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供應鏈管理體系的組成要素范文第1篇

在工業互聯網時代，不管是制造業還是零售業，對于供應鏈管理的重視性和需求都是直線上升的，商業全球化意味著供應鏈全球化，全球化的供應鏈服務需要實現社會化協同。價值在于創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流要素所進行的重構優化管理。

本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

什么是協同管理與供應鏈協同體系？

協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。

供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。

供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。

那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？

首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。

其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。

再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。

最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。

供應鏈協同管理體系還面臨四個問題

傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：

傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降

供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。

目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。

組織結構層級復雜管理協同難度加大

供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。

供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。

業務流程不暢帶來整體運營成本增加

部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。

同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。

信息孤島不對稱帶來市場反應的降低

傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。

同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。

供應鏈協同體系怎么建設？

為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。

供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。

供應鏈協同體系建設的主要方法如下：

供應鏈戰略目標協同體系

供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。

協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。

供應鏈組織結構協同體系

供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。

供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。

供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。

供應鏈業務流程協同體系

供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。

供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。

供應鏈信息共享協同體系

供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。

數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。

供應鏈信任機制協同體系

供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。

供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。

供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。

供應鏈財務結算協同體系

供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。

資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。

在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。

隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。

供應鏈金融資本協同體系

供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。

高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。

供應鏈物流支撐協同體系

供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。

傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。

供應鏈線上線下協同體系

供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。

線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。

打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。

供應鏈需求預測協同體系

需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。

是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。

需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。

供應鏈產品研發協同體系

供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。

客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。

供應鏈采購管理協同體系

供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。

在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。

傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。

供應鏈庫存管理協同體系

供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。

供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。

傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。

供應鏈制造管理協同體系

制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。

供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。

協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。

供應鏈銷售服務協同體系

銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。

銷售服務協同不是傳統的渠道體系優化，是供應鏈升級迭代協同運作創新的轉變，滿足了客戶驅動的渠道融合和客戶交互，提升消費理解與敏捷反饋，是供應鏈客戶之間的戰略合作一體化的直接體現，建立銷售服務協同體系是供應鏈協同的重要手段之一。

供應鏈管理體系的組成要素范文第2篇

    20世紀90年代以來,由于科學技術的迅猛發展和經濟的全球化,企業面臨著更為強勁的競爭對手和更為復雜的競爭環境,企業的經營已逐漸從原來少品種、大規模生產和經營的大眾營銷手段轉向了以多品種、少量生產經營為特征的差異化營銷階段,而差異化營銷要求是放棄原來推進式的產品生產經營策略,取而代之以消費者群體的細分化和市場對企業經營的及時指導、反饋為主要內容的經營戰略,這樣產品的開發和流動都是建立在及時對應消費者需求之上的活動,從而使得“物流的再構筑以及供應鏈體系的建立”成為歷史的必然[1]。

    一、物流的概念

    在新經濟時代,物流已逐漸成為一國經濟的重要支柱。隨著世界經濟的快速發展和現代科學技術的進步,物流產業作為國民經濟中一個新興的服務部門,正在全球范圍內迅速發展。在國際上,物流產業被認為是國民經濟發展的動脈和支柱產業,其發展程度成為衡量一國現代化程度和綜合國力的重要標志之一。物流由四個關鍵部分組成:實質流動、實質存儲、信息流動及管理協調。物流的主要功能是創造時間效用和空間效用,主要方式是通過倉儲克服空間距離。物流是對人們為滿足某種需要而組織社會物質活動的系統活動的總稱。物流研究的主體是“物”,“物”是指一切物質資料(包括生產資料和生活資料),即經過人類勞動加工的全部社會產品,它包括一切有形的和無形的各種產品。美國物流管理協會對物流的定義是:“所謂物流,就是把消費品從生產線的終點有效地移動到有關消費者的廣泛活動,也包括將原材料從供給源有效地移動到生產線始點的活動?！庇行W者將有形或無形的財物抽象化,將物流定義歸納為:“連結供給主體和消費主體,克服空間和時間差異的物理性經濟活動。具體來說就是指運輸、保管、包裝和裝卸等的物資流通活動和與此相關的信息傳遞活動?！?/p>

    二、物流的趨勢及對經濟的影響

    二十一世紀物流發展的趨勢是:物流的社會化、專業化趨勢;物資儲備量相對下降趨勢;物流的一體化趨勢。物流業是國家具有國際核心競爭力的重要體現。發達的物流產業和基礎設施有助于改善投資環境,吸引更多的外國企業和國際資本進入本國市場,促使本國經濟融入世界經濟,對促進經濟發展有十分重要的現實意義。物流業還是國家現代化的重要標志。目前,物流領域幾乎應用了世界上最先進的各類技術,包括材料技術、計算機信息技術、衛星通迅技術、環保技術及人文管理技術等,成為技術革新最頻繁的領域。我國發展物流產業的基本途徑是:(1)積極創造企業物流發展的政策條件,營造寬松的市場環境;(2)完善企業物流管理體系,實行管理創新;(3)發展科學技術,完善物流設施建設,提高各物流環節的技術含量;(4)拓寬渠道,積極培養企業物流人才。物流業作為經濟發展的重要產業和新的經濟增長點,勢必對整體經濟活動產生巨大的影響。物流對經濟活動的影響是:(1)物流產業的發展可以從整體上改善國民經濟的運行效率,直接提高全社會的經濟效益。(2)物流改變市場經濟中企業傳統的管理模式,并在其中發揮重要作用。(3)有效的國際物流是國際貿易順利進行的保證和支持。(4)物流產業的發展可以促進國民經濟各產業部門的健康發展。(5)現代物流產業的發展,將加快資本周轉,使有形貨幣在流通中產生更多的無形貨幣。(6)現代物流產業的發展,將減少由于低水平、條塊分割的物流方式造成的巨大物耗?？傊锪魇巧a與消費的橋梁,物流是生產系統的一個支柱,物流是企業市場競爭的重要手段[2][3]。

    三、供應鏈管理

    供應鏈管理是對商品、資金、信息在供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中流動的管理,其核心是以供應為基點,將生產、流通直到消費者終端連接起來,實施高度組織化和現代化的管理。它的三大要素是電腦及通訊網絡技術、優化的組織結構和良好的貿易伙伴關系。供應鏈管理的精髓表現在:以顧客的需求為大前提,通過供應鏈內各企業的緊密合作,有效地為顧客創造更多的附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動做出管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。簡言之,供應鏈就是從原材料到最終產品整個過程中各個環節所組成的一條鏈,它不僅是一條聯結供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈。隨著經濟和流通的發展,不同的企業(廠商、批發業者和零售業者)都在進行各自的物流革新,建立相應的物流系統,其宗旨是在追求物流系統高度化的過程中,實現物流服務的差別化。供應鏈管理是當前國際企業管理的重要方向,也是國內企業富有潛力的應用領域。通過業務流程重組和優化,提高供應鏈管理的效率,降低生產經營成本,提高企業的競爭能力,將成為國內企業步入國際化市場的必由之路[4]。實現供應鏈管理可帶來的內部效益有:可以有效地實現供求的良好結合;可促使企業采用現代手段,達到現代化管理;可降低社會庫存,降低成本;可有效的減少流通費用。實現供應鏈管理可帶來的外部效益有:可實現信息資源共享;可提高服務質量,刺激消費需求;可產生規模效應,有效的提高供應鏈上各企業的競爭力?？傊?供應鏈管理的實現,可為企業帶來巨大的效益。

    四、供應鏈管理的特點、原則與步驟

    供應鏈管理的特點表現在其與傳統的物流管理不同。傳統的物流管理只是追求單個企業內部的最優協調,追求運輸、倉儲、包裝、搬運、裝卸、流通加工和信息處理的有機結合,從而達到在滿足用戶需求的前提下使總成本最低。而供應鏈管理則是物流管理的超集,其思想的出發點是整條供應鏈上所有企業總成本最低,運用系統論的觀點對鏈中所有企業的物流活動進行管理和優化。供應鏈管理的特點還表現在系統集成性,信息共享性,快速響應性,利益共同性,組織虛擬性等方面。供應鏈系統的功能是,將顧客所需的產品能夠以正確的時間,按照正確的數量和正確的質量送到正確的地點,并且使總成本最小。供應鏈管理的原則是:(1)根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群;(2)根據客戶需求和企業可獲利情況,設計企業的后勤網絡;(3)傾聽市場的需求信息;(4)縮短供應鏈的時間間隔;(5)與供應商建立雙贏的合作策略。(6)不斷優化供應鏈的信息系統;(7)建立整個供應鏈的績效考核準則。供應鏈管理的步驟為:(1)將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較,首先發現現有供應鏈的顯著弱點,經過改善,迅速提高企業的競爭力。(2)同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化新技術和競爭局勢,建立供應鏈的遠景目標。(3)制定從現實過渡到

    理想供應鏈目標的行動計劃,同時評估企業實現這種過渡的現實條件。(4)根據優先級安排上述計劃,并且承諾相應的資源。供應鏈管理的運營機制有:合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制。實現供應鏈管理可帶來的內部效益有:可以有效地實現供求的良好結合;可促使企業采用現代化手段,達到現代化管理;可降低社會庫存,降低成本;可有效的減少流通費用。實現供應鏈管理可帶來的外部效益有:可實現信息資源共享;可提高服務質量,刺激消費需求;可產生規模效應,有效的提高供應鏈上各企業的競爭力?？傊?供應鏈管理的實現,可為企業帶來巨大的效益。

    五、建議與對策

    供應鏈管理隨著電子商務的發展為越來越多的企業所重視。供應鏈管理對我國企業實現“兩個轉變”,徹底打破“大而全”、“小而全”,迅速邁向國際市場,提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論和實際意義,尤其從我國目前許多企業的運作方式來看,供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。對我國大多數企業來說,供應鏈管理與電子商務可以同步實施,相互促進。在電子商務發展的條件下,實施有效的供應鏈管理,應把握:(1)正確分析企業所處競爭環境,企業應把市場競爭環境分析的工作經?；⒄幓?充分利用內聯網、外聯網和因特網收集分析各種信息,建立動態數據庫,隨時為決策提供相應支持。(2)制定切實可行的競爭戰略,并據此選擇合適的競爭伙伴。對核心企業來說,供應鏈管理注重的是企業的核心競爭力,企業憑借自身的核心競爭力與其他企業共同構建供應鏈。(3)選擇合適的供應商,供應商的選擇是供應鏈管理的關鍵環節,供應鏈管理是一個供應商的評估、選擇和合作的過程,核心企業應建立起嚴格的供應商評估程序,確立科學的評估標準,選擇到最理想的供應商,并與其建立起長期的信任、合作關系。(4)逐步完善網絡基礎。供應鏈管理的實施必須以完善的網絡設施為前提,特別是企業內聯網、外聯網和因特網的集成,是保證供應鏈高效運作的基本條件。(5)加強協作,及時化解各種矛盾。供應鏈管理涉及到眾多的企業和組織,作為供應鏈的各組成部分,應加強合作與溝通,采取互惠互利、的原則,從全局觀念出發,及時化解供應鏈管理中的矛盾與沖突,是供應鏈管理真正成為使各方共同收益的有效途徑。供應鏈管理是21世紀企業管理的趨勢,中國加入WTO后,企業的生存面臨著更大的壓力,要想在激烈的競爭中立于不敗之地,我們應當采取如下對策:(1)加快供應鏈管理專業人才的培養,在理論上超前。(2)選擇有條件的地區和企業進行試點,不宜盲目推行。(3)完善企業管理制度,加強立法工作,加強企業之間的信任機制。(4)加快企業的信息化進程,加快電子技術的發展。(5)借鑒國外企業成功經驗。在我國,實現供應鏈管理還面臨著觀念、人才、標準化問題、傳統企業中存在的問題、貿易協作問題等。要解決我國供應鏈所面臨的問題,必須轉變觀念,重視物流,改革組織結構,創建顧客訂購管理系統,提高顧客訂購管理過程,建立先進的管理體系?？傊?供應鏈管理這一新型的管理模式在我國既要發展,又面臨著嚴峻的問題,但我國的改革開放、市場經濟又為解決供應鏈管理所面臨的問題帶來了機遇。我國應緊緊抓住這個機遇,努力建設我國的供應鏈。任何有遠見卓識的人都會認識到,推行供應鏈管理應當成為我國企業管理改革的一次革命,只有把握好這一柄21世紀企業管理的戰略利器,我國企業才能永遠立于不敗之地[3][4]。

    參考文獻:

供應鏈管理體系的組成要素范文第3篇

關鍵詞：物流管理 供應鏈 整合的意義與戰略

引言：企業為了能夠具有更為強有力的競爭優勢，物流供應鏈的整合管理不僅需要對物流源進行合理的運用，而且必須使物流資源所形成的物流能力成為供應鏈高效運作的關鍵。現代物流與供應鏈整合管理在企業管理中扮演著越來越重要的作用，對于我國物流行業有很好的指導性作用。

1. 物流管理和供應鏈的概念

1.1物流管理是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。

1.2供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

2. 我國企業應用物流與供應鏈整合管理的意義

供應鏈管理正在不斷發展，而供應鏈管理包含了物流，物流必須迎合其發展，才能使供應鏈更好的發展，為世界經濟作出更大的貢獻。

2.1現代物流管理發展成為供應鏈的重要部分。在全球區域經濟一體化趨勢愈加強烈的今天，不論是在生產領域還是在消費領域，不論是物資物流系統還是信息物流系統，其供應鏈狀的傳輸模式越來越明顯。這種供應鏈的模式，對各個領域和各個系統從資源到產品、從生產到消費的全過程，已經產生了非常重大的影響，從而極大程度地降低了各個領域和系統的綜合成本，也極大地提高了物資產品轉化、生產消費轉化以及信息物流轉化的傳輸效率，因此，為縮短交貨期降低成本等就要求高效物流，那么做好物流管理是供應鏈的必然要求。

2.2明確物流只是供應鏈的一部分，去主動適應供應鏈管理的發展。物流是為滿足顧客需求，對來源點到使用點的貨物、服務及相關信息的有效率、有效益的流動和儲存進行計劃、執行與控制的供應鏈的一部分。

供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、業務流、價值流、資金流和信息流進行的計劃、組織、協調及控制。它是在社會化生產分工越來越細、產品生產日趨全球化的過程中提出的一種管理理念，當前正處于形成和發展探索階段。它的目標是提高整個供應鏈運行的速度、效益及附加值，為整個供應鏈上的所有貿易伙伴帶來巨大的經濟效益。只有明確物流只是供應鏈過程的一部分，才能從整體看問題，去發展現代物流，適應供應鏈管理的新發展。

2.3應用現代物流技術，融合信息流，使供應鏈管理更加科學。信息時代的到來，使每天在全球范圍內發生著數以百萬計的商業交易，每一筆商業交易的背后都伴隨著物流和信息流。供應鏈上的貿易伙伴都需要這些信息以便對產品進行發送、跟蹤、分揀、接收、存貯、提貨以及包裝等。在世界信息化高度發展的今天，物流與信息流的相互配合體現得越來越重要。

3.物流管理到供應鏈整合戰略

供應鏈管理理念是一種新興的管理理念。由于物流在整個供應鏈體系中的重要地位，因此，在供應鏈管理模式下，物流管理模式、物流支持體系、物流服務職能都有創新。了解和學習這些創新，有助于我國企業管理水平的提高。

3.1 要建立物流與供應鏈整合管理模型。物流與供應鏈整合管理是管理思想和方法。它把供應鏈上各個組成部分看成一個不可分割的整體。對供應鏈實施管理的關鍵是規范運作、制約有效。在管理中要在供與需構成的鏈條的每一個環節中都要按照市場要求運行，引進市場機制。供應鏈環節運作辦法、業務部門、機制、效能監察等共同構成物流與供應鏈整合管理模型。

3.2 要建立制度管理體系和模型，強化基礎管理。供應鏈有序運作，進而實現高效益，要靠電網式的系統化制度模型予以保證。管理制度體系的內容包括采購方式、合同、庫存、臺賬、資金結算、獎懲等。

3.3合理運用物流技術。

物流技術一般指與物流要素活動有關的所有專業技術的總稱，可以包括各種操作方法、管理技能等，如流通加工技術、物品包裝技術、物品標識技術、物品實時跟蹤技術等；物流技術還包括物流規劃、物流評價、物流設計、物流策略等；應用這些技術使物流與信息流結合而發揮更大的作用，就能使供應鏈更加科學。

當前的供應鏈系統正面向全球化、信息化、一體化發展，通過電子、信息技術的運用，供應鏈中的節點企業能更好地實現信息共享，加強供應鏈中的聯系。在供應鏈管理中，企業可以運用一元化管理企業活動所有數據的ERP系統，企業間信息流動的EDI/Internet技術，收集零售消費信息的條形碼與POS系統，共享數據庫等多種電子商務應用技術，來改善對供應、生產、庫存、銷售的監控，與供應商、分銷商和客戶建立更，陜捷、更方便、更精確的電子化聯絡方式，實現信息共享管理決策支持。

可見，要構建一個通暢（迅速、準確）、運營高效的供應鏈管理信息系統，必須有三種基本技術系統的支撐。

3.4通過第三方物流實現協同化

第三方物流是通過協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，而且還能創造出比供方和需方采用自我物流服務系統運作更快捷、更安全。更高服務水準，且成本相當或更低廉的物流服務。

3.5要建立“人本”管理模式，制度的長期規范運作和嚴格執行，靠被管理者遵守的行為準則，靠管理者全面監控。提高素質、創造發展環境，把個體目標和鏈條總目標和鏈條價值實現融為一體。這實際上突出人本的管理格局。為此，要在變他律為自律，主動工作等方面通過途徑把物流與供應鏈整合管理推向一個又一個新的階段，最終實現自主管理、自我主動創新和增強質效的人本管理。

4總結

隨著信息技術的發展與管理思維的創新，有效的供應鏈管理和現代物流正成為公司贏得競爭優勢的重要源泉。以前的競爭是企業與企業之間的競爭，以后的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭?，F代物流作為供應鏈的一部分，需要運用以上提到到各種措施以及本論文沒有涉及到的其他方面更好地將物流管理做好來迎合供應鏈的發展，為企業和社會作出貢獻。

參考文獻

供應鏈管理體系的組成要素范文第4篇

關鍵詞：供應鏈管理 物流管理 供應鏈 物流系統

在21世紀，企業面臨著一個更加復雜的競爭環境：市場競爭日益激烈，用戶需求不斷變化和個性化的要求增加，高新技術迅猛發展，產品周期縮短，產品結構越來越復雜。在這種新的競爭環境下，企業要贏得競爭優勢，提升自己在行業中的地位，必須改善企業的物流管理。近年來，隨著物流的深入發展，供應鏈管理成為管理領域的熱門詞匯，受到學術界的大量關注，企業也越來越意識到引入供應鏈，整合上下游企業的優勢，共同贏得市場，創造價值的重要意義。

供應鏈管理和物流管理的概念

（一）物流管理的概念

根據《物流術語》國家標準修訂版（2006）的物流管理的定義是：為以合適的物流成本達到用戶滿意的服務水平，對正向的及反向的物流過程及相關信息進行的計劃、組織、協調和控制。也就是說，物流管理是指在社會在生產過程中，根據物質資料實體的流動規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和效益?？梢钥闯?，物流管理和其他管理一樣具有計劃組織協調和控制的職能。

（二）供應鏈和供應鏈管理的概念

許多學者從不同的方面，對供應鏈給出了不同的定義：早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈局限于企業的內部操作層面上，注重企業自身的資源利用。隨著供應鏈觀念的發展，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至于一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。也就是說，供應鏈的概念拓展到注意企業與其他企業乃至于供應鏈環境的聯系?？梢钥闯觯湷蔀橐粋€更大范圍，更為系統的概念。

2006年，我國頒布實施的《物流術語》對供應鏈的定義是：生產，流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游組織所形成的網鏈結構。

供應鏈管理的提出只有不到30年的時間，學者對于供應鏈的理解有所不同，給出的定義也有差異。綜合國內外的眾多觀點，本文認為供應鏈管理是對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程的集成，它為客戶和利益相關者提供價值增值的產品、服務和信息。供應鏈管理反映的是一種集成的管理思想和方法。成功的供應鏈管理強烈依賴于企業之間的協同戰略關系。供應鏈管理的最終目標在于：一方面提高用戶服務水平，另一方面也要降低總的交易成本。也就是說，供應鏈管理既要滿足服務水平需要的同時，把供應商、制造商、倉庫和商店有效整合，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的，也要努力使整個物流系統成本最小。

供應鏈管理下物流管理的應用

目前，物流管理處于供應鏈整合的階段，在這一階段表現出四個重要特征：信息技術快速發展。信息成為支持物流過程和供應鏈管理的重要因素。電子數據交換技術（EDI）的應用，即無紙貿易得到了最廣泛應用并展示了巨大效益。電子商務改變商務模式。隨著電子商務的發展對企業商務模式的影響不可估量，伴隨著越來越多的公司通過互聯網進行業務操作的趨勢，將來還將有全新的供應鏈模式出現。物流管理能力成為企業核心競爭力。物流管理已經變成許多大公司非常重要的戰略環節。例如，世界最大的零售企業沃爾瑪已經將物流作為企業的核心競爭力。供應鏈管理成為關注的重點。供應鏈管理中的物流管理已經從最初的被動支持其他業務活動的職能發展演變成為影響戰略決策思維的中心。

學術界曾討論過供應鏈管理和傳統物流管理的區別。供應鏈管理本來就源于物流管理，其發展過程就經歷了從傳統物流管理到供應鏈管理的演化過程。物流管理有廣義和狹義之分：廣義的物流管理跨越組織間的界限，尋求綜合的物流控制和管理；狹義的物流管理僅限于企業內部的庫存、運輸等管理。實際上，廣義的物流管理等同于供應鏈管理。Copper等學者就認為供應鏈是物流管理范疇的拓展，它除了包含與物品實際相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動和業務流程的整合過程，正是在這個意義上才成為供應鏈管理?？梢钥闯觯锪鞴芾碇饕P注企業內部的功能整合，而供應鏈管理將供應鏈中的所有節點企業看作是一個整體，強調企業間的合作性與協調性。因此，將供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向前后延伸，拓展了物流的鏈長，提高了價值鏈整體協調性，使供應鏈管理發揮最佳效果。

我國物流管理存在的問題

（一） 物流總量龐大但物流產業競爭力不強

從物流產業的國際競爭力來看，我國仍然不是物流強國。由于我國物流業起步較晚，觀念滯后，體制落后等原因，我們至今還缺少規模化的富有國際競爭力的現代物流企業。我國物流作業企業從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業屈指可數?！靶　保ń洜I規模?。?、“少”（市場份額少、服務功能少、高素質人才少）、“弱”（競爭力、融資能力弱）、“散”（貨源不穩定且結構單一，缺乏網絡或網絡分散，經營秩序不規范）是對我國目前絕大多數物流作業企業的最好寫照。

（二） 物流成本上升且企業兼并重組的壓力加大

供應鏈管理體系的組成要素范文第5篇

關鍵詞：供應鏈 核心能力 競爭層次

隨著制造全球化的出現，供應鏈在制造業中得到普遍應用，人們進一步認識到供應鏈管理是企業適應全球競爭的一種有效的管理模式。供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由原材料獲取、物料加工直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。供應鏈管理（SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能，其優勢體現在供應鏈中各個成員的優勢和資源的整合，成功地實施供應鏈管理需要依靠集成化的供應鏈管理體系。

核心能力與供應鏈理論的融合

供應鏈在完成內部供應鏈集成、一體化供應鏈的階段后，逐步進入了集成化供應鏈聯盟階段。集成化供應鏈動態聯盟是通過實時信息的共享，應用信息技術實現集成。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新的競爭環境下高質量、高柔性和低成本的要求，是供應鏈管理發展的必然趨勢。供應鏈各個發展階段，如圖1所示。

供應鏈管理發展到這一時期以后，企業認識到市場競爭不僅僅是單個企業之間的競爭，同時也是供應鏈之間的競爭，只有使整個供應鏈在市場上具有競爭力，成員企業才有生存與發展的空間。這使得供應鏈管理逐漸由只是降低成本和提供效率的運作層次的工具，上升為一種重要的管理思想體系。供應鏈管理的重點逐漸轉變如何為使企業的提高收益而尋找建立新的商業模式，如何獲得潛在的收益和重構現有的競爭優勢。

而此時，企業面對的供應鏈格局己經形成一個非常龐大、復雜交錯的供應鏈網絡，網絡化與集成化趨勢逐漸的加強使得涉及利潤的各個環節及影響因素都被納入到企業的經營管理中。即使是同一市場的競爭對手，也參與到某種默契程度的聯盟中，管理和控制好供應鏈聯盟的難度越來越大。供應鏈之間的競爭特別需要核心能力強有力的支撐，實現組織的整體優勢的發揮。同時，即使像VMI這種幾年前還非常前沿的方法現在也已經變得大眾化(Michaelhammer,1999)，這種供應鏈之間呈現的同質化的趨勢也迫切需要核心能力對上下游企業的整合，實現供應鏈競爭的差異化。核心能力與供應鏈理論逐漸出現了相互融合的趨勢。

基于核心能力的供應鏈競爭

（一）核心能力理論

企業之間競爭的加劇使得核心能力的建設和培養倍受關注。核心能力是企業發展過程中長期積累起來不同于其他企業的、能夠在企業為顧客創造價值過程之中起到特殊貢獻的能力，是企業可持續競爭優勢與新業務發展的源泉，具有高價值性、可擴展性和難模仿性。公司的真正競爭力是來源于能夠比競爭對手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企業只有具備核心能力、核心產品和市場導向的層次結構時，才能在全球的競爭中取得持久的領先地位，其形成的過程如圖2所示。

核心能力是多因素的復合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合，需要經過長時間專注的積累和企業基于核心能力進行的戰略性資產的配置與整合才能形成。這使得核心能力的來源與形成過程十分模糊，也使其動態的調整十分困難。

（二）基于核心能力的供應鏈管理

核心能力理論和供應鏈理論的融合是管理理論具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成機理對于供應鏈管理能力的提高有很大的啟發意義。核心能力突破了基于行業結構進行戰略定位的局限，解決了企業自身可獲資源約束及戰略定位選擇上的內部問題，而供應鏈則是從專業化分工、企業生態環境的角度理論上解決了企業外部環境的整合問題。兩種理論內外結合，具有極強的互補性，對企業發展具有很大的戰略指導意義。

供應鏈管理使得單個企業能夠更好的集中資源與精力培育好各自的核心能力。供應鏈是一種新的一體化方式，這種方式顯著區別于傳統的一體化方式的地方就在于供應鏈管理特別的強調核心企業對于上下游企業的有效整合，采用合作競爭的方式，打通各個企業之間的障礙。此時，單個企業能夠通過外包或者虛擬企業等方式實現非核心業務的剝離，并進一步集中精力于核心業務上，培養其核心能力。

供應鏈管理使得核心能力的應用界限得到了擴展，使得基于整個供應鏈構建核心能力成為了可能。探討核心能力引入供應鏈管理中的應用，其意義不僅僅在于通過外包的形式使得單個企業能夠加強其核心能力的建設，而在于將核心能力引入供應鏈組織中，擴展了核心能力應用的范圍。即實現了從單個企業的核心能力到供應鏈整體組織的核心能力的擴展。

一種能力是不是核心能力，關鍵是看該能力能否實現對本行業最終用戶價值做出特別的貢獻，同時看該能力是不是可以被替代。如果滿足了上述兩項，就可以說，該項核心能力就不只是屬于擁有該能力的單個企業，而成為整條供應鏈的核心能力。核心能力在供應鏈中的縱向擴展，充分體現了核心能力的延展性特點。對于整體供應鏈也能夠采用核心能力的視角來分析其競爭優勢的形成和發揮作用的機理。但是目前的文獻都很少談到供應鏈核心能力的構建。

（三）核心能力在集成化供應鏈聯盟階段的作用

核心能力與供應鏈管理在集成化供應鏈聯盟階段結合得更加緊密，供應鏈之間的競爭更加需要核心能力的支撐，特別需要基于整個供應鏈組織的能力提升，而不僅僅是單個企業的能力的提升。供應鏈管理能力逐漸成為許多企業核心競爭能力的重要組成部分，甚至許多企業把供應鏈管理能力培養成為其核心競爭能力。

在此過程中，核心能力發揮著比以往供應鏈各個階段更加重要的作用，主要體現在：

對于單個企業的核心能力的延展性提出了更高的要求。單個環節上的成員企業必須要改變狹隘的觀念，從整個供應鏈的角度來考慮企業的核心能力的培育與發展，尤其是要對于核心能力的延展能力做出管理，使得單個企業的核心能力在整體上保持和供應鏈核心能力的一致性，并使其更好的融合到整個供應鏈核心能力的構建中。

對于供應鏈核心能力的動態管理提出了新的要求。核心企業需要識別供應鏈的核心能力，該核心能力可能不同于單個企業的核心能力，但是一定是由供應鏈上各個環節企業核心能力的有機組成。同時需要加強對于進入與退出供應鏈成員對供應鏈核心能力影響的管理。

核心能力視角下的供應鏈競爭層次分析

（一）供應鏈核心能力的形成機制

從構成要素來看，供應鏈核心能力的形成與一般企業核心能力的形成一樣都需要組織文化、戰略性的實物資產、技術和管理能力等資源，但是從內容上，整合的范圍和內涵上又有很大的不同。例如，公司戰略的基石不是產品和市場，而是業務流程。競爭的成功取決于將公司的核心流程轉換為能夠為消費者提供較高價值的戰略能力。供應鏈核心能力的建設中對于有戰略意義的業務流程不僅僅要像一般的企業一樣視其為戰略的首要目標，確定出自己的主要業務流程、集中管理、大量投資、尋求長期回報，更加重要的是首先從多條流程中找到屬于整個供應鏈的核心流程，并促進不同企業之間流程的有效銜接，實現基于流程的整合與協調。

又如，供應鏈在構建核心能力的時候，對于知識的管理，其范圍也不會僅僅局限于單個企業內部，企業要和管理信息流一樣促進知識在供應鏈各個環節之間循環，在更大范圍實現網鏈中節點間的知識共享――各節點貢獻知識――吸收、整合創新――節點核心能力提升――供應鏈競爭能力的提升――知識投入，這樣一個盤旋盤升的過程不斷重復與更新。

從形成的特點上來看，供應鏈構建核心能力與單個企業構建核心能力管理重點不盡相同。供應鏈核心能力的形成，更加重要的是把供應鏈各個環節企業的單個核心能力整合起來，形成整體供應鏈組織的核心能力，而不是如何加強單個企業的核心能力。單個企業的核心能力為在整合過程中為供應鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻。最終產品能夠實現功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應等競爭優勢都是成員企業將各自核心能力整合起來的最終體現，其簡單示意如圖3所示。

（二）供應鏈競爭的層次性

通過上述對于供應鏈核心能力形成機制的分析可以發現，和單個企業核心能力一樣，供應鏈核心能力形成中的不同要素起到的作用不盡相同，這使得供應鏈之間的競爭呈現出層次性。

供應鏈競爭的第一層次是基于開發與獲取構成競爭力的關鍵資源之爭。企業這個階段紛紛選取和爭奪適合供應鏈構建策略且能夠幫助供應鏈構建核心能力的戰略性資源，這些戰略性資源主要包括具有核心能力的上下游供應鏈伙伴、關鍵的技術與信息集成提供商和渠道擁有者，例如第三方物流企業；第二層是供應鏈成員構建企業核心能力之爭，在此階段供應鏈成員企業加強各自內部的整合與集成，提高各自的核心能力，進行間接競爭；第三層是基于業務流程與關系整合能力之爭，在此階段以供應鏈核心企業為主體通過的對于成員企業的整合，逐步實現基于業務流程與關系整合，在此階段整個供應鏈的核心能力逐漸形成；第四層是擴大最終產品份額之爭，即擁有品牌和原始設備制造者地位，供應鏈之間在此階段進行基于產品―市場的直接競爭，如圖4所示。

通過競爭優勢層析分析圖可知，為了在每個層次的對抗性活動中提供強有力的支撐，供應鏈就必須在這四個層面上同時構造出一定的競爭優勢。同時，供應鏈在各個層面上的競爭優勢的發揮都要通過產品―市場層面的競爭結果加以體現，供應鏈還必須持續不斷的把深層次的競爭優勢逐層向外推進，使之轉化成最臨近的外層競爭優勢并為該層的對抗活動提供支撐。也就是說，在集成供應鏈階段中，供應鏈的競爭優勢是一個由基本的開發與獲取構成競爭力的關鍵資源競爭優勢，中間層的基于成員企業的核心能力的競爭優勢和第三層基于業務流程與關系整合能力以及表層的基于最終產品與細分市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態層次體，從最深層的競爭優勢一直到表層的競爭優勢，競爭優勢的作用范圍依次縮小，競爭優勢的持續時間逐漸縮短，對企業長期盈利和生存的作用不斷減少，對企業短期內的盈利和生存能力的基礎性作用不斷增大。

有了以上的分析工具，我們可以知道要想在供應鏈核心能力培育方面取得突破，并不需要在四個層面上齊頭并進，可以根據企業的實際情況從四個方面的某個或某幾個方面著手，逐步實施和過渡，最終實現在各個層次都具備整體競爭優勢。

供應鏈競爭層次對我國企業的啟示

就我國當前的企業現狀而言，絕大多數企業的核心能力仍然是一種可望而不可及的奢侈的寶貴資源。企業可能在其識別上存在一定的難度，可能沒有或者缺乏自信心承認，更重要的原因在于很多企業都缺少專門對于核心能力的規劃、培養、維護的有效管理。通過供應鏈間競爭的層次分析可以對我國企業核心能力匱乏條件下的供應鏈競爭策略選擇提供很好的啟示意義。

由于國內企業核心能力的極度缺乏，國內企業供應鏈被迫在產品層次進行激烈的競爭，而企業又限于能力的缺陷，基本上很難在短時間內能夠培養出基于供應鏈聯盟的管理能力以提升和形成供應鏈的核心能力。此時，可以借助上述分析工具，避開第一層次的激烈競爭和在第二層次的核心能力培養的巨大障礙，轉向基于第二層的單個企業核心能力的構建與第一層基礎的戰略性資源的爭奪。

這意味著供應鏈競爭的焦點不僅僅在于核心企業能力的提高，而在于一個網絡系統內各成員的選擇以及其聯結是否具有優勢，是否選取了有核心能力的企業加入供應鏈網絡中。以美國計算機廠商Dell為例，其競爭優勢并不在于其生產或設計能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構成的網絡以滿足顧客需要的效能，使得其它企業無法模仿、難以匹敵。跨國企業日趨激烈的兼并重組和聯合浪潮也證明了對于戰略性資源爭奪的重要性。

也就是說，在目前國內核心企業還沒有能力發展出供應鏈聯盟的管理能力的時候，采取選取有核心能力的供應鏈成員企業加入供應鏈之中，避開在構建供應鏈核心能力上的高難度，以單個企業的強勢核心能力彌補整體供應鏈管理與協調能力的不足。這是目前無法構建供應鏈核心能力前的權益之計。

進一步，如果尋找到有核心能力的企業還仍然十分困難，可以以現有的企業能力水平為基礎，創造條件，通過積極的互補性合作互惠的方式使核心能力的培養和供應鏈組建同時進行。

參考文獻：

1.孫元欣.供應鏈管理原理.上海財經大學出版社，2003

2.馬士華等.供應鏈管理.機械工業出版社，2000

3.黃繼剛.核心競爭力的動態管理.經濟管理出版社，2004