前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈管理制度化范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

供應鏈管理制度化范文第1篇

【關鍵詞】物資管理;現代化;供應鏈管理;信息化

【中圖分類號】F251【文獻標識碼】A【文章編號】1674－4993(2016)01－0045－02

在企業經營管理中，物資采購關系到企業生產能否進行。通過完善的物資采購，為企業的生產提供有力的支撐，使企業生產獲得所需的各種材料和設備，便于企業生產行為的延續。基于對企業生產經營的了解，物資采購是企業生產經營的重要內容，對企業有著重要影響，只有加強物資采購管理，才能提高企業經營管理質量。2011年陜煤化集團實行物資板塊專業化重組，確立了“集團化、社會化、國際化”三步走的發展戰略和打造“國際化現代物流企業”的愿景目標，并提出了儲運、易貨、零庫存服務、戰略合作等多種經營模式并存的物資管理體系。這就必須運用現代化管理方式這把利劍，實現“四化”，即采購專業化、運行程序化、監督制度化、結果多贏化。

1實現物資供應的全過程管理

在企業物資采購管理中，供應鏈是企業物資采購中的重要思想，同時也是影響企業物資采購行為的重要手段，結合企業物資采購管理實際，只有加強對物資供應鏈的理解，并在物資采購管理過程中，加強物資供應的全過程管理，才能落實供應鏈理念，使物資管理能夠在整體效果上得到全面提高。因此，合理優化供應鏈，是做好企業物資供應管理的關鍵，同時也是物流企業發展壯大必不可少的一把“利劍”。

1．1貫徹落實供應鏈管理理念

在物資供應管理中，要想提高物資供應管理質量，不但要夯實現有的物資供應管理基礎，還要在管理中貫徹落實供應鏈管理理念，保證供應鏈管理理念能夠得到落實，為物資供應管理提供有力的支撐，保證物資供應鏈管理能夠達到預期目標。基于這一認識，在具體的物資供應鏈管理中，應對供應鏈管理理念有較為深入的認識，并結合供應鏈管理實際，指導供應鏈管理行為，使物資供應管理能夠在全過程得到有力的指導。

1．2建立完善的物資供應管理系統

基于物資供應管理的實際需要，利用網絡技術建立完善的物資供應管理系統，可以掌握更多的物資供應信息，保證物資供應管理過程能夠獲得更多的信息支撐，形成網絡傳遞和信息共享，避免了信息的滯后。

2加速信息化建設

在供應鏈管理過程中，應加速信息化建設，應建成采購信息和物資供應信息平臺，定期更新采購信息，提高物資供應效率，滿足企業的實際需要。近些年，由于網購市場品種快速繁衍，對于生產物資來講，雖然還需以實體場所作為支撐，無法完全適應網上交易，但網購在市場方面的無邊際性和信息高效傳遞方面的優勢仍值得我們借鑒。也就是說，搭建電子商務平臺，引入信息化手段，會更有利于采購與營銷渠道的社會化發展。因此，實施信息化建設是類似于物資公司的物流企業開拓社會市場，輕資產運營，實現經營上規模快速擴張的另一把利劍。

2．1完善業務處理能力

基于物資管理的特殊性，企業的物資管理專業性較強，要想做好物資供應管理及采購管理工作，除了要進一步完善企業的物資管理制度之外，還要完善企業的物資管理業務處理能力，使企業內部能夠建成完善的物資管理程序，并指導物資管理工作進一步發展，提高物資管理的整體性和實效性，滿足物資管理的實際需要，建成企業物資采購管理平臺。

2．2加強信息管理與控制

在企業物資管理中，信息的管理與控制十分關鍵。良好的信息支撐不但可以為企業的物資管理提供有力的支持，同時還能緩解企業物資管理壓力，強化企業物資管理實效，保證企業物資管理能夠達到實際目標。具體應做好三個方面的工作:首先，應建立完善的電子商務系統，保證企業物資管理能夠獲得有力的電子商務系統支持。其次，為生產單位提供具有實效的信息服務。生產單位在此基礎上制定具體的物資采購措施，保證物資采購達到預期目標。

2．3加強對供應商的管理

根據企業物資管理實際，在具體的物資采購管理中，供應商作為重要的物資提供方，對物資采購管理有著重要影響。基于對物資采購管理的了解，以及企業物資采購管理的實際需要，加強對供應商的管理，不但可以完善企業物資采購管理體系，還能為企業物資管理提供有力支持。

3將質量控制作為重要著力點

為了提高采購產品的整體質量，在對供應商管理過程中，應將質量控制作為重要著力點，不但要根據供應商的管理需要制定具體的質量控制計劃，還要結合供應商的供貨類別，做好質量管控，使供應商所供應的產品在整體質量上滿足實際需要，達到提高質量管控效果的目的。因此，將質量控制作為重要著力點，是提高供應商管理實效性的重要措施，對供應商管理而言具有重要意義。

3．1建立供應商檔案管理機制

凡在集團公司辦理了市場準入的供應商檔案均要求歸檔保管。供應商資質證件的檔案管理包括紙質檔案管理和數碼信息檔案管理。對于供應商提交證件設有效期，物資管理系統設置有效期安全鎖。當供應商提交證件有效期到期無效時，系統停止對其開展新的購銷業務。物資管理系統在證件有效期到期前一個月提示到期警示信息。建立供應商檔案保密制度，限定供應商檔案查閱權限。

3．2建立供應商評價體系

遵循公開、公平、公正和實事求是的原則對供應商進行考核評價。考核指標體系主要包括:①質量。ISO質量認證情況或質量保證體系，原料及零件品質、技術能力、質量穩定性，使用壽命以及對質量問題的處理;②價格。消化漲價能力、價格競爭力、折扣程度;③供貨能力。交貨及時性，擴大供貨的彈性，增減訂貨的適應能力、供貨安全性;④服務。售后服務的及時性、應變能力、服務滿意度;⑤結算方式。預付貨款、支付方式、質保金;⑥合作狀況。合同履約情況、合作年限、供貨準確、融洽關系;⑦技術水平。工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。

3．3實行動態考核機制，優勝劣汰

加強供應商管理是一個動態的、持久的過程，每年都要對供應商進行綜合評價考核，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略伙伴供應商升級，逐年增加對優秀供應商的采購額度。供應商出現未能保持產品質量穩定合格、不認真履行合同約定、提供虛假投標材料或惡意串標等不當行為時，取消供應商資格。同時積極開發引進有潛質的供應商，以促進競爭，保證供應質量，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。

3．4實施多元化采購

在物資采購過程中，應按照物資采購需求在市場上進行合理詢價和招標，對物資供應商建立準入制度，并利用招標的方式提高物資供應商的競爭力，使企業能夠采購到所需產品，達到降低成本的目的。同時，還要采取貨比三家的策略，不要將采購行為集中在某一個企業，而是要在多個企業間進行采購，降低采購風險，進行多元化采購。這一采購模式將有利于幫助企業尋找到質優價廉的物資。

4聯合采購戰略

聯合采購是多個企業組成的共同體，具有共同的采購目標和采購利益。實施聯合采購要解決的問題主要集中在:對現有的物資采購供應鏈進行全面優化，實現模塊化采購以及集中采購，有效控制采購成本，滿足物資采購成本控制需要，是企業發展的重要戰略目標和走向卓越的“利劍”。

4．1開展聯合采購的具體操作內容

①實行聯合采購。②聯合采購的品種選擇。③聯合采購的模式確定。④聯合采購的資金支付。⑤聯合采購的時間安排。⑥聯合采購的后續服務。⑦聯合采購的互信機制建立。

4．2做好聯合采購的信息共享平臺

結合物資采購管理實際，建立聯合采購的信息共享平臺，不但可以解決物資采購中存在的問題，還能在現有的管理基礎上，整合所有與物資采購管理相關的資源，實現采購行為、采購部門和采購過程的全面整合，并突出物資采購的實效性，保證物資采購管理能夠獲得良好的信息共享平臺，實現對物資采購管理的有效支撐。基于對物資采購管理過程的了解，在聯合采購信息共享平臺建設過程中，除了要加強對物資采購信息的了解，同時還要對已經存在的信息交流平臺進行整合，使現有的信息交流平臺能夠形成合力，達到信息共享和互連，提高信息平臺的使用效率，保證物資采購信息的暢通，滿足物資采購管理的需要。

5結語

綜上所述，要實現物資管理的現代化不僅要運用科學的物資管理模式和技術手段支持，還要在不斷的發展過程中探索、創新，充分利用供應鏈管理、信息化、供應商、聯合采購戰略這“四把利劍”，最大程度上實現物資管理系統的規范化操作，最大限度的在節省成本的基礎上實現科學化管理。

［參考文獻］

［1］章新祥．淺析煤炭企業物資供應管理［J］．時代經貿，2007，12．

［2］王建中．大型煤炭企業供應商管理的方向與途徑［J］．煤炭經濟研究，2007，2．

供應鏈管理制度化范文第2篇

關鍵詞：供應鏈 直接模式 物流 資金流 信息流

一、供應鏈的背景及意義

隨著科技和生產力的日新月異，顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性急速上升。企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了生存和發展，采取了許多先進的制造技術和科學的管理方法。供應鏈管理是一種價值創造手段，對于公司績效有極大的影響。供應鏈管理的改善能夠給企業帶來巨大的價值，通過優化供應鏈管理可降低企業成本、增加企業收入。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理的競爭，功能完善且反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢。目前，越來越多的企業開始重視供應鏈管理，并逐年增加對供應鏈管理的支出。據調查，2000年以后企業對供應鏈管理的支出比例一直處于上升態勢。供應鏈迅速發展的原因主要是：一方面是科技的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多知名公司在實踐中證實了供應鏈管理的價值，從而形成了其他公司競相追隨的局面。在我國直接生產成本僅占企業總成本的10％，而供應鏈成本卻占總成本的40％。降低生產成本10％只降低了總成本的1％，而降低供應鏈成本10％則可獲總成本的4％改進。因此，向生產要成本、要利潤的空間非常有限，我們應從供應鏈管理著手，通過提升供應鏈效率，創造企業成本優勢，增加企業競爭力。

供應鏈管理是用最低的成本，讓客戶在正確的地點獲得正確的產品；同時在保證優質服務的基礎上，將存貨降至最低。換句話說，供應鏈管理希望合作企業之間及時傳遞需求變動的信息，積極協調各企業的流程，減少存貨、降低成本，并及時將產品送到顧客手中。企業之間如果不采用快速流程法，就可能被時代所淘汰。供應鏈的價值與贏利能力密切相關，贏利越高，表明供應鏈管理就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、物品及資金的流動都會產生成本。因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理能否成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對物流、信息流及資金流的管理來獲取最大價值。安利公司之所以能在直銷行業取得巨大的成功，關鍵在于它對供應鏈中的物流、信息流及資金流進行了非常科學、高效的管理，并從中獲得最大的價值。科學的供應鏈管理可為企業帶來多項經濟效益。通過供應鏈管理整合，不但可以消除多余存貨，節省倉儲成本，更可提高顧客滿意度與忠誠度，最終提高銷售量；同時還可以降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢。

1、可有效降低企業運營成本

在計劃經濟條件下，價格是依據成本和利潤而定的，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但對高度發展的市場經濟而言，價格則是由市場和消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定。在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤來自價格和成本的差價。因此企業想提高利潤，只能降低成本，而不能依靠提價。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

2、可減少資金投入

企業運營應盡量減少投入，減少庫存。企業根據市場需求快速生產，合理銷售，減少存貨，可保持良好的品牌形象，使企業獲得長久收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量資金，而且還會使企業承擔市場銷售風險。大量的庫存可能會造成商品的滯銷，而一旦滯銷就會使企業蒙受損失。要做到減少投入，可采取相應措施，如盡量使工廠網絡合理化，減少從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、可增加企業收入

企業增加收入，可以通過減少庫存、縮短發貨時間、改善服務水平等途徑獲得。通過供應鏈管理，可同時改善服務與降低庫存。美國國家半導體公司在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球六個倉庫，改為從新加坡成立中央配送中心向顧客空運微型集成電路。該措施不僅降低了銷售成本2.5%，縮短交貨時間47%，還增加了34%銷售額。企業通過實施供應鏈管理，可快速響應消費者的需求，有效改進服務水平，最終獲得市場競爭優勢。

總之，企業通過實施供應鏈管理，可獲得多方面的收益。據調查，企業在供應鏈領域具有優勢，其市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型管理模式，憑借提品、服務和信息來為用戶提供價值，并能出色地管理從原材料供應商到最終用戶的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理的競爭，科學高效的供應鏈管理將是決定企業未來命運的主導因素。

二、目前國內外研究現狀

由于直接模式的業務發展在中國才剛剛起步，針對直銷企業的供應鏈研究很少，目前尚無完善的直接模式供應鏈管理理論。許多大型直銷企業通過借鑒供應鏈管理及第三方物流理論，對供應鏈管理不斷調整，使之適應企業發展的需要，并取得了良好的效果。

1、供應鏈的研究現狀

⑴ 供應鏈理論現狀

從20世紀80年代后期，企業常將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過和其它企業戰略聯盟占據市場競爭的主導地位，這稱之為“橫向一體化”思想。從原材料供應商到生產企業，再到批發商、零售商，最后到消費者，形成了一條鏈式結構，就是供應鏈。借鑒軍事后勤的管理理論，人們提出了供應鏈管理理論。供應鏈管理是物流管理的一種模式，采用系統論的觀念和方法對物流系統進行管理，是一種整體優化的管理模式。供應鏈理論發展至今:強調敏捷性，關注如何提高響應客戶的速度；強調為客戶定制產品和服務；強調與上下游企業的整合。供應鏈管理理論的應用，使原料供應商、生產商、批發零售商組成一個聯合體，在鏈中每個企業都可以發揮其專業優勢。供應鏈理論已成為企業物流管理主導理論之一。

⑵ 供應鏈實踐現狀

西方發達國家應用供應鏈理論取得了明顯的效果，并從中獲得了顯著的經濟效益。美國的經濟繁榮與該國重視供應鏈管理，努力提高供應鏈效率緊密相關。

⑶ 直銷企業與供應鏈

中國直銷市場的日趨成熟讓一些大型直銷企業敏銳地意識到：未來市場上的競爭，將是供應鏈之間的競爭。為了搶占市場先機，它們紛紛將供應鏈管理作為其核心競爭力，規劃物流渠道、構建物流設施、并努力打造以供應鏈為核心的物流配送體系，從而提高快速反應能力。

2、第三方物流的研究現狀

⑴ 第三方物流理論現狀

第三方物流是指由買賣雙方以外的第三方物流企業使用自己的物流服務、設施設備為買賣雙方企業提供物流服務的業務模式。第三方物流是商品經濟發展的產物，隨著科技革命和社會分工的發展，第三方物流已成為現代物流的主導形式。第三方物流的目標是物流過程合理化，追求物流費用節約。

⑵ 第三方物流實踐現狀

在西方發達國家，第三方物流的業務范圍不斷擴大。企業面對日趨激烈的競爭不得不將主要精力放在核心業務，同時將運輸、倉儲等相關業務交由更專業的物流企業進行操作，以求節約和高效。

⑶ 直銷與第三方物流

直銷企業多經營日化行業產品，價格競爭激烈。企業如全面自營物流勢必增加車輛、倉庫、搬運設備等投入，并增加大量管理人員，管理成本過高；而第三方物流擅長干線運輸、倉儲、裝卸、分揀、配裝等物流工作，因此兩者有廣泛的合作基礎。以顧客為核心、與自然和諧發展是直銷企業物流的服務原則，若不能提供第三方物流和高效的供應鏈管理，那么優質的物流服務將難以實現。

三、對快速消費品行業供應鏈管理的啟示及建議

管理大師邁克爾•波特在《競爭優勢》一書中指出，企業要在競爭中獲得成功，只能通過成本優勢或價值優勢來取得。一個既無成本優勢又無價值優勢的企業只能屬于前途渺茫的企業，必將走向衰亡。科學的供應鏈管理將最終使企業擁有這兩個優勢，世界500強企業都具有一流的供應鏈管理能力。而反觀中國企業在供應鏈管理方面還存在著明顯的差距，因此我國企業要在激烈的國際競爭中生存與發展，就必須努力提高供應鏈管理水平。

1、建立全方位供應鏈戰略

由于供應鏈活動涉及企業生產經營活動及管理工作的方方面面，因此要抓好供應鏈管理，首先就必須針對經營環節，找出關鍵問題，采取相應措施。我們要把供應鏈管理提升到戰略地位，從縱向、橫向兩個角度對企業內部業務及外部資源進行整合，形成綜合一體化的供應鏈。安利(中國)的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，這在物流界可謂是一個奇跡。安利降低物流成本的最關鍵因素就是建立并成功運用了全方位供應鏈戰略，具體包括：非核心環節通過外包完成、倉庫半租半建、核心環節大手筆投入。

2、大力加強供應鏈管理的軟、硬件基礎建設

建立現代化的物流體系，應從硬件、軟件兩方面著手，主要從兩方面著手：手段現代化和管理規范化。手段現代化是指物流配送采用機械化、自動化、現代化的儲運設備和運載工具，如立體倉庫、旋轉貨架、自動分揀輸送系統、懸掛式輸送機等高效、多功能的物流機械。為了提高作業效率，增強物料搬運能力，應不斷地開發各種類型的物流機械設備。物流的機械化自動化水平，直接反映物流系統的能力和水平。物流管理規范化、制度化是指制定科學、規范的操作規程和管理制度，建立、健全科學的管理體制，提高物流管理水平、服務水平及技術水平。

3、加速現代信息技術的應用

現代信息技術既是現代物流的基礎．也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點，實施供應鏈管理就要實施數據庫系統的共享、加速Internet的商務發展，加速發展第三方物流。

綜上所述，先進高效的供應鏈管理已成為企業可持續發展的一項重要戰略。加強企業供應鏈管理工作，不僅是開拓市場，擴大需求的重要措施，也是提高企業效益的有效途徑，更是企業降低成本、完善服務、提高產品市場占有率與競爭能力的長遠大計。安利的核心競爭力之一就是先進高效的供應鏈管理，并以此在市場中不斷占據先機。作者希望安利優秀的供應鏈管理能帶給中國快速消費品行業一些借鑒，從而優化我國企業供應鏈管理，真正挖掘出“第三利潤源泉”。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2010.

[2]汪欣華.安利（中國）直銷企業物流的研究[D].北京：北京交通大學，2007.

[3]許紹明.安利物流：邁向管理新時代[J].中國物流與采購，2005，15(8):21-22.

[4]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界，2004，23(12)：58-59.

[5]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].財商業研究，2004，15（6）：45-46.

[6]楊鵬.企業供應鏈管理和第三方物流外包服務[J].信息與電腦，2000，26（15）：52-53.

[7]金江軍，潘懋著.現代物流[M]. 北京：北京大學出版社，2003.

[8]立喜.第三方物流的產生、發展及其運作方式[EB/OL].56net物流網，2001-06-23

供應鏈管理制度化范文第3篇

當前社會已在大力提倡法制，企業管理也應是以制度為基礎，建立風險管控機制。采購作為企業成本控制的核心部門，也是企業創造利潤的重要來源部門，更需要有堅實的管理制度和信息系統為基石，規避過于主觀、過于靈活的人為操作帶來的弊病和風險。本人從事過東南沿海的兩家汽車企業，第一家是中外合資的乘用車企業，采用的是日資企業的精益生產模型，采購業務管理非常規范和精細。當前服務的是一家自主品牌客車企業，屬于商用車板塊，這家企業采購管理在10年前還屬于粗放型，在經過10多年的持續改進后，逐步建立起一套優秀的采購管理制度架構，有樹干，也有枝葉，形成了一套有效的閉環管理機制。從供應商準入到退出，從招標到合同簽訂，都有嚴格的管理制度。

1采購制度化

本文重點介紹當前雇主的已然成熟的采購兩大制度，分別是供應商制度和價格制度，這兩方面是所有零件最重要的供應鏈因素：

1.1《供應商全生命周期管理制度》。

此制度制定了嚴謹的準入和淘汰規則。1.1.1為什么要選擇新供應商。必須要有需求管理思維，比如原供應商產品質量出現了重大問題，售后抱怨非常嚴重，短期無法得到改善；或者是原供應商產品滿足不了新車型的功能要求等，從而避免因為個人因素隨意更換供應商。1.1.2如何選擇新供應商。不允許采購工程師私自決定供應商，需要經過招標等公平、公開方式進行評估和選擇，當然，在評價的過程中，不僅僅考慮價格因素，還要綜合考慮質量、技術、交付、售后等供應鏈多方面因素，要有一套全方位的評分規則，最終通過決策機構進行決策（比如采購決策小組、外包會議等）。1.1.3如何認證新供應商。供應商資質的審查是非常嚴格，需要通過一套嚴密的評價辦法進行評估，也就是供應商認證工作。此項工作不應該是某個人或某個部門決定，而應該是多個部門依據規則共同審核。1.1.4如何驗證新供應商產品。汽車安全非常重要，不允許隨意更換零部件供應商，如果確有必要更換，不僅要經過實驗室的測試，還需要經過售后耐久驗證。為降低風險，允許先試裝1套，再進行批量驗證，并確保符合國家相關法規。1.1.5供應商如何日常管理。要使企業零部件品質持續進步，并具備價格競爭力，日常必須對其供應商進行有效管理，包括工程監察、績效考評等。要學會采用四象限原則對供應商進行分類管理，包括區分戰略供應商、瓶頸供應商、一般供應商、杠桿供應商，并匹配相應的采購策略。1.1.6供應商退出。若供應商已經無法與企業共同進步，必將面臨淘汰退出，但為了控制退出后的售后配件供應的風險，務必保留相對合理的履約保證金在企業，直至產品周期結束。

1.2價格管理制度。

成本是企業的核心競爭力之一，為了有效控制企業成本，提高利潤，降低違規風險，需要制定嚴謹的決策機制。1.2.1如何讓獲得的價格合理。應建立《采購物資招標管理制度》，讓招標作為企業決定價格的主要手段，至少要適用到杠桿物料上，保證絕大部分產品的價格是符合市場行情，并具備競爭力。1.2.2如何提高定價效率。為了降低價格管理難度，提高效率，針對大量標準化的零件產品，要分析出合理的價格模型，要建立《采購物資定價規則管理制度》，讓價格管理做到有章可循，也是為前期招標和后期同類產品定價奠定基礎，避免供應商利用零件設計變更的機會，變相漲價，損害公司利益。通過上述兩大方面制度，很大程度上已經穩固了采購運營的核心業務，并朝著規范的道路行進。

2采購信息化

采購制度是對采購行為的約束，但光有規則還是不夠的，在具體執行層面，如果還是延續傳統的紙質審批，難免存在不透明、難追溯的風險，從而迫切地需要實現采購流程的信息化，建立起一整套全程可視、可查、可溯的采購系統。在目前所服務的公司，我和我的團隊，從零開始，搭建起一整套與制度匹配、高效的信息系統，本文重點介紹三個模塊：2.1采用國產EKP辦公系統，實現全生命周期的供應商管理和價格管理，包括供應商推薦流程、潛在供應商認證流程、招標流程、供應商試裝流程、供應商選擇結果應用流程、份額調整流程、新品定價審批流程、價格調整審批流程等。2.2采用德國SAP系統與EKP系統交互，實現采購訂單的審批和，便于供應商可以隨時隨地在EKP門戶查看訂單需求，為了更加便捷，還可以與手機進行交互。通過健全的制度、系統化的電子流程，做到事前管控，也為采購風險筑起了一道道防火墻，避免過多人為操作帶來的廉潔問題發生，但是再好的制度也會有瑕疵，再好的流程也會有失誤，所以在”防”的基礎上，還要配套相應的監督機制。在當前企業，我們設置了專門的監督崗位，制定了稽查制度，每年展開采購大檢查，對近年的所有采購業務和流程進行全面盤查，及時糾正錯誤，對故意犯錯進行處罰，對主動發現別人錯誤進行獎勵，做到有獎有懲，獎罰分明。2.3采用“簡道云”項目管理軟件（阿里巴巴集團下屬企業開發），針對一些非審批類的采購項目進行信息化管理，避免遺漏和計劃性的缺失等問題發現。當然，再優秀的制度和系統都應該是以人為本的，要做到采購真正零風險，光靠制度和系統是不夠的，企業管理者更需要從人性出發，制定采購激勵機制，實現真正意義的高薪養廉，建設一支過硬的、優秀的采購團隊，將更好的管理思想傳承下去。

參考文獻：

［1］劉寶紅.采購與供應鏈管理.機械工業出版社,2015.

供應鏈管理制度化范文第4篇

企業內部控制是指企業為執行國家方針政策及本企業經營決策，實施既定目標，維護資產完整，保證財務收支合法性和會計信息真實性、正確性以及保障經濟運作的有效性，而建立全方位過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達企業生產經營業務全過程而形成的管理規范。通俗地講，企業內部控制指的就是企業從確保自身經營活動的順利展開即實現經營目標的目的出發，對內展開的約束性管理活動。通常情況下，企業內部控制目標主要包括資產完整及安全、企業發展戰略及經營目標等(財務管理為其重要體現內容)，主要目的是對企業管理制度予以建立健全，對管理方法予以完善并盡可能優化企業資產管理。

二、倉儲管理的概念及目前存在的問題

倉儲管理指的是對倉庫及內部存儲的物資展開有效管理的過程，其目的是對倉儲資源予以有計劃、有組織的協調、控制及利用。在供應鏈管理上倉儲管理占據重要位置，其布局、人員配置及設施配備等一系列的規劃和建設均可在極大程度上影響企業供應鏈管理。通過高效、科學的倉儲管理可對企業物流管理體系予以優化，促使企業的運營成本得到有效控制，并對供應及需求的關系加以有效調節。目前，我國倉儲管理工作還存在著如下問題：

1.倉庫數量較多、結構并不合理：

各行各業處于自身需要常會建立倉庫，這就造成倉庫數量較多且都集中于交通便利、經濟繁榮的位置。大部分倉庫中的制造工作不可逆，若有任何材料不符合要求或者缺少必要物料，則會直接影響生產工作，因此庫存結構保持合理化在企業倉儲管理中有重要意義，若結構合理化無法實現則會導致部分地區的倉儲能力欠缺、部分地區的倉儲剩余量大這一兩極分化現象。而目前多地倉庫存在物資嚴重積壓、物資管理混亂、擺放位置混亂等，導致倉儲效率受到嚴重影響。

2.倉儲人才嚴重缺乏：

倉儲行業的發展離不開具備專業技術的倉儲人才及倉儲管理人才，然而我國目前倉儲人才儲備十分欠缺，相關統計顯示，我國近幾年物流人才缺口高達150萬，尤其是倉儲管理人才的缺乏十分突出。

3.倉儲發展不平衡，機械化、自動化發展欠缺：

大型企業倉庫多引入了先進的搬運、裝卸設備及高層貨架倉庫等，而仍存在眾多企業實施人工操作，導致倉儲發展極不平衡，這必然會對倉儲行業運行的整體效率造成影響。

三、企業內部控制在倉儲管理中的運用策略

我市某公司在倉儲管理中即存在倉庫結構不合理、人才欠缺、機械化發展不足等問題，為改善這些問題，其在倉儲管理中引入了企業內部控制制度，經過一段時間實施后，倉儲管理效率及利用效率均有明顯提高，這說明在倉儲管理中有效應用企業內部控制可取得良好的效果。筆者認為，企業內部控制的運用策略主要包括以下幾方面內容：

1.保持記賬員與保管員崗位分離：

在倉儲管理中應明確不同崗位工作人員的崗位職責及權限，確保記賬員和保管員崗位分離并將責任落實到個人，建立倉儲管理不同崗位相應管理制度，真正落實不相容崗位互相分離，互相監督并制約，防止出現舞弊事件或疏漏。

2.建立定期輪崗制度：

根據實際人員配備情況建立定期輪崗的制度，主要包括保管員和記賬員的定期輪崗，符合條件的記賬員及報關員必須在一定時間內輪崗，輪崗間隔時間以2-3年最佳，而在具體設置輪崗間隔時間時，應遵循風險控制、效益及成本控制等相匹配的原則。另外，還應對各崗位的職責與工作標準予以明確，以免工作中出現推諉扯皮等問題，同時還應展開有效的人員工作績效量化考核。

3.建立定期盤點制度并嚴格執行：

在倉儲管理中，定期盤點制度應作為管理制度的最基本制度之一，同時應要求相關工作人員對這一制度嚴格執行，從而對日常管理中積累的問題予以良好解決，并隨時發現日常工作中存在的問題及疏漏，且為問題的解決提供指導，能夠為賬實相符、賬賬相符、賬卡相符等提供有力保障。

4.對現代信息技術加以利用：

企業需以各種存貨的當前庫存、采購周期為依據，并與企業的生產計劃、經營計劃及市場供求關系等予以結合，對現代化的信息技術予以充分利用，對存貨采購數量及日期予以合理確定，時刻保證存貨庫存處于最佳的狀態。

5.嚴格做好各環節工作：

對入庫驗收環節予以強化，并對驗收標準、方法及程序予以進一步規范，仔細查驗入庫存貨質量、數量及技術規格等，務必保證驗收合格，方能準許辦理入庫。

6.組織倉儲人員定期培訓與交流：

通過展開定期培訓和交流可以對員工存在的疑惑進行及時解答，不斷提升工作人員管理能力及業務水平，促使倉儲管理整體水平顯著提高。另外，還應將定期培訓及交流納入管理制度中，實現員工培訓的制度化、規范化。

7.創造科學、合理的倉儲人員考核制度：

在倉儲管理中，應盡可能防止因管理不善或責任心欠缺造成的存貨短缺、積壓毀損現象，同時應建立科學合理的獎懲制度，嚴格根據倉儲工作人員的工作態度、工作實際情況、工作成效等綜合考評，通過合理的獎懲制度調動相關人員的積極性。

四、結束語

供應鏈管理制度化范文第5篇

關鍵詞：鋼鐵流通 跨區域協同 需求管理模式

“十二五”期間，鋼鐵流通企業面臨外部環境、自身發展階段和條件都在發生深刻的變化。面對復雜多變的國內外形勢和鋼鐵行業特征，大型鋼鐵企業轉變企業發展方式，由鋼鐵制造商向材料服務商轉型，全面建立以客戶為中心的企業機制是未來發展的出路和必然選擇。在此背景之下，各鋼鐵流通企業都在不斷探索如何真正以客戶為中心建立完善的服務體系。尤其是在面臨服務周期長，需求復雜的集團客戶時，制定完善客戶管理、服務預案、客戶投訴相關制度，開展跨區域需求管理模式及相關流程、信息系統的研究及實踐活動具有開創性的戰略意義。

一、我國鋼鐵流通領域需求管理現狀

2010年以來，國內汽車、家電等行業企業集團化、生產基地多元化趨勢已越來越明顯，用戶的集中采購需求對鋼鐵流通企業提出了新的課題。原有的區域協同、就近服務模式顯然與用戶集中采購、面對一個服務窗口的需求有所違背，在此背景下鋼鐵流通企業開始研究如何為用戶提供一攬子解決方案以更好滿足用戶集團化、多元化發展的需要。在經濟一體化的大背景下，企業之間的跨區域、跨行業、跨產業經營越來越頻繁，集團內部及關聯企業之間的組織形式也日益多樣化、復雜化，集團客戶組織結構的日趨復雜，原有的區域一體化管理已經滿足不了跨區域需求的不斷涌現。這種不匹配表現在以下幾個方面：

1.鋼鐵流通企業服務意識不強，缺乏增值服務能力。據不完全統計，全國與鋼材流通領域相關的企業超過20萬家，行業前5名企業的經營總量僅占全國鋼材流通消費總量的4%，產業集中度很低。同時，我國鋼鐵流通企業業務模式大部分為簡單的商品貿易，隨行就市，盈利模式主要依賴鋼鐵價格波動，以客戶為中心的滿足需求服務意識較弱，在產業價值鏈中缺乏有效、穩定的增值服務能力。

2.鋼鐵流通企業跨區域協同需求管理制度尚未明確。隨著汽車、家電等鋼鐵流通領域的傳統客戶集團化不斷發展，跨區域新建生產基地，多元化發展趨勢的不斷明晰，原有的針對客戶網絡布點相對較少，用戶結構及需求較為單一的區域劃分、就近服務模式以及后來針對用戶網絡布點快速增長，用戶需求多樣化發展的區域一體化模式與當下集團客戶集中采購、面對一個服務窗口的需求有所違背。在集團客戶跨區域需求不斷涌現的情況下，鋼鐵流通的服務能力有所滯后，主要體現在幾個方面：首先是集團客戶在集中采購時希望面臨一個服務窗口，而鋼鐵流通企業在設定好窗口單位作為面對客戶的統一服務單位上還存在認識不一致的現象；其次，集團客戶一般在全國各地有多個生產基地或加工中心，而鋼鐵流通企業在跨區域服務中，在產能的協同、授信額度的規范化制度化等方面服務能力還有待提高。而目前鋼鐵流通企業面對在多地建廠的跨區域客戶需求還未能明確窗口單位及協同單位的職責，需求管理制度也沒有明確建立。

3.鋼鐵流通企業跨區域協同業務亟待形成與標準化。現階段鋼鐵流通企業內部各部門采用的是自主協同模式，信息共享、傳遞方式不一、各自責任不夠明確，還有待摸索形成較統一完善的標準提升信息共享及協同效率；在投資規劃、加工報價、授信管理、產能協同、委外加工、質量技術、績效評價等專業業務環節的管理上缺乏全公司范圍內統一的業務標準。例如，在加工報價中，有的客戶集中采購，有的客戶分散采購，鋼鐵流通企業的各區域公司、加工中心在面對同一個客戶的不同子公司報價時的方式缺乏統一的標準。又如在授信管理中授信額度控制在單體公司，未實現區域授信管理或總部統一客戶授信管理，存在單體公司授信額度不足或跨區域客戶總體超信用額度等問題。

為了適應越來越嚴酷的國內外競爭，我國鋼鐵流通行業必須向以客戶為中心的服務理念轉型，針對集團客戶構建跨區域協同的需求管理模式，實施科學的需求管理，以強化流通綜合能力，為集團客戶提供成本低、效率高、技術含量高的優質服務。

二、跨區域協同架構下的鋼鐵流通需求管理模式及國內外相關研究概述

1.跨區域協同需求管理模式簡介。鋼鐵流通企業面臨有跨區域需求的客戶一般為集團化大客戶，其制造基地分布在全國各地，同時面對鋼鐵流通公司內多個貿易公司和鋼材服務中心。跨區域協同的鋼鐵需求管理模式，基本的組織設計思路是要建立起由窗口單位、加工主體和協同單位組成，對客戶負責的跨區域客戶服務協同團隊，建立規范、高效的跨區域業務管理體系，為集團客戶提供快速、便捷、高質量的一站式一攬子服務，實現公司資源配置最優、管理及服務效率最高，滿足用戶集團化、制造基地多元化等發展需求，提升用戶滿意度，降低集團客戶訂單流失的風險。核心跨區域協同需求管理業務包括客戶需求、投資規劃、加工報價、授信管理、生產保障、委外加工、質量技術、績效評價等重要方面。

2.國內外相關研究概述。由于鋼鐵產業在國民經濟中的重要地位，學術界和產業界對鋼鐵需求管理的研究與實踐探索一直十分活躍。

早期學者的共同認知是，鋼材加工配送中心的發展能夠減少物流成本和加工成本，適應了鋼材用戶的個性化需求，可以增加客戶價值，優化鋼鐵產業鏈和鋼材供應鏈，因此近年來加工配送中心一度成為國內外學者研究的焦點。而在歐美等鋼鐵大國，鋼材流通已經由傳統貿易為主的模式轉向以供應鏈管理、客戶需求管理、物流、加工增值等服務為業務重點的模式，普遍實現了經營的規模化、網絡化、信息化，而僅靠“加工配送中心”一種經營模式是無法實現這一轉型目標的。在此基礎上，學術界及產業界幾個較大的龍頭企業通過鋼鐵流通供應鏈資源整合在規模化綜合化的經營上進行了探究及實踐，提出了“區域一體化”的鋼鐵流通供應鏈管理模式。但隨著2010年后汽車及家電等鋼鐵需求方行業集團化經營的發展，在全國各地跨區域建設生產基地、多元化發展的趨勢下，原有的“加工配送中心”以及“區域一體化”服務模式已經不能滿足集團客戶集中采購、面對一個服務窗口的需求，鋼鐵流通企業開始研究如何為用戶提供一攬子解決方案以更好滿足用戶集團化、多元化發展的需要，但是目前在理論和實踐上的探索工作還并沒有取得重大的突破。

在管理模式的信息支撐方面，雖然不少軟件商推出了面向鋼鐵行業的ERP、SCM解決方案，但主要面向鋼鐵企業內部以及它與直接上下游單位之間的供應鏈管理，并不具備對流通中各加工、倉儲、運輸企業實現跨區域協同管理并滿足集團客戶需求的功能。國內一些鋼鐵企業根據企業自身的流通業務需要，針對銷售管理和物流管理實施了協同商務系統，但主要面向鋼鐵生產企業自身的“產銷一體化”。由于其流通業務模式仍以貿易型為主，業務內容單一，其協同商務軟件缺乏滿足集團客戶跨區域協同需求的能力。

3.實施跨區域協同所面臨的挑戰。要實現“跨區域協同”的需求管理模式，存在的困難和挑戰主要表現在以下兩個方面：

（1）鋼鐵流通企業急需完整有效的跨區域協同需求管理機制。“跨區域協同”運作模式下，區域內以及跨區域的供應商、銷售商、加工企業、運輸企業、倉儲企業、集團客戶之間存在大量的跨區域協同需求，急需有效的整體協同機制。

（2）鋼鐵流通企業的信息系統數量龐大、結構各異，在集團客戶的跨區域需求管理上缺乏全面統一的信息系統支持。跨區域協同需求管理是建立在各節點企業信息共享的基礎之上，對IT能力的要求較高。同時由于需求跨區域后，地理分散、信息化程度參差不齊、信息共享不通暢等原因導致協同管理的成本高效率低。

三、跨區域協同架構下鋼鐵流通需求管理模式的實現手段

1.跨區域協同的鋼鐵需求管理機制設置。跨區域協同的鋼鐵需求管理模式需要實施原則、組織機構設置、業務流程優化等管理機制作為實現的手段。

（1）實施原則。鋼鐵流通企業要以滿足客戶需求為中心，做掌握客戶需求領先者為戰略原則，以市場為導向，以客戶需求為驅動力量，創新營銷模式，通過提供全方位增值服務，提升綜合服務能力，對客戶需求精準掌握，快速反應。

（2）組織機構設置。企業總部負責跨區域客戶需求管理辦法的制定和修改工作，業務涵蓋戰略規劃、企業文化、投資、項目建設、加工生產、財務法律事務等等，總部各職能部門作為負責解決本部門的客戶需求并協調其他部門解決傳遞客戶需求。在各區域公司或加工中心中選擇設置窗口單位面對客戶，梳理營銷服務業務，負責整體業務的策劃運作，并組織設定跨區域協同服務團隊進行加工倉儲流通等服務。其組織機構如圖1所示。

（3）關鍵業務流程優化。跨區域協同需求管理關鍵業務流程涵蓋了包括客戶需求、投資規劃、加工報價、授信管理、生產保障、委外加工、質量技術、績效評價等重要方面。設計科學有效的關鍵業務流程有助于縮短業務循環時間，減少滯留，為跨區域協同模式下的需求管理提供環節保障。跨區域需求管理將在不影響原有就近服務與區域一體化的基礎上進行，提高了現有企業升級服務的能力，示意圖如圖2所示。

2.跨區域協同架構下的鋼鐵流通需求管理信息系統設計。為支持跨區域協同運作模式，需要在跨區域客戶需求管理流程和制度梳理的基礎上，搭建跨區域需求管理信息系統平臺實現服務集團客戶和內部協同的管理需要，一體化整合各子公司跨區域需求管理信息平臺，推廣先進的、功能完備的應用系統替代落后的系統和手工方式，實現集成、高效、統一的跨區域需求管理平臺。跨區域需求管理信息系統包含集團客戶跨區域需求識別、集團客戶跨區域需求傳遞、集團客戶跨區域需求評估、集團客戶跨區域需求分析四個功能模塊，將客戶需求有效管理起來，為客戶提供更高的服務價值，示意圖如圖3所示。

四 、結束語

在鋼鐵流通領域實施跨區域協同需求管理，是國內鋼鐵流通領域的一項理論及實踐創新。跨區域協同需求管理將打破原有區域獨立為政的格局，實現協同規劃布局、統一組織銷售、加工、倉儲、物流等專業化分工協作，各鋼鐵流通企業間通過高效的業務協同機制聯接成為一個利益共同體。通過跨區域協同需求管理的實施，在實現更高效率、更低成本和更大利潤的同時，也將極大提高鋼鐵流通企業向客戶提供綜臺增值服務的能力。同時，跨區域需求管理信息系統的建設和應用，為實現協同需求管理提供了有力而高效的信息化支撐。該模式的實施將帶動整個國內鋼鐵流通領域的管理創新和跨越式發展，有著重要的研究、應用價值和示范意義。

參考文獻：

[1]高峻峻， 吳海寧. 需求鏈管理理論的內涵與展望[J]. 管理現代化， 2011 （5）： 30-32.

[2]李杰. 中國鋼鐵流通企業商業模式的研究[D]. 武漢理工大學，2011.

[3]吳剛， 陳蘭芳. 需求鏈管理研究綜述[J]. 科技進步與對策， 2009， 26（6）： 171-176.

[4]吳曉東. 我國大型鋼鐵企業營銷業務鏈管理研究[J]. 中國鋼鐵業， 2011 （11）： 18-22.