旦發(fā)現(xiàn)哪次出現(xiàn)結果（不合作，合作），則以后每次都選不合作，這是一條子博弈完美納什均衡路徑。

首先分析博弈重復三次的情況：

供應商：第一階段選合作；如果第一階段結果是（合作，合作），則第二階段選合作；如果第一階段結果是（合作，不合作），則第二階段選不合作；第三階段無條件選不合作。

制造商：第一階段選合作；第二階段無條件選不合作，如果第一階段結果是（合作，合作），則第三階段選合作；如果第一階段是（不合作，合作），則第三階段選不合作。

這樣，三個階段博弈的路徑是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三階段是原博弈的納什均衡，因此，不會有哪一方愿意單獨偏離。第一階段雖然不是原博弈的納什均衡，但是，因為供應商單獨偏離會使制造商在第三階段選不合作而不選合作，從而第三階段供應商將蒙受損失，因此，供應商最好在第一階段別做損人利己的事。同樣，制造商在第一階段偏離雖然也能使在當時得到一點好處，但會引起供應商在第二階段的報復，結果是得不償失，因此，他最好的選擇同樣也是堅持自己的既定策略。考慮到后面階段中的利益，避免對方的報復，第一階段（合作，合作）就成了三階段重復博弈的均衡路徑的一部分。因此，三個階段分別為（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美納什均衡。將三次重復博弈推廣到任意T次，此結果仍然成立，且各博弈方最后兩次的策略與下次重復的后兩次一樣。

（4）當X1>V1、X2>V2；X1’

在重復博弈中，博弈方不再單單關注眼前收益。為了形成良好的信譽，它們往往必須接受當前期的一個較低收益，表現(xiàn)出合作的姿態(tài)，以求得對方也在今后的交易中合作，謀求較高的未來收益。從而（合作，合作）成為納什均衡點。

四、結論