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企業人才資源管理范文第1篇

(一)人才結構不合理

處理好人才和人才“組合機構”的關系可以讓人才發揮其專長,使團隊更好地發揮作用。企業內部人才的分布組成了企業的人才結構,即人才的組合結構,目前我們的軍工企業,在使用人才時,沒有很好地考慮人才的最佳配備,沒有根據人才的特點,把不同學識、不同專業、不同智能、不同年齡的人組成一個合理的最佳群體結構。

(二)人才激勵機制不合理

在實踐中我們發現,有的企業人才很多,安排也比較合理,但是工作效率并不高,其中一條很重要的原因就是沒有合理的人才激勵機制,充分調動人才的積極性。不同的人才,需求不一樣,水平越高、能力越高的人才需求越多。我國的軍工企業,沒有結合本企業的實際,制定一系列適合企業內部發揮人才所長的人才激勵政策。

(三)人才的選用制度不合理

對人才的選拔、聘用工作,是一項綜合性、全面性的工作。要準確的確定不同專業、不同層次的人才的資格條件、職責要求是一項系統的工作。目前,我國的軍工企業,在這方面的工作還不是很完善,建立一套科學、民主、規范、系統的人才考核、評聘制度勢在必行。

(四)人才的管理體制不完善

人才的管理體制不完善的集中體現是人才流動性差,企業內部和企業之間的人才不能很好的交流,有的企業人才過剩,有的企業人才缺乏,有的人在本企業成績平平,換到另外的企業卻成為了業務骨干,這說明我們的軍工企業在人才管理機制中確實存在著這樣那樣的問題,需要改進。

(五)人才資源開發進程緩慢,人才儲備不足

隨著市場化進程的推進,國有軍工企業對人才的吸引力下降,每年進軍工企業的大中專畢業生絕對值較過去是有大幅增長,但是重點院校、關鍵專業人才進軍工企業的人才數量還是偏少,碩士、博士研究生更是屈指可數。有些企業人才出現斷層的現象,當具有一定水準的人員由于年齡原因退居“二線”后,就會影響整個企業的知識結構,甚至會出現企業的核心技術人員后繼無人的情況。

二、原因分析

(一)歷史原因

我國的軍工企業歷史欠債較多,沉重的社會負擔使企業難以輕裝上陣,雖然軍工企業現在進入了大力實施戰略轉型,創建創新型軍工企業階段,也已經深刻的認識到“人才資源是第一資源”的觀念,由于企業長期的缺少變化,企業各級人員的思維方法、工作方式都已經形成一種“定式”,要想一下子扭轉,阻力較大。

(二)機制原因

機制不靈活是困擾著軍工企業經濟發展的一個老問題,在人才資源管理問題上表現的尤為突出,近10年來,經過一大批人才資源管理人員的努力,我國絕大部分的軍工企業建立起一套較為合理的吸引、使用、 培養、激勵人才的機制。但是,這些機制還不夠完善,存在著許多這樣那樣的問題,其中有企業自身的原因,也有外部環境的制約。

(三)激勵政策

激勵的方法有很多,目標激勵、內在激勵、形象激勵、榮譽激勵、興趣激勵、參與激勵、榜樣激勵等等。對于軍工企業來說,由于經濟效益問題,雖然激勵政策有所進步,但是也只是在作了一些傾斜。但是,這點傾斜比起其他行業還相差甚遠,一個人對他所得的報酬是否滿意,并不只是看他的絕對值是否增加,而是要進行橫向和縱向的雙重比較。所以,在評價制度不健全或不合理的情況下,激勵的效果會大打折扣。

三、軍工企業人才資源管理的幾點思考

(一)解放思想,樹立人才工作新理念

軍工企業人才工作部門要樹立人才的發展性、多樣性、層次性和相對性的“大人才觀”,要發揮市場對人才資源的配置作用,以市場需求和促進經濟發展為導向,全面整合人才資源;人才工作部門要舍得在人才培養、引進上投資,要注重人才培養的“長期效用”。人才工作部門要搞好統籌規劃,制定企業人才工作方針政策,明確發展目標,推進企業各類人才隊伍協調發展;堅持分類指導,針對各類不同人才的特點和成長規律,創新人才工作理論、體制和方法,使人才各得其所、各盡其能;注意整合力量,建立統分結合、協調高效的工作機制。

(二)與時俱進,探索人才資源管理新方法

我們的軍工企業,在用人、擇人、引人上延續“開放聚人、感情留人、長處用人、仁處待人”等好方法。我們要用發展的眼光,與時俱進的思想處理新階段的新問題。以前我們講感情留人就是簡單的采取“感情+待遇”,現在我們應該提出自己的企業文化,讓企業成為一個有思想、有目標、有動力的精神載體,讓每個企業人才融入其中,感覺到為企業服務能實現自己的人生理想,體現社會價值,在思想上得到升華;在使用人才方面,我們不僅要給他們提供學習、晉升的機會,更要全方位的給他們提供施展才華的平臺;我們還要探索科學合理的人才流動機制,培養一批一專多能的復合型人才。

(三)實事求是,確立人才評價新標準

人才自愿管理原則的提出,還需要研究什么是“人才”,要按什么樣的標準界定人才的問題,目前,我們的軍工企業還沒有適合自身的人才評價標準,更沒有形成完整的人才評價體系,對于我們企業人才工作部門而言,當務之急首先是要建立和完善人才評價體系,成立人才測評機構,建立先進的人才測評系統,配備專職的人才測評人員;其次是積極探索以品德、知識、能力、業績為導向的人才統計標準,以品德、知識、能力和業績為主導就是要考慮受教育的程度、從業經歷和作出的貢獻等;第三,按照國際慣例,探索制定按職位、薪酬進行統計的實踐方案,積極探索實行人才執業資格制度。

(四)開拓創新,創造人才工作新局面

企業人才資源管理范文第2篇

第一，鑒定功能。是人才測評最直接的功能，鑒定是指對人的心理素質、能力素質、道德品質和工作績效等做出鑒別和評定。第二，預測功能。是指通過對人才素質現有狀態的鑒別評定，可以預知推測其素質發展的趨向。第三，診斷功能。診斷是指通過測評找出被測者素質構成及發展上的問題及不足。第四，導向功能。所有的人才測評都是有目的的，是要根據測評結果做出決策，如是否錄用、晉升、獎勵等。第五，激勵功能。是指通過對人才素質診斷和反饋，使受測者增強進取心，促其進一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素質測評的結果作為職業準入和員工流動的控制依據，實現人力資源管理預期目標。

二、人才測評的分類

1.選拔性測評。目的是區分和選拔優秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種測評，這種測評特別強調區分功能，要求過程客觀，結果準確可靠。我們從小熟悉的學校考試比較接近這種測評，考試成績一定程度上反映了學習效果的好壞。

2.配置性測評。是以合理的人職匹配為目的，力求做到人盡其才。實踐證明，當任職者的能力、興趣和價值觀剛好與職位的要求相匹配時，可以達到最佳的人力資源使用效果。配置性測評最大的特點是必須結合職業要求，不同職位的測評標準明顯不同，并且不能由于人員的因素而降低標準，強調寧缺勿濫。

3.開發性測評。是以開發人員潛能為目的，所以這種測評的報告并不強調好壞之分，而是強調通過測評來發現個人的優勢和劣勢，尤其是發展潛能。開發性測評也經常結合明確的開發目的進行，例如希望通過測評提升團隊的溝通效率和質量。

4.診斷性測評。診斷性測評服務于了解素質現狀或以組織診斷為目的。診斷測評的特點是比較全面和細致，希望通過尋根問底的測評，探究問題產生的根源。這種測評不一定公開結果，主要供管理人員參考。

5.考核性測評。又稱鑒定性測評，目的是鑒定和驗證是否具備某種素質，或者該素質具備的程度和水平。

三、人才測評的作用

第一，對組織來說，首先可以優化配置人才資源。人才資源配置是人才資源管理的基礎工程，傳統的人事管理由于缺乏科學的人才測評技術，人才資源沒有得到合理恰當的配置，造成組織人才資源的閑置、埋沒和浪費，人財物不能有機地整合，影響了社會經濟和組織自身的發展。而利用先進的人才測評技術，將有助于逐步實現人才資源配置的優化。其次，推動人才開發的步伐。正確的人事決策必須以信息的準確性和分析研究的科學性為前提，現代人才測評為獲取信息提供了有效的途徑和方法。實施現代人才測評，不但能發現優秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優劣，加強培訓，揚長避短，最大限度開發人才潛能。

第二，就個人而言，通過現代人才測評技術，一方面促進自我認知，幫助員工個人了解自己，認識自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而明確自己的擇業和職業規劃發展方向，更加務實地工作；另一方面，促進員工個人正確認識自己的長處和短處，存在的優勢和不足，有針對性地接受教育培訓，并在實踐中取長補短，不斷地更好地實現自我發展和職業生涯的發展。

四、人才測評在企業管理中的應用

人才測評技術在國外已經發展得比較成熟，早在二戰時期就廣泛應用于美國軍方，目前已經形成完整的人才測評體系，得到政府、企業、學校等測評使用者的好評和信賴，世界上已有許多家大公司都建立了自己的人才測評中心，如美國的AT&T公司、IBM公司、通用電氣公司、德國的大眾汽車公司等。近年來，隨著心理學在我國的繁榮發展，人才測評技術也廣為流傳，各企事業單位對該技術也有了一定的認識和實際應用。

企業人才資源管理范文第3篇

［關鍵詞］ 人力資源 開發與管理 對策性研究

知識經濟時代，科技是社會經濟發展的直接動力。而人才則是經濟發展的核心資源。人才資源已然成為企業所追求的第一發展要素。相對西方發達國家而言，我國企業在人才資源的開發、管理等方面都存在著巨大的差距。如何加快我國企業人才資源的開發和管理是我國所面臨的重要課題。

一、要確立正確的人才觀

正確的理念和思想是企業管理者的靈魂，也是企業文化的核心。正如我國著名經濟學家、 人力資源專家趙履寬教授所說：“觀念是最重要的，觀念現代才是現代人，觀念一旦被接受就會變成無窮的力量，每一個經理都應是人才資源的經理，人力資源管理是首要的管理”。可見，作為企業的管理者，應把人才資源的開發與管理提升到戰略高度，樹立正確的人才觀。首先，確定人才的范圍。人才不能局限于知識分子、高科技人員等，應把人才概念的外延定義為為企業和社會創造經濟效益、社會效益以及環境效益的人。因此，作為管理者，必須重視和充分利用每一個人的價值，人盡其才，使企業效益最大化。其次，要有識別和開發潛人才，并努力使之從潛人才轉換成顯人才的意識和能力。所謂潛人才是指那些具備相關人才的素質和能力，具備了在相關領域從事創造性勞動的能力，只是由于暫時缺乏某種機會和條件而沒有充分顯露其才能、尚未有顯著成果或做出較大貢獻及社會公認者，或者是指那些初露鋒芒，正朝著成才目標奮斗而尚未成功者。作為企業管理者，必須具備識別潛人才，并為之提供向顯人才轉化所必需的條件和環境。例如，企業應采取建立公平、規范和富有效率的選才機制；建立有利于人才成長的企業文化；建立科學的企業人才培養機制和人才儲備、交流機制等措施。最后，要正確認識人才的流動性。企業的管理者應鼓勵和尊重人才的流動。讓不適應本企業的人才到其他處實現自身的價值。同時，不斷吸引本企業緊缺的人才。并且針對本企業非正常的人才流失現象，管理者應從自身總結，找出原因，提高企業的管理水平，增強企業自身的凝聚力和向心力。只有這樣，企業才能建立一支素質過硬、凝聚力強、人盡其才的人才隊伍。

二、構建完善的人才激勵機制

健康高效的激勵機制是通過一系列滿足人才的物質、精神、目標等需求的措施體系來提高人才的積極性和主動性、挖掘人才潛力、從而促使企業目標得以實現的制度。具體的激勵方式有：1.物質激勵。物質激勵是通過給予取得成績的人才一定的物質獎勵用以褒獎和鼓勵的一種激勵形式。包括加薪、獎金、股權、紅利、獎品等。這是激勵機制中最為基礎的激勵方式。因為物質需求是人賴以生存和發展的基礎和核心。2.精神激勵。通過公開頒獎、口頭表彰、頒發榮譽證書等方式來體現對人才的肯定、尊重，使之產生愉悅感、成就感、榮譽感和歸屬感，以此來激勵他們的生產積極性。3.情感激勵。情感激勵是指企業管理者通過對員工的關心和理解而產生的激勵效果。“士為知己者死”。如果企業管理者時時關心職工的疾苦，幫助他們解決工作和生活中的具體困難，就會使職工在情感上認可、信任管理者，就會以廠為家，通過辛勤地勞動和創新成倍地回報企業，從而提高企業的效益。4.人生價值實現激勵。人才特別是高素質創新性人才，他們工作不僅是謀生所需，更是為了實現自身的目標和人生價值。企業管理者就必須把其具體工作同他們的成長目標緊密地結合起來，為他們提供包括進修、科研、創新所必需的條件與環境。使企業員工在努力為企業創造價值的過程中，也在實現著自身的夢想和價值。這是激勵機制中最高層次的激勵手段，也是最穩定和最長效的激勵方式。5.環境激勵。所謂環境包括硬環境和工作的軟環境。企業管理者為職工提供一個優美的自然環境、完善的健身娛樂環境、圖書館等學術環境，會使職工心情愉悅，文化身心素質提高，勢必工作效率提高。而為職工提供一個公平、公正的競爭軟環境則是環境激勵中的重要因素。公平是人類長期追求的目標，是人內心的感受。競爭是無處不在的，公平的競爭會對人產生巨大的激勵作用。反之，則會嚴重影響人的積極性和主動性，會使人產生屈辱感和挫折感，從而影響著企業目標的實現。

三、建立和完善企業的培訓機制

企業人才培訓是企業對人才教育投入的再加工過程，是人才能力的培養、 技能的訓練、潛在能力的發掘和提高的過程。經濟學家馬歇爾曾指出：所有投資中，最有價值的是對人本身的投資。據專家測算：一個企業應將每年總收入的1%用在人力資源的培訓上。因此，一些知名的跨國公司十分重視對員工的培訓，經常鼓勵和組織任職的職員參加各類的培訓。我國企業在培訓職工方面有很長的路要走，應注意以下兩點：第一，要把對職工的培訓工作提升到戰略的高度，切實加大對培訓的投入力度。在當今經濟發展過程中，培訓的投入是及其重要的投資，是高回報的投資。第二，要注意培訓工作信息化，有效合理地利用培訓資源。注重收集企業內外與培訓有關的信息，開發建立企業培訓系統，進行分析整理，科學合理地制定自己的培訓計劃，根據自身的實際情況來搞好職工的培訓。

在具體培訓中，我國企業還應注重三個方面的問題。首先，要確定人才培訓的對象。企業應根據不同人才的特點，分層次地、有步驟地進行培訓。重點培訓那些創新意識強、專業性強、年輕有為的人才，提高他們的職業水平、素質水平、知識結構、管理水平等，全面提升他們的綜合能力。其次，要明晰人才培訓的內容。提高人才的專業技術水平。提升他們的人文思想素質。要讓他們具有遠大理想和奮斗的目標；刻苦努力，拼搏向上的精神；善于創新、敢于創新的能力與勇氣；致力于團隊建設，發揚團隊合作的精神；企業與個人共贏發展的意識等。最后，要創新人才培訓的方式。企業管理者應該根據企業的特點來制定和創新人才培訓的方式。使之多樣化、層次化、分期化。企業既可在企業內部通過專門部門對人才進行培訓，也可將其送往國外、高校進行繼續教育和深造。既可對人才進行短期培訓，也可對其進行長期培訓。采取多種靈活的培訓方式，以全面提高企業職工的素質。在培訓方法上，可采用講授法、研討會法、案例分析法、角色扮演法、商業游戲法、探險性培訓法、個別指導法、工作輪換法、網上培訓法、虛擬培訓法等多種培訓方法。

四、企業應建立和完善人力資源績效管理體系

作為企業人力資源管理核心的績效管理體系，其科學性、可行性及有效性直接關系著人力資源管理的水平，對企業的整體發展有著決定性作用。作為企業管理者，首先應理解績效管理體系的內涵。績效管理體系與簡單的績效考核不同，強調的是通過計劃、組織、協調和控制等多種管理手段，綜合使用以幫助企業或部門、員工的績效提高。其次，在績效管理體系建立的過程中，要重視公平性和可及性。績效管理的終極目的是提升職工的積極性和主動性，提高企業的效益。但如果績效管理體系本身是不公平的，勢必導致受到不公平待遇的職工的不滿，導致其積極性的損害，從而有損于企業的長遠利益。同時，績效管理體系規劃似乎很合理，但缺乏實際可操作性，也不能體現績效管理的作用。最后，績效管理體系要體現“以人為本”的理念。績效管理體系不是簡單、生硬的制度，而是富有人性和具有彈性的。是為職工和企業利益服務的。只有具備這幾個特點，績效管理體系才是完善的、合理的。

在人力資源管理體系中，處于核心地位的是績效考核。在績效考核過程中，應遵循以下原則。首先，制定績效管理的計劃與標準。使其職工明確績效考核的目的、標準、責任與權利、時間、地點、形式、內容等要素。其次，使員工認識到績效考核的意義。讓他們懂得，績效考核是符合職工與企業的雙重利益，是一項雙贏的績效管理制度，而非對職工的不信任和懲罰。最后，企業管理者要根據實際情況，采取多種績效考核方法。比如采取獎勵、平衡計分的方法來進行績效管理。同時要根據具體情況的變化，來不斷調整和改進績效管理的方法。使企業的績效管理體系處于動態的運作之中。

參考文獻：

企業人才資源管理范文第4篇

關鍵詞：人力資源 優化 采油三廠 效果  

一、采油三廠人力資源概況 

 

目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業技術人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。 

 

二、采油三廠人力資源管理的困因 

 

1．員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發展，需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。 

2．員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足，個人綜合素質有待提高，非權力性影響力不足，影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創造性沒有得到充分發揮。 

3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。 

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展，這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。 

 

三、采油三廠優化人力資源的具體做法 

 

經過幾年的發展，采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創新，凸現了“一剝離，五優化，一考核”的管理特點，為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。 

（一）“一剝離”即引進社會化服務，實施輔助業務剝離 

2005年以來，采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求，逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現狀。 

（二）實施“五個優化”，促進人力資源有效管理 

1．配置優化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人；從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。 

2．改革優化。2002年以來，采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡了部分機關和后勤生產輔助人員，緩解了新區和生產一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。

3．管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境，從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面，通過拓寬專業技術人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動了廣大員工的工作積極性，為其實現自身價值提供了舞臺。 

4．素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力，建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質，為員工今后發展創造條件。

5．技術優化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功，逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用，可以對周邊環境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。 

（三）實現績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力 

1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創造優越的環境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。 

二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性；充分發揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。 

企業人才資源管理范文第5篇

關鍵詞：企業；人力資源；管理；人才素質測評

本文通過對人才素質測評的概述、其在人力資源管理中的作用和對于現代人力資源管理的重要意義的分析探討，期望促進人才素質測評在企業人力資源管理中的應用，以提高我國企業的人力資源管理水平。

1 人才素質測評的概述

人才素質測評是一種綜合的人才選拔體系，它是基于行為科學、心理學和管理學、計算機技術等一系列科學的基礎上，對于人才的知識水平和能力，以及個性和職業發展潛力、方向等方面的素質做一個綜合性的測量和評價，是招聘和晉升等的一個參考工具。包括測量和評價兩個方面的意義，測指的是體察、訪問和調查等，以認識和評判為目的，通過科學的測量工具來進行的收集信息的活動；評就是指評價和評定，也指對于一系列收集到的信息的評價，也包括對于被測者的直接分析和評定。人才素質測評的方法主要有心理測驗、面試、評價中心技術等。也有人認為這種對于人才的評價方式是不公平的，是帶有歧視性的，把人分成了三六九等，其實這是比較片面和膚淺的認識。人才素質測評當然是要把人才進行區分，但這并不是最終的目的，人才測評的最終目的是為人力資源管理提高工作績效或者提高企業效益服務的，并不是為了測評而測評。行為管理科學告訴我們素質測評可以揭示個體的差異，按照個性的不同進行取長補短的人員配置，可以大大提高工作效率，提高人力資源管理的效果，也使人才可以充分發揮自身的能力和特長，激發員工的工作積極性。

2 人才素質測評在人力資源管理中的作用

對于企業擬選聘的員工或者在職的員工的進行的素質評定是人力資源管理中的人才素質測評的主要作用。現代人才素質測評的方式是定性和定量相結合的，既有心理學和管理學，又有統計學的協助，是一種綜合性的測評方式。總的來說，可以分為心理測試和智能測試兩大類。心理測試又可以分為個性能力測試、職業能力測試、情商測試以及價值觀測試等；智能測試則包括智力測試、專業知識測試和情景模擬測試等。企業對于人才的素質測試主要關注的是三個方面。即認知能力、社會成熟度和行為風格因素，這也是在素質測試中更為關注個性、智力和興趣、價值觀的原因。在進行人才的素質測評后進一步挖掘出員工的相關潛能，對于其與企業的文化、風格和相關的崗位的結合度進行分析，就是現代企業進行素質測評的主要特征。

一般的傳統型的人力資源管理方式因為技術水平和知識水平等的限制，在管理的科學性上明顯不足，現代的人力資源管理因為引入了人才素質測評的方式，從而大大提高了管理的科學性。舉例來說，在對于企業定員的定編時，根據崗位來進行分析，確定一個崗位的員工數量以及崗位職責，在崗位分析中，又需要大量的人才素質測評技術作為基礎，不然就難以保證職位分類的科學性。傳統的人力資源管理在定編時，基本是依據過往的經驗來決定一個崗位安排多少人，而不是根據企業的長遠發展需要，這種決策方式是非常缺乏科學性的。而在員工的招聘或者培訓、績效考核等方面也有著重要的作用。

近年來，隨著人才競爭的激烈程度加劇，企業人力資源管理的重要性與日俱增，而管理的成本也隨之上升，人才素質測評作為一個人力資源管理的重要工具不僅可以在管理中發揮重要的作用，也可以有效的降低管理的成本投入。

3 人才素質測評在人力資源管理中的應用

3.1 在企業招聘中的應用

在企業進行招聘時使用人才素質測評主要是為了挑選出組織中的管理和技術人員。人才的業務能力和外顯行為都可以通過書面的材料或者一般的面試來進行分析，但是深層的心理和潛能方面則無法簡單了解，必須通過一些量化和定性的方式來進行測評，再針對職位的特定進行人才的適合度的公正客觀的評價，做到知人善用。對于人才的善用，首先要做的就是知人，人才素質測評解決的就是知人的問題，在招聘中的作用也是非常明顯的，可以使企業招到最匹配該職位的人才，達到最佳的人員配置，也可以避免造成管理的失誤。從實際的情況來看，我國許多的管理人員并沒有經過系統的專業培訓，即使有一些相關的工作經驗，但是在當下的市場經濟體制下，經濟形勢瞬息萬變，也經常出現不適應的現象，這也使得人力資源的管理缺乏科學性和合理性，容易產生裙帶關系和拉幫結派等現象，對于企業的發展也是不小的阻礙。而人才素質測評則可以很好地避免這些問題，提高人員選用的科學性。也可以有效地降低員工的離職率，從而為企業盡可能地減小損失。現代企業的人員流動雖然在一定程度上有助于企業的資源配置，但是如果過于頻繁，所造成的影響也是不小的，所以人才素質測評這種方式可以幫助企業最大程度地做到人盡其才，也是員工可以最大程度地發揮其自身的能力，提高工作的興趣，降低離職率，從而降低的企業的招聘成本，節省了資金。

3.2 在職務分析中的應用

職務分析是人力資源管理中的重要的基礎和前提，只有做好了這項工作才能更好地完成人力資源管理的相關各項工作。職務分析的結果就是職務描述書，作為一項重要的基礎性工作，它與其他的各項人力資源管理工作都有著非常緊密的聯系。

在信息的收集過程中，常常需要人才素質測評的知識，比如選擇樣本和信度的問題，以及標準化、結構化訪談的設計等問題，人才素質測評中通過專家的現場觀察、訪談和問卷調查的方式收集到的大量信息，再通過計算機的分析處理，就可以編寫職務說明書的了。所以，在進行職務分析時，如果人力資源管理部門不懂得人才素質測評的相關知識和技能，不利用其科學的方法去收集信息，那么職務說明書就會脫離實際，失去價值，而職務說明書的要求中對于招聘和薪酬、績效考核等方面的工作也可能出現失誤。

3.3 在人力資源配置中的應用

沒有人是萬能的，或者百分百完美的。在現代社會中，企業對于人才的適應能力都要求很高，若是讓他們從事了自己不熟悉或者不適合的工作，都會降低工作的效率。所以，企業必須要根據人才的不同特點，將其安排在最適合的崗位上，才能做到人盡其才，最大程度地發揮人力資源的作用。通過人才素質測評將人才進行合理的調配，從而優化企業的人力資源組合，再施以正確的激勵措施，挖掘他們的潛能，調動員工的工作積極性和創造性，為了公司創造更多的財富。舉例來說，人才素質測評可以將組織中的人才按照氣質類型分為多血質型、膽汁質型以及粘液質型和抑郁質型，再根據心理學對于各種類型的人才進行崗位配置，優化人力組合。

3.4 在員工晉升中的應用

企業進行員工的晉升主要是選拔優秀的人才和激勵員工的工作積極性。這兩大功能有時可能是存在沖突的。獎勵是對于員工的優異表現進行肯定和獎勵。晉升是將合適的人員安排到最適合的崗位的去。而在原有的崗位上表現優異的員工卻并不一定就會在晉升后做得同樣出色，一個典型的例子就是科學家和工程師就算再出色也不一定能成為優秀的經理人。同樣的，現有的崗位表現優異的人也許并不能在更高的職務上同樣表現優異。但因為晉升制度的存在，被晉升的人員可能會不斷的想要晉升，直到最后在職位上已經力不從心了，但這個力不從心雖然是員工的職業生涯的完成，但對于企業來說就是莫大的損失和浪費。對于這個問題，人力資源管理部門在對于員工晉升前可以進行必要的人才素質測評，來確定其是否適合晉升后的崗位。