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供應鏈管理核心思想范文第1篇

關鍵詞：供應鏈 產業集群 競爭力

產業集群是在某特定領域中,一群在地理上鄰近、有相互關聯的企業和配套單位的積聚現象。產業集群已經成為提升地區或產業競爭力的重要途徑。在產業集群里，各企業和相關單位之間構成了復雜的供需關系――供應鏈。從某種意義上說，產業集群是由一條或數條供應鏈上的各個成員在一定地域的集中現象。產業集群和供應鏈有著密切的聯系，以供應鏈管理的視角對產業集群的競爭力予以分析，以便為解決和防范產業集群的衰亡、引導產業集群的健康發展、提高集群競爭力提供有益的啟示。

一、供應鏈管理的核心理念

人們已經認識到，現在的競爭將不再是企業與企業之間的競爭而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理已成為21世紀企業提高競爭力的新模式，它以新的合作競爭理念，致力于最大限度減少供應鏈系統中的內耗，在提高系統整體效率和效益、提高系統整體競爭力的同時，實現系統內每個成員競爭力的提升。

1、專注核心業務

供應鏈管理的核心理念之一是：鏈上的企業專注自己的核心業務。這是因為企業擁有的資源有限，企業不可能在所有業務范圍都獲得相同的競爭力，而須有所為有所不為，把有限的資源集中在核心業務上，而將非核心業務通過外包等形式委托給其它企業，發展自己的核心競爭能力。

2、關聯協同

每個企業把資源集中在有核心優勢的業務上，非核心業務則由合作企業完成。因此當企業摒棄“大而全”、“小而全”的思想，專注于從事自己最擅長的核心業務時，客觀上的供需關系便加強了彼此的相互關聯，新的合作競爭理念構成了企業間的戰略聯盟的基礎。

關聯協同是供應鏈管理的核心思想，供應鏈上各企業之間的協同度，是決定整個供應鏈績效的關鍵因素。

3、核心企業的作用

供應鏈需要以某一企業為核心，圍繞核心企業, 通過對信息流、物流、資金流的控制, 從采購原材料開始, 制成中間品以及最終產品, 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈。

核心企業起到優選合作伙伴、傳播競爭合作理念、整合優化供應鏈系統的作用，具有引領和推進技術創新的實力和意愿，在實施供應鏈管理過程中發揮著管理和組織作用。

二、基于供應鏈管理核心理念的產業集群分析

筆者曾根據集群內成員間的規模（實力）的差異度大小和它們間的業務關聯度高低兩個維度（是否有核心企業存在以及企業間的關聯協同作用的大?。?，定性地將產業集群分為四類：低差異、低關聯型；高差異、低關聯型；低差異、高關聯型和高差異、高關聯型。下面以供應鏈的核心理念及特征對這四類集群進行考查進而對其競爭力狀況予以分析：

低差異、低關聯類型；這是許多自發自然形成的產業集群的初期所具有的形式――嚴格意義上屬于企業的群聚狀態。集群形成初期，在某一個地方一家企業的興起，由于產品簡單、進入門坎低，學習和效仿機制逐漸引來許多類同企業的開辦，各企業產品同質化嚴重，規模相近、實力相當，既沒有建立在專業化分工基礎上的業務關聯性，也沒有核心企業即大型骨干企業（龍頭）的形成，集群里還不具有供需鏈的基本特征。

高差異，低關聯型；集群成員彼此關聯協同性差，有核心企業形成。通過不斷的競爭，低差異、低關聯類型的中小企業集群，通過多種兼并和收購開始形成有限的幾家大企業，過度的企業集中化而取代數量眾多的中小企業，企業間缺少關聯協同，沒有形成協作配套的供應鏈體系，這類集群同樣缺乏活力甚至導致集群的消亡。位于美國東部的128號公路地區是美國原IT產業中心，沿路曾匯聚了絕大部分掌握著世界頂尖信息技術的企業。但如今，“128公路”已成為衰落產業群的代名詞。它衰落的最主要原因在于群內的企業出現規模集中，有限的幾家大企業取代數量眾多的中小企業，導致集群失去活性。

3、低差異，高關聯型；集群成員專業化分工明確，專注于自己的核心業務，彼此關聯協同性強，但沒有形成明顯的核心企業。這類集群的特點是將大企業的內部分工外部化，將某一特定的產品的制造過程分解為眾多零部件的生產環節，并分別由專業化程度高的中小企業進行生產和組裝，形成完整的專業化的分工協作網絡。這類集群被鐘朋榮先生形象地喻為“小狗經濟”。但由于集群內缺少可依賴的大型企業作為核心企業，企業的規模普遍不大，難以創品牌，難以建市場網絡。經濟學家鐘朋榮先生認為：“小狗經濟”有缺陷，因此，凡是發展“小狗經濟”的地方，都要扶持若干龍頭企業，使這些龍頭企業由小狗變成大狗，再變成老虎。

4、高差異，高關聯型；集群成員專業化分工明確，專注于自己的核心業務，有核心企業存在，彼此有很強的關聯協同。集群內有大型骨干性的核心企業存在，圍繞大型骨干企業，有眾多的成龍配套的中小企業和相關的機構集聚，通過龍頭企業帶動產業鏈上各個中小企業的發展，形成以少數龍頭企業為主導，以產業供需鏈為基礎，大量中小企業及協作單位配套的供應鏈網絡，產業集群具有較強的競爭力。

三、用供應鏈管理理念指導產業集群的競爭力提升

產業集群的形成和發展是區域環境與市場力量推動的結果，但當地政府在運用供應鏈管理理念防范產業集群萎縮、引導產業集群健康發展，增強競爭力的宏觀政策指導方面應有所作為：

引導企業不斷提高專業化協作水平，拉長產業鏈，促進產業集群內形成具有完整的供需鏈網絡。

為集群營造新的競爭合作環境，強調戰略合作理念,樹立“雙贏”思想和協作精神。

積極培育、扶持和支持核心企業的形成，積極引進優勢企業、引進外部創新因素，引導產業集群升級。

作者單位：邢臺學院工商管理系

參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000.45-50.

[2]常景鐸．基于自組織理論的企業集群衰亡及發展路徑[J]．商業研究,2006,(13):12-13.

[3]鐘朋榮．“小狗經濟”威脅“斑馬經濟”[N]，經濟日報，2004,(3).

供應鏈管理核心思想范文第2篇

[關鍵詞] 企業管理供應鏈管理優化設計流程設計

推行供應鏈管理，這是當今企業整合內外資源，提升自己競爭力的重要方式。但當我們縱觀現實時，不難看到，也并非是建立了供應鏈的企業其競爭力就得到了提高。究其原因，不是推行供應鏈的方式不對，而主要是供應鏈的結構形式設計不好。美國麻省理工學院斯隆學院的法恩教授指出，“在今天比拼競爭力的戰場上，一家企業最根本的競爭力在于供應鏈的設計”。

為了做好供應鏈管理工作，本文認為重要的一件工作是要優化供應鏈的設計，要運用一些新思想、新策略與新方法于供應鏈的設計工作中。本文對這個問題進行分析，提出了對供應鏈進行優化設計的相應思想、策略與方法。

一、對供應鏈進行優化設計思想

目前一般企業的供應鏈主要是圍繞產品或服務的提供，將原料供應、生產制造、銷售與售后服務相關的優勢結點企業聯合起來組成供應鏈，它主要是以流程為中心來進行供應鏈的設計與構建。這種構建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經營環境來看，這是不夠的。企業供應鏈的設計不應該只重視流程，而要在重視流程設計的基礎上，運用現代的管理與經營思想與理念來進行供應鏈設計。需要從轉變傳統觀念開始，以優化流程為基礎，樹立供應鏈的設計思想。這些設計思想主要應有以下幾項內容:實現產供銷三方的精益生產與敏捷制造精益的核心思想是進行產品的高質量生產，且生產中沒有任何無效和不產生增值的作業和服務；敏捷的核心思想是指企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化與靈活性。

供應鏈的基本思想是資源集成共享，實現資源集成共享的主要目的應是使企業對迅速改變的市場需求和市場時機做出快速響應，使企業獲得高的生產率、高的產品質量和高的生產柔性。出于這個目的，在進行供應鏈設計時除了要考慮流程的具本情況，更要將生產技術，勞動力與能夠促進企業內部和企業之間合作的管理技術集成在一起，通過所建立的共同基礎結構，使產供銷三方協作企業間沒有任何無效和不產生增值的作業和服務，使企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化、靈活性、及時性和高質量。

1.注重準時制（JIT）生產

準時生產的的核心思想是消除或杜絕浪費，減少“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和工人之外的任何東西”，即不會帶來任何附加值的諸因素。通過JIT生產防止以下七種浪費:(1)過量生產的浪費;(2)等待時間造成的浪費;(3）搬運造成的浪費;(4）工藝流程造成的浪費;(5）庫存造成的浪費;(6）尋找造成的浪費;(7）產品缺陷造成的浪費。構建供應鏈，推行準時生產，減少以致杜絕資源過量占用和生產的過量生產造成的浪費，同時減少不必要的和生產中各環節的庫存浪費，這是重要的一個內容。

2.體現全面質量管理（TQM）思想

產品質量是企業競爭力高低的根本體現，生產經營的一個重要目的就是向用戶提供質量好的產品或服務,這需要在生產中貫徹ISO9000質量標準，做好全面質量管理工作。這里特別重要的是在供應鏈的設計中，要貫徹TQM的思想，一切有用戶為中心，把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意是真正的質量標準。通過下道工序產品質量的滿足，把各結點企業緊密聯系起來。通過技術與管理的手段把殘次品的降到最低，實現產品在供應鏈協作生產基礎上的全過程控制和全面質量管理，以保證企業向市場提供優質價廉的產品與服務。

3.以鏈上瓶頸結點企業為中心的思想

對于不同的產品生產與服務的提供，供應鏈中各結點企業的能力不平衡是客觀存在的。推行供應鏈管理不是一味追求鏈上所有結點設備的高生產效率，這樣做勢必造成各節點間的產品積壓。理想的做法，應以“瓶頸”為中心來協調各結點企業產品的生產。這需要搜索鏈中存在的瓶頸環節，以瓶頸資源協調生產計劃，注意提高瓶頸結點的生產能力。值得注意的是，生產中總是存在瓶頸環節，瓶頸隨生產任務與企業內外環境的改變而變化。

二、對供應鏈業務流程優化設計方式

建立在上面的設計思想上，對供應鏈優化設計的主要的做法可從下面幾方面進行:

1.以流程為主線，做好對供應鏈的對內與對外優化設計

供應鏈優化設計過程應包括內外這兩個方面，不能做好一方，而丟掉另一方。內部的供應鏈優化是外部供應鏈優化的基礎，如果沒有內部優化過程，企業外部的鏈接也不可能很好地進行。企業以流程為主線，精確地將內外結點企業各種能力綜合在一起，當供應鏈體現了這種綜合的“能力”，企業就能獲得很高的績效。

2.采用先進的新技術手段與整合生產的物理流程對供應鏈進行優化設計

供應鏈的組建從一定的角度看，是一個企業的運作戰略與優化業務流程的整合過程。在這個過程中，要注意運用新技術以支持了流程的改革或新流程的建立，通過流程改革或新流程的建立同時，使企業聯系更多潛在的貿易伙伴，使效率與效益比以前更好，而費用比以前更少。

3.了解客戶的需求，實行客制式的服務導向

在現實多數情況下，供方只是收下客戶的產品訂單，并沒有完全理解客戶的需求。在供應鏈中應該整合買方與賣方行為需求，這是增加供應鏈效益的機會。許多公司發現，它們的效益總是來自與市場相關的客戶基礎數據，就是一個例證。當企業理解了客戶為什么有需求及需求什么，也就獲得了最寶貴的基礎數據，這是降低供應鏈總成本的重要一環。而供應鏈的一個重要作用是通過鏈上各結點企業的生產與服務的傳遞，實現客戶滿意度和效益的最大化。實現這個目的一個做法，就是要提供客制式生產與服務。這需要企業通過識別客戶、區域、通路和市場，以此為基礎選擇企業組建供應鏈。這樣組建的供應鏈對用戶的針對性、及時性、服務性更好，競爭力更強。值得注意的是當產品越普通、服務越特殊時，企業客制式生產與服務就越需要。以客制式服務導向組建供應鏈，使合作伙伴效益倍增。

4.隨環境變化情況對供應鏈組織架構進行變革

環境是變化的，組建的供應鏈也應是變動的。為使組建的供應鏈組織最優、結構良好、反應靈活，要平衡企業不同的目標和優先級的選擇。做好這項工作，要找出執行和建立一個價值鏈的運作模式。然后，依企業目標與選作的運作模式對供應鏈進行評估和整合。包括基礎的架構、信息技術、管理系統、管理機制、企業操作和技能、企業文化等。不斷地對供應鏈組織結構與管理方式進行改革，使供應鏈能最佳的適應企業的生產經營的內外環境。

5.部門平衡，抓住重點，由局部到整體優化

對供應鏈的優化應先易后難，先局部再到整體進行優化。具體做法可逐步開始:(1）平衡部門或單位的職能、部門績效，對供應鏈進行優化改進。(2）分析關鍵環節或重點部門，做好關鍵環節與重點部門的供應鏈設計。(3）“跨職能”的，以規劃模式、增進技術、投入更多有能力的人員或有經驗的人員的方式跟蹤供應鏈中的流程過程，對供應鏈整體優化，以整合不同流程的效率，體現成本降低和效益增加。

三、對供應鏈優化設計的評價指標

有效的供應鏈對于企業的競爭力是至關重要的，應選擇合適的指標對其進行評價，以分析供應鏈的優劣，尋找問題，不斷改進，取得最佳的設計效果。

供應鏈優化設計的質量可以從以下幾個方面進行評價：

1.產品的質量、成本與交貨期

供應鏈的組織形式是為了提高企業的競爭能力，及時滿足用戶的對產品的質量、數量、交貨時間以及對產品的某些特殊要求。因此，產品的質量、成本與交貨期是評價供應鏈優劣的首要指標。

2.柔性化

現時多數企業生產系統是剛性的，產品的品種、數量、質量技術指標不好隨意變動，既使能夠變動，為此而付出的成本比較高，很不經濟。組建供應鏈充分利用各企業的資源，其中重要的一個功能，就是為了提高企業的柔性即靈活性生產。目前企業供應鏈設計需要有Internet、EDI 等信息技術的支持，以加速生產與市場信息在鏈中的流通，提高鏈中各企業的生產柔性及對市場的響應速度。

3.集成化

供應鏈的核心思想是集成，它將鏈中的企業加以集成和整合，使得鏈中企業的資源能夠共享，獲得優勢互補的整體效益。供應鏈資源集成有信息集成、物資集成、管理集成等，關鍵在于信息集成和管理集成，它關系到供應鏈整體優勢發揮的大小。

4.增值性

供應鏈是物流鏈、信息鏈、資金鏈組成的一條價值增值鏈，供應鏈中每一個結點環節應該是價值增值的環節?？疾旃湹慕M織結構時，應分析每一環節是否存在價值增值，選擇的結點企業是否能使此環節的增值最大。

供應鏈管理核心思想范文第3篇

一、傳統稅收籌劃的特征與誤區

（一）傳統稅收籌劃的特征

1.企業內部稅收籌劃

傳統的稅收籌劃基于傳統的管理模式，從而導致稅收籌劃思想和方式是零散的，基本上是單一稅種籌劃，籌劃的整體性不強。另外，由于傳統的稅收籌劃的目的就是降低企業稅負，這樣出于稅負目的的經營活動有可能與出于企業其他目的的活動產生沖突。例如，企業廣告費可以無限期向后轉而且沒有限制，而業務費和招待費卻有數額的限制。如果企業純粹為了節省稅負而大打廣告卻對企業的其他宣傳活動較少（有些費用要被記入業務費和招待費），稅負可能暫時降低了，但是企業花費了大量的資金而產品的銷量可能沒有多大提高，這就違背了企業的宗旨。

2.企業外部的稅收籌劃

有些大公司在考慮其他的成本時，對收入這一項重視的方向不正確，僅僅注重于降低短期成本，有意把自身的某些成本轉移到價值鏈的上下節點企業上。雖然從短期來說，大公司處于優勢地位，其他節點企業處于弱勢地位，大公司本身可能有一些更高的盈利，但是從長期來說，由于價值鏈上成本的不合理分配，會使弱勢企業產生一些問題。例如使弱勢企業沒有充足的資金來改進設備提高效率，長此以往，原材料的價格成本可能會保持在一個較高的水平。另外，大公司的做法會引起企業與企業之間的對抗，使價值鏈的總成本上升，使公司在收入上遭到打擊，結果反而使公司的長期利潤下降。

同樣，這些企業對于稅收籌劃也是如此。他們一般想到的不是如何進行合作讓整體獲利，而是考慮如何將稅負轉移出去，使自己的稅負最低，結果也是導致了雙方的對抗。

（二）傳統稅收籌劃的誤區

通過以上的描述，作者認為傳統的稅收籌劃存在一些誤區，具體如下：

1.僅從財務管理的角度來說，稅收籌劃的目的不僅僅是減少稅收負擔。稅收籌劃是財務管理的一部分，它不能脫離財務成本管理的研究范疇。財務管理的目標是企業價值或者股東財富最大化，因此稅收籌劃的目的是企業價值或者股東財富的最大化，減少企業稅負并不是最終目的。相反，在某些情況下，稅收籌劃還得選擇稅負較大甚至最大的納稅方案。

2.財務成本管理的目的是企業價值最大化，那么它必須服從企業的戰略管理。而戰略管理在很多方面是不能用純財務數據來表達的，如產品質量、服務態度、生產流程等，因此，稅收籌劃的評價也不能只用純財務的方法去評估和取舍。

3.任何企業都不可能在所有方面都具有優勢，因此現代企業管理的核心思想是：企業的任何作業或者流程都必須能為企業創造價值，不能創造價值的部分都應該分包出去或者消除。實際的操作應該是具有核心競爭力的企業和能為自己創造價值的企業合作，使整個價值鏈上的價值最大化。所以，稅收籌劃的操作應該從整個價值鏈的角度來考慮和操作。

4.在一些書籍或者報刊上的實務操作上，稅收籌劃是基于傳統的組織結構和手工操作的。但如今網絡和通信技術的高度發展改變了這一基礎，企業稅收籌劃也應該隨之改變。

二、基于價值鏈的稅收籌劃的理論基礎

（一）企業價值最大化和價值鏈

現代企業管理思想是：企業的所有活動都應該為企業創造價值，不能創造價值的活動都應該被摒棄或改善，努力使企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上的提高企業利潤或者降低成本。

一般而言，價值鏈可以分為兩種：企業內部價值鏈和行業價值鏈。在公司戰略管理中，價值鏈的核心思想是：公司的價值體現在價值鏈的末端，公司需要為最終顧客創造價值，甚至要創造高額價值，這樣才能保留老顧客，并吸引新顧客。因此，公司的所有活動都要創造價值，不能創造價值的活動都要清除或者加以改善。

因此，1.公司需要在公司內部進行價值鏈的分析和組織活動的重組優化，使公司內部的活動都為了公司的目標運作，讓公司本身首先成為一個具有活力的企業；2.企業要清楚地認識整個行業價值鏈的活動。價值鏈上的活動包含了許多方面，如原材料、半成品、產成品、運輸、存儲等。顯然，任何一個企業不可能也不必要把所有的活動都包含進去，這就必然產生了上下游企業和第三方物流企業。為了達到行業價值鏈的價值最大化，企業與企業之間就需要合作與分工。如果大家合作密切，就能降低一些額外成本，這實質上也是在創造價值。企業稅收籌劃是減少企業成本的活動，它能為企業帶來價值，因而是增值活動，企業應該從事這種活動。企業的其它所有活動實際上都和企業稅負有關，因此企業稅收籌劃的空間很大。但是，企業的其它所有活動都應該且必須產生價值，然后在此基礎之上再來進行稅收籌劃，這樣企業進行稅收籌劃才有實際意義，否則是舍本逐末。稅收籌劃和企業的其它一些活動一樣，如技術開發、資本運作等，都屬于有創新意義的活動，企業管理層也需要象對其它管理活動一樣對稅收籌劃給予足夠的重視。

（二）供應鏈管理

供應鏈管理是價值鏈思想的具體應用，它尋求企業和其他企業的合作。供應鏈管理涉及到四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。

如圖1所示，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、物流，滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋找兩個目標之間的平衡。

供應鏈管理關心的主要問題有：1.企業內部與企業之間的運輸和實物分銷。2.戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。3.供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）。4.企業內部與企業之間物料供應與需求管理。5.基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制。6.基于供應鏈的用戶服務和物流管理。7.企業間資金流管理。8.基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。

總之，供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產品的費用）與用戶水平之間的關系，為此要把供應鏈的各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈上的企業群體獲利的目的。

基于價值鏈的企業稅收籌劃的本質同供應鏈管理一樣，因此它也要關心供應鏈管理的主要問題，需要從整體上對企業管理進行運作。但是，兩者又有所不同。前者既考慮成本又考慮收益，而后者有時僅僅注重于企業成本的降低。

（三）作業成本分析法的應用

供應鏈一般是針對價值鏈上的核心企業，對于其他的節點企業而言，最重要的是企業內部價值鏈的管理，即企業內部成本的分配和計量。作業成本法是一個比較好的成本計量和分配辦法。

三、基于價值鏈的稅收籌劃分析

（一）基于價值鏈的稅收籌劃的含義及操作流程圖

基于價值鏈的稅收籌劃是企業通過自身作業流程改造、組織結構調整以及同具有自己獨特優勢的企業合作，憑借現代化的網絡和通信技術，保持整個價值鏈的同步化運作，運用法律的各種政策、各種財務、金融知識，對企業和行業價值鏈的稅負預先進行整體籌劃，使企業和行業價值鏈的總體價值達到最大化的過程。

基于價值鏈的稅收籌劃的操作流程分別如圖2和圖3所示：

圖2顯示了企業內部的稅收籌劃過程，它是基于價值鏈的稅收籌劃的基礎。圖3顯示了整個行業價值鏈的稅收籌劃過程，它應用現代化企業管理理論對稅收進行整體規劃，是基于價值鏈的稅收籌劃的核心。

（二）基于價值鏈的稅收籌劃的特征

從基于價值鏈的稅收籌劃的定義可以看出它具有以下特征：

1.整體性?；趦r值鏈的稅收籌劃不僅不是從純稅收的角度出發，也不是從純財務的短期利益角度出發，而是從價值鏈的角度來考慮整個價值鏈。它將一些不能用財務數據來描述的指標，如質量、服務水平等和包括稅負在內的財務數據結合起來，追求統一性。

2.目的性?；趦r值鏈的稅收籌劃的目的是整個價值鏈的價值最大化，不是短期財務利益的最大化，更不是單個企業稅收利益的最大化。

3.吸收性。這種方法在直接成本的籌劃方面能吸收公司財務、金融工程等各項技術；在間接成本的籌劃方面，它和供應鏈管理、作業成本分析法等管理思想結合起來，發揮它的最大功效。

4.復雜性。由于這種方法是基于價值鏈的，牽涉方面眾多，如企業業務流程的改進、組織結構的重組和調整、與上下游企業以及第三方企業的合作等，因而實施難度較大，遇到的阻力和困難不少。

供應鏈管理核心思想范文第4篇

1供應鏈管理新思維———優化成本結構，保障企業生存

說起采購成本的優化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數卓越的采購人士和企業進行過深入的研究、實踐。依據精益生產的理念，早些年我也提出過精細化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業渡過這一輪經濟寒冬。作為供應鏈管理人士，我們需要打破傳統的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統的成本控制思維是站在采購產品的角度，圍繞質量，交期，價格等開展一系列采購經營活動，部分企業會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應鏈管理）。日常的供應鏈管理工作中，各個企業的供應鏈人士依據本企業的關注重點，開展各自的供應鏈管理工作。如：某些企業重質量而輕成本（往往為新興行業或者新推出市場的項目），某些企業重成本輕質量（往往為傳統產業）傳統供應鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質量、價格之間的關系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應鏈管理人士會通過調整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現實中，我們都會發現價格，質量，庫存，物流成本等似乎是不可調和的，往往我們實現一個或者兩個方面的成本控制，卻發現有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫講究尋根朔源，從根本治理，西醫主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫頭腳痛醫腳。例如，滿足了價格和質量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發現，供應鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統供應鏈思維導致的缺陷。新供應鏈思維的成本管理要求跳出供應部門的局限，從產業鏈的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究過產業鏈的人士應該都知道有個有趣的效應———牛鞭效應。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大。牛鞭效應在供應鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預測會增長2%，轉化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應商（二級供方）時則可能變為20%。簡而言之，越是處于產業鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應”名稱的來歷。需求變化是不確定因素，供應鏈的自然反應是要么增加庫存，要么增加產能。需求變化越大，供應鏈合作伙伴的產能、庫存變動就越大。增加的庫存、產能，以及消耗多于的庫存、產能都給供應鏈的商品流、現金流帶來很大的挑戰。在傳統供應鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應”，主要是因為宏觀經濟和制造業形勢沒有現在這么糟糕，傳統企業一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當企業面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應”導致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統經營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調整生產作業節奏，降低庫存率，但是卻增加生產成本，作業效率低下，品質問題頻發。針對“牛鞭效應”導致的一系列問題，新供應鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權，制定游戲規則。從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發型企業，我們應該推進全供應鏈的整合，揉合全供應鏈體系，化零為整，進而優化內部信息傳導方式，統一協調供應鏈各利益方，制定市場游戲規則。第二，針對無研發能力的生產制造型企業，我們提倡整合其供應鏈上游資源，抱團發展。

自主研發型的企業全供應鏈整合的方式應該比較好理解，例如蘋果公司。無自主研發能力的企業全供應鏈整合的方式比較復雜，相對的變量比較多。在目前的經濟形勢下，這類企業往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應鏈整合，結成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應鏈，將企業自身成本的波峰在供應鏈上“拉平”，分攤成本。

1.1OEM成品制造商利用自身在供應鏈上的優勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現為：供應鏈一~供應鏈N）在供應鏈上向上制定游戲規則，分攤成本壓力，但是這對“OEM制造商”供應鏈管理部門的專業技能、管理控制力提出了挑戰。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權。同時，缺乏向上游整合的能量。對于這類企業的供應鏈整合，新供應鏈管理提出兩種解決方案。

1.2.1企業自身內部整合內部整合的步驟大致如下：優化內部作業流程，精簡冗余對總成本目標進行全面分解，全體利益相關部門協調平衡跨部門協作“無縫對接”壓縮各部門成本推進全自動化操作（如有條件）。內部整合的大忌：局部整合———很多企業看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質上于整體無益。

1.2.2企業外部整合外部整合主要集中在對供應鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設定“緩沖地帶”將成本壓力轉嫁出去。比如說材料商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業仔細斟酌。

1.3材料制造商在我國，材料生產商兩極分化比較突出，大型的材料生產商掌握市場定價權。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應鏈整合的方式，提升市場份額實現規模經濟。只需要轉變下銷售思維，就可以完成往供應鏈下游的整合。例如，造紙企業，目前國內傳統的做法是在每個區域設置物流倉庫，服務于該區域及其周邊。傳統的成本控制方法往往采用貨代招標，科學送貨排程等方式降低成本。新供應鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區域物流倉庫取消，直接將倉庫設到需求的工廠內部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產生三點好處：①造紙企業可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；②由于共用一個倉庫，生產企業也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料商，真正實現“零庫存”管理；③造紙企業，可以利用“服務前延”的契機，迅速綁定一大批優質企業，迅速擴大市場話語權。原材料生產企業，如以這樣的供應鏈思維操作，可以實現真正的雙贏?，F行經濟危機下的供應鏈管理，不應再局限于企業自身的采購與物流管理，而應該徹底跳出局限，審視產業鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現最大程度的成本控制，保障企業能夠在這一輪經濟危機下很好的生存下來，這才是當下，供應鏈管理工作需要重視和努力的。

2供應鏈管理新思維———創新驅動發展

說起創新驅動發展，這亦是老生常談的話題，創新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發展，實現流程自動化，作業自動化等。軟件方面的創新相對來說復雜一些，各行各業各企業不盡相同，如果用一句話闡述，應該是：解放思想，大膽假設，小心求證！在當下經濟危機前景還不太明朗的情況下，多數企業對于改善生產作業自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業需要投入的代價不菲。那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現金流，往往成為企業發展的契機。經營理念，組織結構革新，供應鏈管理模式創新是企業軟件方面創新的三大核心。

2.1經營理念變革大多數的企業仍然保持著傳統的經營管理模式，這在當下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯網模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯網+”模式，竊以為，我們傳統企業的經營理念也需要借鑒“互聯網思維”，反思我們的經營模式，如，互聯網+管理?！盎ヂ摼W+”思維的核心思想是什么呢？輕資產、低負債，這是核心。然而對于多數的中小企業來說，負債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產方面著手。何為輕資產，是指企業緊緊抓住自己的核心業務，而將非核心業務外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略。用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。輕資產運作模式下，不僅僅是將非核心業務外包，還應當將成本居高不下的業務（可能包含核心業務）部分外包，通過外包學習供應商的成功經驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉嫁給外協。（說明，我們認為是轉嫁了成本，實際上，供應商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）

2.2組織結構創新組織結構歷經這么多年發展，演變出各種組織結構模型。這里不一一列舉，針對中小企業的組織結構，在現行經濟形勢下，企業應該選擇最有效率，最精簡的組織架構，盡量拉平組織結構，也就是傳統意義上的扁平化組織架構，目前在臺灣等地區都在積極開展組織架構的精簡運動。但是這樣的組織架構，導致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關人員具有很強的管理實踐能力。

2.3供應鏈管理模式創新前面談到要轉變傳統企業的經營理念，引入“互聯網+”思維。我們在供應鏈管理創新方面，同樣要思考，“互聯網+”給我們帶來的是什么，應該是一種靈活、多變的思維，不斷的調整自己，適應環境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：

2.3.1整合行業資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業可以同業聯合，優勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯網搭建平臺，從而整合上下游資源。例如，電子行業。電子行業的部件，產品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯合，同行業一起訂貨，不但可以獲得好的經濟價格，同時可以獲得好的服務。同樣，電子行業經常會由于需求變換導致一些庫存積壓，如果引入互聯網管理方式，完全可以建立行業線上平臺，將多余的物資線上交換。

2.3.2整合供應資源（縱向）縱向整合供應資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經過謹慎選擇，供應商資源和企業自身需要有機結合，取長補短，削減冗余的流程、作業、儲運等。例如，印刷行業。本人曾在印刷行業首創取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應商的成品倉庫搬到印刷本企業的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現零庫存，資金占用最低。當然，設備采購，也可以運用這種模式。

2.3.3跨行業整合資源（交叉）跨行業整合資源就是在不同的行業當中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應鏈人士的目光放的更長遠，除了要在供應鏈層次開展工作之外，還需要利用供應鏈上的資源進行適當的營銷拓展。供應鏈管理模式的創新，因人因時因地而不同，方法也不應拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業中的供應鏈管理人士在關注宏觀經濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設，小心求證！創新本身，其實并不困難，難就難在支撐創新的基礎（人才、資源等）是否牢固。

供應鏈管理核心思想范文第5篇

ERP系統：

是企業資源計劃的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，集信息技術與先進管理思想于一身，以系統化的管理思想，為企業員工及決策層提供決策手段的管理平臺。它是從MRP發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，優化了現代企業的運行模式，反映了市場對企業合理調配資源的要求。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

（來源：文章屋網 ）