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供應商內部管理方案范文第1篇

（一）目前供應商管理存在的問題。

金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，金牛公司盡量保留私有信息，同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。

供需關系是臨時的或短期的合作關系，臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作，利益高于協作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應商響應用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。

由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通，金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商，供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處，另一方面又由于供應不能配套影響生產，供需之間對外部的響應沒有同步進行，缺乏應付市場需求變化的能力。

由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產、備料的現象。

（二）采購環節存在的問題

1、采購業務

日常計劃性采購，一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續，形成跨越物資部，質量檢驗中心，財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復儲備，信息透明性很差，庫存量統計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢，另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象，不能達到有力保證生產的目的。

2、質量檢驗控制

（1）對材料、設備、配件的質量驗收質量控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗，部分煤礦專用的產品，下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后，方可下井使用。由于人員數字、設備有限，因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。

（2）由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。

（3）由于對物資質量和服務進行事后把關，公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，相互之間的工作是封閉不透明的。

3、常見的問題

庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉，同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況，不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。

二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案

（一）對新的供應商管理模式的總體思路

1、制定完善的內部管理程序，使供應商管理規范化、程序化。

2、進行業務流程的不斷完善創新，建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。

3、構建供應商管理信息網絡平臺，加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。

4、優化供應網絡，減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系，同時保留關鍵原材料由2-3個供應商，形成競爭機制并降低采購風險。

5、積極將現代信息技術應用于供應商的管理中，如電子商務技術等。

（二）供應商管理新模式下的采購業務

1、采購目標的確定

采購的目標：實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。

2、采購方式的轉變

新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變

（1）從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變

（2）從采購管理向外部資源管理的轉變

（3）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系，兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可見要實現上述采購目標，要從兩個方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應商的關系，力求和供應商建立密切的戰略伙伴，實現即時采購、經濟采購，實現“雙贏”.從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程，構建網上采購平臺。

（4）完善合理的物資代儲機制，也是實現庫存最優，采購成本優，保證及時齊備供應的有效手段。

3、采購業務的內部管理優化

（1）供應商管理新模式的信息系統的建立

金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統，通過它完成企業內部采購計劃的提交審批，采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作，以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。

（2）采購業務內部管理的財會信息化

物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩定性，這三方面并不是獨立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。

（3）網絡采購（或稱電子采購）

網絡采購就是企業在Internet建立企業采購網站，一般是鏈接在該企業的企業網站上，在網站上企業的有關采購信息，聯系企業主要供應商，通過上網注冊并進行網上交易，其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易（如網上采購），使公司在網上尋找合適的供應商，采購成本少，擴大了潛在供應商的征集范圍，也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性，從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。

供應商內部管理方案范文第2篇

[關鍵詞]全程電子商務商務模式市場制造商軟件供應商

2006年1月，金銀島（北京網信在線網絡科技有限公司）首次公開提出要打造“全程電子商務平臺”。7月，重慶金算盤軟件有限公司也提出向“全程電子商務”轉型的戰略，推出了自己的全程電子商務平臺，全程電子商務這個概念開始走入公眾的視野。

一、電子商務用戶：全程電子商務——電子商務應用的新階段

企業電子商務發展的進程是一個漸進、持續的進程。普華永道、加特納集團等咨詢公司，布洛奇和塞戈夫等學者從不同的角度對這個進程的階段和不同方面都進行過研究和闡述，盡管表述的方式和研究的側重有所不同，但是都認為，企業最初實施電子商務,是利用電子商務技術來改進現有的業務流程。在外部交易環節,以電子化銷售、電子化采購、網絡營銷為代表活動，在企業內部,以財務、生產、倉儲等各個業務環節自動化為代表活動。

隨著企業電子商務應用的深入，企業越來越認識到內部流程和外部交易整合的重要性。電子商務的本質是企業利用電子方式在客戶、供應商和合作伙伴之間實現在線交易、相互協作和價值交換，如果交易鏈是斷裂和脫節的，那么電子商務的特色就無法得到充分的發揮。真正的在線交易，是從供應商到客戶，從信息流到資金流和物流的一個完整鏈條，

完整的鏈條需要完成三個方面的整合：

1.企業內部信息系統的一體化。初期各自為政的各類信息系統需要統一在一個平臺下，以保證數據的共享和流程的銜接。

2.交易環節三流的一體化。即在市場交易環節，能夠將信息流、資金流和物流三個環節緊密結合在一起，而不是只能支持信息流，卻無法支持支付和物流配送環節，造成資金流和物流的分離。

3.企業內部系統和交易平臺的整合。企業內部的信息系統要能夠和外部交易平臺無縫連接,交易環節產生的訂單、資金收支、貨物收發能夠同企業內部系統有效通訊,保持數據的同步和一致。

這樣的階段是電子商務應用的更高級階段。把電子商務作為價值鏈集成的工具，探索如何將自己的價值鏈和信息系統和其供應商、協作伙伴、分銷商、零售商的價值鏈進行集成，以使得效率最大化，成本最低化?！叭屉娮由虅铡笨梢员挥脕砻枋鲞@樣的一個階段，全程，意味著企業信息系統從內到外，從供應商到客戶，從信息流到資金流、物流的一體化狀態。

二、電子商務的支持者：全程電子商務——新的商務模式

從電子商務的支持者角度來看，企業一體化電子商務的需求意味著新的商業機會。在ISP、硬件供應商等一系列電子商務網絡的支持者中，市場制造商和軟件供應商是和企業聯系最緊密的兩類，它們對這種需求變化的感知最迅速，這也是全程電子商務概念最先由它們所提出的原因之一。

1.市場制造商的全程電子商務。目前的市場制造商的功能并不完善。傳統市場的功能主要有三大方面:(1)匹配買賣雙方;(2)為與市場交易相關的信息、貨物、服務的交換以及支付提供便利;(3)提供制度基礎，如法律法規，使得市場運行更有效率。這三方面的功能在電子商務交易市場上都是可以實現的。但是現有的市場制造商，尤其是B2B的市場制造商提供的主要功能還局限在、查詢商業信息，簡單的商品展示上，市場的信息服務功能有待完善，而支付、物流服務更無從談起，需要靠交易雙方通過傳統的信用和合同方式進行保證，至于提供制度基礎，則顯得離我們還有一段距離。

“以協同交易環節中信息流、資金流和物流為目標，…最終通過網絡支付進入物流環節完成交易?！边@是市場制造商從原有的以交易費用、廣告費用為主要收入的商務模式，拓展到通過為企業提供交易環節的支付、物流和更細致的信息服務，獲得更多服務收入的商務模式。這里的“全程電子商務”是指交易環節信息流、資金流和物流的一體化。

2.軟件供應商的全程電子商務。軟件供應商的商務模式一直以來和其他產品的生產商十分類似：投資進行軟件開發，通過銷售軟件產品獲得利潤，或者應企業的要求，單獨為某些企業開發符合其業務流程的信息系統。

但是軟件產品的生產特性決定了單純以銷售軟件產品的商務模式必須變革。軟件系統開發過程中有兩個方面的矛盾是無法調和的。

從表象上看，軟件設計者和需求方的標準不一致。需求方以能用為標準，衡量的杠桿是思想；開發方以合同為標準，衡量的杠桿是技術。衡量杠桿的錯位，使雙方互相接近的方向發生了錯位。這種錯位導致企業不能預期上軟件后會產生新的現實需求，而開發方引導的預期需求又不適合企業新的管理需求。當企業發現這個問題時，需求已被格式化和物化。

從更深層次的原因上看，對于管理而言，面對由不同背景的人組成的不同企業，管理者不是追求最優秀的管理思想，而是追求最適合的管理思想。正是由于人的生產要素的不可復制性，以及不同生產要素結合（如人與機器，人與自動流水線，人與軟件）而產生的生產關系的多變性，導致了企業對軟件的需求不可能一成不變。很多軟件開發者認為，隨著需求方的管理者對軟件的逐步理解，隨之提出的需求變化會逐步減少，即所謂“軟件越接近終點，其需求彈性就越小”的理論。然而恰恰相反，隨著管理者對需求的逐步深入，提出的新的需求反而會越來越多，越來越具體。

此外，在軟件的生命周期當中，改錯、新增模塊、為適應環境進行調整等系統維護工作所花費的人力、費用要占總成本80％。

因此，一些軟件供應商從銷售軟件，轉型向銷售服務。例如既是硬件供應商也是軟件供應商的IBM公司，自1993年開始就提出“從出售產品到出售服務”的轉型，認為創造價值的關鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值,并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”。IBM從銷售軟硬件產品轉型到以服務費用做為新的利潤來源。

另外一些軟件供應商則轉而采用租用的方式為企業提供所需的軟件產品，即ASP模式。ASP模式是在企業外包IT服務的基礎上發展而來，其目標客戶以中小企業為主，ASP以租用的方式代替了自行開發和運行系統，以集成套件代替了單一的某項軟件功能，以分布式系統的操作取得了策略上的優勢，從提供一個通用應用系統轉變為按照功能、行業、客戶規模、應用類型或者其中的任意組合為企業提供專業的解決方案。

不過，ASP更象是一個軟件集成管理商而不是開發商，其提供的軟件應用往往來自于不同的開發商，如何在統一的平臺下管理這些軟件系統，同時能夠穩定地提供給企業使用，一直是ASP重要的核心能力之一。

而軟件供應商針對中小企業電子商務內外一體化需求而提出的“全程電子商務”，在收費方式上，采用了和ASP相同的租用收費，在提供的價值方面則是在為中小企業提供一攬子主要內部管理軟件的基礎上，同時提供進行交易的交易平臺和交易工具，以滿足中小企業以低成本實現完整的在線交易過程。

三、全程電子商務平臺：新領域的競爭

在原有的格局中，市場制造商和軟件供應商的市場范圍各自獨立：前者是空間市場的技術支持者和實際經營者，它們提供了網上貿易的一個場所，為買賣雙方提供中介服務，如阿里巴巴；后者為用戶提供改善企業內部管理、外部交易的各類應用軟件，如金算盤、用友。然而雙方向新模式的轉型使得雙方的市場范圍有了重疊：軟件供應商所提出的全程電子商務平臺=管理軟件+交易平臺+交易工具，其中后兩項是市場制造商的基本價值所在，市場制造商目前尚在進一步完善自身的市場功能，努力將信息服務、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起，一旦整合完成，必然也會轉向企業內部系統與空間市場的無縫連接，爭奪軟件供應商的原有客戶。雙方都需要借助自身所設立的電子商務平臺以實現客戶價值。因此，全程電子商務平臺的競爭將是市場制造商和軟件供應商采用新的商務模式對未來生存空間的競爭。

這兩類企業在競爭中都有各自的核心優勢。市場制造商核心優勢有二:其一是已經具有一定規模的交易用戶，梅特卡夫（Metcalfe）法則告訴我們，這個已經具備用戶規模的交易平臺，本身就是一筆巨大的財富；其二是市場制造商對交易環節中各個細節的把握，具備有經驗優勢。而軟件供應商則對于企業內部的管理流程有深刻的了解，有足夠提供解決方案的能力。

至于中小企業，追求商務過程的一體化是奮斗的目標，他們具備的是選擇的權力，全程電子商務平臺的競爭的結果，將由它們投出的信任票決定。

參考文獻:

供應商內部管理方案范文第3篇

關鍵詞：第三方物流；供應鏈；外包

中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A

一、引言

不斷變化的市場環境、快速的市場反應能力、成本的壓力等因素是企業之間激烈競爭的主要成因。目前市場對個性化產品需求的比例不斷增大，這就要求企業運作模式必須向有利于多品種、小批量、快速反應的方向轉變，即由傳統的庫存導向的“推式”變為由市場需求導向的“拉式”。在這種形式下，企業原有的生產運營系統面臨著巨大的壓力，包括生產材料采購數量、種類的準確性，供貨時間的準確性，供貨方式的合理性，生產周期的準確性以及企業周轉資金的均衡使用，都面臨著新的問題。

本文在對第三方物流建設經驗總結基礎上，對企業第三方物流實施策略進行研究。

二、策略分析

依據第三方物流建設經驗，企業實施第三方物流相應策略可包括完善內部管理、構建內部信息網絡系統、利用買方市場環境構建垂直一體化物流等。其中，完善內部管理是引入第三方物流的前提，構建內部信息網絡系統是基礎，而買方市場環境是利用第三方物流構建垂直一體化物流的有利時機。

1．完善內部管理

第三方物流的核心思想是業務外包，但業務外包并不僅僅意味著倉庫的轉移和運輸主體的轉換。因為任何企業在“物”的保障上除對“物”的實體特性有明確的要求外，對物的流動特性有更多的要求和規則，包括滿足生產特點、節拍、定置管理的要求，滿足質量管理體系中有關標識、可追溯、防護、過程控制的要求，滿足器具的裝卸和運輸（廠內、廠外）標準化、人體工效、及時修復與補充等要求。這些要求意味著企業在引入第三方物流，實現業務外包的同時，也外包了企業的若干管理職責、若干業務流程，從某種意義上說，這也是企業引入第三方物流的意義所在。

2.完善內部信息網絡系統

完善的內部信息網絡系統，可以及時、準確、安全地為第三方物流提供作業信息，及時與供應商、物流中心之間進行信息反饋。

3．利用買方市場環境構建垂直一體化物流

目前，買方市場的市場環境，為核心企業引入第三方物流構建高效的垂直一體化物流的有利時機。以核心企業為業務主體的垂直一體化物流的構建，離不開供應商的配合與支持。固然，長遠看，第三方物流是一個“共贏”的策略，但在建設初期，它需要供應商一定的投入，甚至風險轉嫁產生的利益損失，在這種情況買方市場的市場環境不可或缺。我們清醒地意識到，在減少了管理成本、交易成本和庫存成本的同時，必須提高自身的核心能力和競爭能力，才能從根本上保證供應商的利益。從這個角度上看，第三方物流體系的建設是“共贏”，也是“共識”。

三、第三方物流操作模式及階段成果

1．操作模式

在發達國家，第三方物流的實踐已有幾十年，已具備顯著的規?；蛯I化的特點，成為各自產業鏈條上不可分割的部分。

第三方物流體系建設的指導思想是“實行供應鏈管理，運用信息技術，整合業務流程，提高物流效率”。供應鏈管理在我國是一種全新的管理思想，對我們的第三方物流體系建設有很大的借鑒意義和實踐啟示，如“供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，是跨企業的物流管理”，“供應鏈是物流的集約化管理”，“以合適的價格，在合適的時間將合適數量的產品送到合適的地點”，“整合供應鏈上的資金流、物流、信息流，實現增值流”等等。

目前物流中心的運作模式處于第三方物流建設的第一階段，也是過渡階段，即供應商零件的統一計劃投放。具體的做法是，物流中心從網上接到該廠的日生產計劃后，采用標準化的分裝、運輸，直送工位。供應商的定單由該柴油機廠下發，質量檢測由柴油機廠外協件質量保證組負責。

第三方物流體系建設的最終目標是零合件、總成的計劃投放，由供應商和物流中心為主體進行質量保證，同時完成三個轉變即柴油機廠從產品需求方轉變為質量標準提供方，供應商從對產品數量和時間的保證轉變為對生產過程和質量的保證，物流中心由儲運商轉變為合格零部件（質量、包裝、批量）提供商。

四、結論

1．積極參與垂直一體化物流與網絡物流（社會物流）

物流成本占制造業的經營成本的50%以上，越來越多的企業通過降低物流成本來尋求企業的發展，物流被認為是繼資源節約和勞動效率提高之后的“第三利潤源泉”。物流業在我國剛剛起步，特別是面向制造業的第三方物流。第三方物流的內在動力來源于核心企業的內在需求，也就是說任何企業只有通過可預計的收益才會引入第三方物流。該廠在這方面的成功實踐，原因是多方面，領導的遠見卓識是首要的。這種個案對眾多的企業來講，有一定的啟示和帶動作用，但是這種作用對整個物流業的啟動還遠遠不夠，還需要物流企業的積極探索，為企業不斷提供有效“供給”，即以供給培養需求。

2．專業化是物流企業的利潤源泉，是發展的基礎

我國傳統企業大多都設有運輸部門，有一定的運力，基本能夠滿足自身的運輸要求，與我國傳統的以提供儲運服務為主的物流企業的資源重復，這也是物流企業一直停留在基礎原材料和商業領域，無法直接向眾多工業企業直接提供物流服務的原因之一。另一方面也說明企業對物流企業的核心需求是專業化的服務，不僅僅是儲運。這個要求也可以看作是物流企業發展的方向和目標，物流企業只有滿足了這一要求，才能夠找到自身業務支撐點和贏利空間。

作者單位：中國汽車工業國際合作總公司

參考文獻：

供應商內部管理方案范文第4篇

目前，Internet和電子商務熱席卷全球。中國企業的ERP 系統建設較國際先進的跨國公司落后十多年，面對新的機遇，中國企業是否能實現高起點起步？是否可以結合Internet和電子商務帶來的新的信息技術，制訂企業在電子商務時代的管理信息系統策略？對于已實施ERP系統的企業，如何在原有ERP系統投入得到保護的同時，利用電子商務技術？ 

1．電子商務將推動企業變革 

電子商務將推動傳統企業管理和經營模式的變革，主要體現在：由地區性經營向區域性和全球化發展；由企業內部管理向更加關注客戶和市場發展；大部分集中的企業行政職能轉為員工自我服務以提高效率；企業管理層由日常事務管理轉向智能化管理和決策。 

普華永道公司通過對全球經濟和企業進行分析，提出了企業將出現的4種類型的變革模型： 

渠道增強模式 企業利用電子商務改進市場、銷售和服務渠道。如計算機網上在線銷售、在線市場營銷及廣告和促銷、傳媒行業在線發行、網上客戶服務等。 

價值鏈集成模式 企業內部價值鏈擴展到連接企業的供應商和客戶網絡。企業通過電子商務強化的供應鏈，大大縮短從接受訂單到發貨的周期和降低成本，通過供應商、分銷商和企業庫存，實時共享，實現實時主動的生產計劃等。 

行業轉型模式 這類企業的大部分業務將實現外包，通過電子商務實現企業和外部業務的緊密集成。企業的核心業務包括研究和開發、銷售方案的建立、方案實現和客戶服務，而生產、配送、安裝、采購和供應等業務，財務、人事、信息系統等支持服務都通過外包服務實現。 

行業融合模式 價值鏈將跨越企業的界限，成為價值網。專業化分工高效運作的生產企業、物資供應企業、零售企業、信息服務企業等通過Internet 為企業客戶和消費客戶提供個性化服務。 

2．企業管理信息系統方案 

基于Internet技術，實現電子商務和ERP系統結合策略的方案可分為三類，即： 

(1) 在應用系統基礎上增加基于Internet的渠道服務 

該方案的優勢是：起步成本較低，可利用企業已經建立的信息系統資源。局限是：對獨立技術方案與原有系統的連接要求較高；Internet渠道應用受原有系統的可用性限制；潛在Internet渠道應用和原有ERP系統數據不一致。 

(2) 實現基于Internet的全面客戶關系管理(CRM)方案 

即實現包括遠程、電話和Internet方式的渠道和企業前臺管理系統的集成，形成面向客戶的企業管理。該方案的優勢是：前臺管理智能化；渠道管理一致；成本適中；基于原有的前臺應用系統。局限是：受原有后臺系統的可用性限制；由于有多家應用系統供應商，增加了應用維護成本和復雜性。 

(3) 集成的電子商務應用系統 

-即建立基于Internet的集成渠道、前臺應用和后臺應用系統。該方案的優勢是：企業客戶渠道和前后臺系統集成，具有全面實時的客戶反應能力；基于同一供應商的電子商務應用系統方案，易于維護，易于擴展。局限是：初期成本投入和時間投入較大。 

3．制定符合企業特點的策略 

中國企業目前正在經歷三個階段的企業管理信息系統發展過程，第一階段是建立部門信息管理，企業沒有管理信息系統策略，缺乏總體規劃，初步形成計算機管理的觀念；第二階段是建立企業級管理信息系統，企業進行全面的信息系統策略規劃；第三階段是建立基于Internet的企業管理信息系統，以及以客戶為中心的電子商務系統，企業建立客戶關系管理應用，通過呼叫中心實現產品市場推廣、客戶服務等。目前在中國，領先的企業已建立企業級管理信息系統，并開始實施基于Internet的渠道服務。 

企業在實施信息系統項目時，建議從以下方面進行考慮： 

(1) 與企業發展目標相結合 

制訂支持實現企業發展目標的管理信息系統策略和規劃。進行總體規劃，避免建立部門獨立的信息系統，進行效益分析，在能為企業帶來更大效益的業務領域先建立信息系統管理，如財務管理、銷售管理等，同時制訂其他業務的分步實施方案。 

(2) 與企業管理模式相結合 

例如，采用集中式還是分布式的管理信息系統策略，取決于企業的業務管理模式、集團公司的財務集中管理，消費品企業、銷售通過商渠道進行的企業應加強客戶渠道服務管理和客戶關系管理應用。 

(3) 與企業管理基礎相結合 

管理基礎薄弱的企業也可采用國際先進的企業管理軟件，但應根據企業的管理基礎、企業對變革的承受能力、企業外部因素，制訂分階段切實可行的提高企業管理的策略，避免追求一步登天。 

(4) 采用主流的技術方案 

企業管理信息系統產品是建立在軟件技術、網絡和通信技術、數據庫技術、硬件技術等基礎上的綜合技術產品，在技術日新月異的今天，企業采用主流的信息管理軟件產品將降低方案實現的全周期成本。 

(5) 管理信息系統的資金投入 

企業往往關注項目的第一次投入，其實資金投入應至少考慮以下因素：應用功能擴大的成本，隨著企業的發展，應用需求不斷增強，功能豐富的軟件產品可滿足需求，而不會出現采用多種軟件帶來的業務流程集成問題、數據一致性問題等，一般而言，不同軟件的集成的成本是較大的；軟件維護的成本，應包括維護費用、維護人員的成本、主流軟件、數據庫或開發人員成本；企業的使用成本，應選擇功能豐富而又易于使用的軟件產品，用戶界面的簡單友善將有利于系統在企業得到應用，同時降低培訓成本，在企業跨地區發展時能夠采用標準管理模式在新企業中迅速實現標準化管理。 

對于大多數企業而言，實施企業管理信息系統項目將面臨眾多的第一次，在供應商強大的市場攻勢下，企業的項目目標被一次次地提高，面對企業不盡合理的需求提出否定意見的供應商將首先被淘汰出局，合理的項目預算在一輪輪競爭中降低，面對近乎免費的軟件價格和廉價的咨詢顧問費用，項目從開始就面臨著各種風險，包括不切實際的項目目標風險、項目供應商的支持和資源質量風險等，那么，企業最終將是受益者還是受害者？ 

供應商內部管理方案范文第5篇

一、信息化變革推動生產力發展

信息是企業的一種資源，信息化變革是對信息資源的重新配置，在原有的基礎上進行加工、整理，從而產生整體的網絡效應，是一種可以替入的資本，因此信息化不僅解放了生產力，本身作為資源也是一種生產力。

二、信息系統是企業的神經中樞

根據海爾的企業仿生學理論，每個企業在社會中的行為和結構類似于大自然中的生命體，生命體傳遞信息從來不是通過等級結構，而是分布式分步進行的。網絡組織既有市場的扁平化之利，又沒有交易費用過高之弊；它既有企業獲取剩余的增值之利，又沒有層次過多反應遲緩之弊。信息系統是企業的神經中樞，文化是企業的靈魂，而企業的各個職能部門就是生物的各個器官，在神經系統的支配下各盡其職。靈魂主導發展的方向，神經系統的紊亂會導致生物行為的錯亂，同樣企業信息系統的紕漏也會影響企業的決策，導致商業行為的差錯。

三、按企業自身需求選擇信息軟件供應商

在眾多的供應商中，企業需分析自身需求，對癥下藥的選擇信息軟件供應商。當前信息軟件供應商非常多，如惠普、BEA、CA、金蝶、用友、ORACLE等公司，各個公司也征對各種需求推出了不同的信息產品，企業要分析自身情況來選擇供應商。

作為金融性企業的銀行，數據的繁多和極高的安全保證是該企業選擇信息軟件時需要考慮的最大因素。在眾多提供解決方案的供應商中，惠普以其獨一無二的100%的數據保護性贏得了建行湖南分行的青睞。此外，惠普還有一套使全面客戶體驗落到實處的“惠普項目管理服務”作為保證。綜合考慮了各方面因素，建行湖南分行最終選擇了惠普的端到端的容災整體解決方案。

格力公司是制造企業，因此它更注重價值鏈上的信息傳遞，獲得信息的通暢來減少交易成本贏得客戶。GREE公司為了達到以上目標，對IBM，ORACLE，BEA公司的解決方案進行了詳細的評估和比較，最終選擇BEA的PORTAL來構建格力空調的門戶PORTAL，通過這個平臺，完成GREE電子商務的實施。整個工程的實施包含了三方面的內容，一是完成了企業內部應用系統客戶端的面向Web的轉換，包括ERP系統客戶端和既有非Web客戶端系統的改造；二是基于Web Logic Portal搭建了GREE的面向供應商和經銷商的供應鏈系統和PDM系統；三是整合以BAAN為核心的各內部業務系統，包括PDM系統，從而進一步提供面向商務合作伙伴的B2B的服務，這一步現處于規劃設計中。

南方航空公司更注重內部管理，Oracle財務信息管理系統基于Internet計算模式，包括總賬系統、應收款系統、應付款系統、現金管理、資產管理、采購系統、庫存系統、銷售管理系統等多個模塊，能夠幫助航空企業通過實施全球最佳運作提高工作效率，在市場拓展中實現有效的全球財務管理，借助成熟的大容量的分析報表和靈活的查詢功能，及時掌握最新的企業財務信息，改善企業的決策支持。Oracle的財務信息管理系統能較好的滿足南方航空公司需求，因此被選擇為該企業的軟件供應商。

四、集團企業財務集中管理需要信息軟件系統

從職能的角度講，集團管理面臨著整合化的選擇，企業在規模化發展過程中，由于管理活動的復雜而形成了眾多的縱橫交錯的職能部門，使得管理成本劇增而出現管理效率下降。借助計算機作為管理手段，企業可以通過整合管理實現對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實現整合式管理。

韶鋼集團財務組織的變革歷程，從一個側面也反映了企業集團集中管理的趨勢。通過從財務軟件到集團財務集中管理系統的改革后，韶鋼集團在以下八個方面產生了較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態化；財務業務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日?；?。也就是說充分利用信息技術建立了財務――業務一體化集成系統，實現財務從目前會計核算到財務管理、戰略財務管理的轉變，從而有效支持決策，提高韶鋼集團的整體管理水平和企業效率、效益及市場競爭力，為韶鋼集團的進一步發展打下良好的管理基礎。

五、信息化改革使企業倍受國外投資者關注

建設銀行在信息化改革走得較前，歷來是中國金融改革的一面旗幟，是成功利用計算機技術的榜樣，因此也較受國外機構投資者青睞。

自1994年末開始，建設銀行先后對資金管理體制、信貸管理體制、財務管理體制和會計核算體制進行了一系列重大改革，總行和一級分行集中調度、統一調度和經營資金的能力增強，財務會計制度向國際準則靠近。建設銀行步入了改革發展的新階段。為了進一步提高建行的管理水平，完善管理制度，建行提出了后臺（財務）手工操作向財務信息化轉變、松散管理向集中式網絡化的管理轉變、核算型向管理型（管理會計，建立可操作性的分析模型）轉變、分散的解決方案向多種管理層面集成的完整解決方案等要求。并且在此基礎上，提出統一會計核算制度、財務制度、綜合經營計劃及管理會計方法，優化財務會計核算功能，側重于管理會計對費用的記錄、成本分解和預算控制的功能，實現費用按部門核算，并分解到相關產品，有效地支持部門預算的實施，為全行經營管理和決策提供基礎財務信息。

建設銀行采用的金蝶ERP金融管理解決方案，在建行全國各分支機構通過WEB方式實現縱向的四級機構集中式與分布式相結合的網絡化管理，按機構、部門、產品、個人等成本對象實現財務核算；自動實現多次費用分解、成本歸集功能，得出直接成本、間接成本、部門成本、產品成本、個人成本等系列指標。系統通過科學合理的設計，能夠提供靈活的設置，對不同部門的不同費用采用不同的方法進行分解，得出部門和產品合理的費用支出情況，并通過不同形式的報表，將各種費用的支出情況從不同的角度反映出來。不僅如此，金蝶的營業費用核算及管理系統操作方便，界面美觀友好、易擴展、提示豐富，具有高穩定性、高可靠性和良好的安全機制，并且維護方便。建設銀行營業費用核算及管理系統項目的成功實施，為建設銀行提供了強大的管理和經營優勢，通過該系統，建行對全行的部門和產品的費用支出情況可以得到全面、實時的信息，從而及時對市場變化做出反應，調整經營策略，降低經營成本，突出重點業務，大大提高其經營決策能力，加強在同行業的競爭力。建設銀行的信息化改革是與國際接軌的一項措施，能夠更好的參與國際市場競與協作。境外機構投資者紛紛看好建設銀行進行投資，淡馬錫和美洲銀行將分別對建設銀行持股5%和19.9%，成為戰略投資者。建設銀行已經向香港聯交所正式呈交了上市排期申請表，并有望11月在香港聯交所掛牌上市，建行香港IPO計劃募資50億美元。