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醫療物資供貨方案范文第1篇

醫療消耗性材料管理技術方法

隨著醫療衛生改革的不斷進行，我國由計劃經濟下的醫療服務業格局逐步轉變為市場經濟下的醫療服務業格局。而醫院也開始從公有制逐漸轉變為多種所有制共存的模式，所以成本核算對于公立醫院管理來講是一個新的挑戰和機遇，由于醫院在耗材方面的支出成本逐年增加，也就成為導致群眾“看病貴”的主要原因之一。近幾年來，隨著新醫改方案的出臺及推行，切實的解決了群眾“看病貴”的一些問題，但是隨著“高藥品”的逐漸消失，“高耗材”的管理卻逐漸成為焦點問題。

現代醫療技術的發展使得醫用耗材在醫療服務中的作用越來越大，醫療耗材管理也就成為了醫院管理的重點和難點，相關研究也在不斷深入，近年來的研究主要是將“物流”的相關理念應用到了醫用耗材管理當中，在此基礎上應用信息技術、“循證數據庫”、“企業資源計劃”等解決管理中出現的問題。

四川大學華西醫學院的張志君教授首先在口腔醫學技術裝備的采購中應用了循證醫學理念，開創性地提出“循證采購”的概念。又稱實證醫學，是統一利用科學方法獲取證據，來確認醫療成效的一種嘗試。國內在相關研究中己經取得了一定進展和成果，但國內的研究與國外仍有很大差距，且理論研究的成果目前還不能在實際管理工作中完全發揮作用。而在應用循證管理較多的澳洲，英國、加拿大等地，醫療耗材的論證結果可以作為醫保支付政策制定、醫療器械耗材購買決策的依據。本文主要從消耗性材料的管理現狀及存在問題和完善耗材管理的技術方法等幾方面進行探討。

1目前醫療消耗性材料管理現狀是

（1）醫療耗材管理流程：醫院的臨床醫技等使用科室通過計算機系統向物資儲備供應中心提交請領計劃。醫院物資儲備供應中心對醫用耗材采購計劃進行匯總，并按照以往使用量及季度診療人次的特點進行適當調整，建立醫用耗材購計劃清單，經相關負責人審核批準后進行采購。庫管人員對購入的醫用耗材數量及質量進行驗收，驗收合格辦理入庫手續。根據各使用科室請領計劃配送醫用耗材，同時進行賬務處理。

（2）醫療耗材信息管理系統：醫用耗材品種多、用量大，是醫院開展日常醫療、護理工作的物質基礎。醫用耗材的管理是醫院管理工作的重要內容，關系到醫院和患者的切身利益，這就需要用現代化的技術建設、裝備和管理醫院，提高醫院的管理運作效率，以期保證醫院的與時俱進和不斷發展。

以信息化促進醫院管理現代化、以實現跨越式發展目標牽引信息化建設的思路，初步推進醫院信息化建設，體現“專科設置精細化、人員組成團隊化、資源利用最優化、經濟核算最小化”的管理思路，實現管理重心下移管理，加快醫院跨越式發展進程。通過應用一體化物資管理信息系統，與醫院多個系統進行端口對接，實現多部門多渠道的物資請領，而醫療耗材管理就是信息系統管理中的要點和難點。

（3）醫療耗材采購管理：實行“三統一”招標采購制度（統一采購，統一配送，統一價格），實施中一是取消了醫院購的中間環節，直接與生產廠家聯系，并通過企業競價，促使醫用耗材價格降低，使老百姓得到實惠；二是由政府主導，進一步規范市場競爭秩序，建立起良好的制度，保證公平公開公正，便于社會監督；三是實行100%全面覆蓋抽驗和質量公告制度，有利于激勵生產廠家提高醫用耗材的供貨質量；四是促進供貨商進一步調整結構，有利于實現醫藥資源整合；五是購、供應的程序規范，甄選嚴格，注重醫用耗材的可及性和實用性，有利于醫用耗材的合理使用。

（4）醫療耗材庫存管理：庫存一方面造成資金的積壓和庫房的占用，另一方面，為了保證臨床醫療服務及科研教學的需求又不得不保持一定的庫存。所以問題的關鍵在于庫存量的合理性。

由于過去醫用耗材品種及規格相對單一，所以根據實踐積累可以很容易的估計使用量，即可確定相應的周轉庫存和保險庫存。如今，隨著醫用耗材種類、規格、數量的增加，為每種耗材保持庫存會導致醫院總庫存量大大上升。

在傳統的供貨過程中，當醫用耗材通過驗收、入庫手續，進入醫院庫房的同時，所有權也隨之變動。醫院請供應商在醫院或方便的位置進行醫用耗材的存儲，既可確保醫用耗材及時供應，減少了庫存資金占用，又能提高響應速度，又有利于醫院節省在庫存方面的建設投資和日常倉儲管理的費用。利用寄售庫存，醫院將維護庫存的財政負擔轉嫁給醫用耗材供應商，減輕了自己的負擔，醫院內部只需很小一部分耗材留有安全庫存。庫存是醫院醫用耗材管理的一部分，對于整個醫院來說庫存并非最小就是優化的，如果適當增加部分庫存能夠減少其他形式的成本，且節約額超過了庫存成本的增加額，那么醫院就應該選擇適當增加庫存。

2目前醫療耗材管理存在的問題主要有以下幾點

（1）管理體系運行形勢化：醫院負責醫用耗材管理的部門是物資儲備供應中心。物資儲備供應中心負責醫用耗材的招標采購、驗收入庫及醫用耗材的配送和供應；財務部門負責醫用耗材的使用收費、成本核算和賬務處理；醫務處負責對醫用耗材在使用過程中發生的不良事件進行處理；審計監察部門負責監督醫用耗材的招標采購、合同簽訂等事項。

醫療物資供貨方案范文第2篇

關鍵詞： 醫院供應鏈；成本管理；總所有權成本0引言

高昂的醫院供應鏈成本一直是限制醫院發展以及導致醫療費用無法降低的主要原因。從目前關于醫院供應鏈的研究文獻中可以看出[1-3]：首先，大部分研究都是通過降低醫院供應鏈某一環節的成本，但供應商在醫院供應鏈上的各活動彼此之間存在著影響，一項活動成本的降低并不意味著另一項活動或幾項活動成本的降低或者不變。其次，在以供應鏈整體作為對象的研究中，都只注重與供應商加強合作，采用先進的管理理念和管理技術，但無法確定具體優化方案和最終優化結果，因此也無法了解其方法的有效性。最后，由于缺少供應鏈總成本的信息，無法獲知整個供應鏈上的真實成本，也無法對醫院供應鏈進行有針對性的評價。

TCO作為一種采購理念和工具，更多的用于選擇供應商的決策上[4]，此外，TCO同樣用于衡量供應商績效和采購部門自身價值的評估[5]，并支持與供應商的談判及確定在供應商之間的采購數量分配[6]。本文從成本角度分析醫院供應鏈各環節產生的影響，并利用TCO理論，確立醫院供應鏈上的成本因素，建立數學模型，以醫院某一物資為對象，利用模型分析其總成本最低的供應形式。

1利用TCO理論建立關于醫院供應鏈的數學模型

1.1 基于TCO理論對醫院供應鏈成本分析TCO（Total Cost Ownership），即總所有權成本。它既是一種成本分析工具，又是一種成本管理理念[7]。通過TCO理論，有助于理解在與供應商發生商品或服務交易時的真實成本，這種真實成本不僅包括商品或服務的客觀價格，還包括在獲取、擁有、使用和處置等相關或重要活動過程中發生的成本。

根據TCO理論，將醫院供應鏈分為三個階段：交易前，從醫院確定供應商并對供應商提出計劃的階段；交易中，從供應商發出物資到醫院接收物資的階段；交易后，從醫院為患者提供醫療服務到患者完全得到醫療需求。將醫院供應鏈分為這三個階段，涵蓋了醫院供應鏈上所有涉及的活動，因此，也包含了所有在供應鏈上產生的成本。

1.2 確定醫院供應鏈各活動成本及其符號表示為方便建立數學模型，設定數學符號T為時間序列集合，t表示進行一次供應周期，S為供應商集合，s表示為醫院供應物資的供應商；prtc表示交易前成本，mtc表示交易成本，potc表示交易后成本，TCO表示醫院供應鏈總成本。

TCO=prtc+mtc+potc

交易前成本，其包含收集相關信息的成本、審核供應商的成本、發出訂單的成本等。將以上成本按活動形式歸類為訂單成本Oc和供應商管理成本Mc。其符號表示：ocst表示第t周期向s供應商發出訂單的成本，mcs表示管理供應商s的成本，oc′s+1t表示第t周期向s+1供應商發出應急訂單的成本。則prtc=Oc+Mc。

交易成本，其包含物資價格、運輸成本、檢驗成本、庫存持有成本、庫存管理及維修成本、消毒成本等。將以上成本按活動形式歸類為采購成本Purc、檢驗成本Ec、庫存持有成本Invc、庫存管理及維修成本Ainvc和消毒成本Dxc。其符號表示：mst表示在第t周期從s供應商采購某物資的數量，pst表示在第t周期從s供應商采購某物資的單位價格，p′s+1t表示在第t周期從s+1供應商進行應急采購某物資的單位價格，rpst表示在第t周期從s供應商采購某物資獲得的單位價格折扣，rp′s+1t表示在第t周期從s+1供應商應急采購某物資獲得的單位價格折扣，vcs表示交付s供應商每筆發票的成本，ecst表示第t周期對s供應商所供應某種物資進行的檢驗成本，ec′s+1t表示第t周期對s+1供應商所供應某種應急物資進行的檢驗成本，ht表示第t周期內單位物資持有成本占價格的比例，ainvct表示第t周期內倉庫管理及維修成本，dxcst表示第t周期對s供應商供應某種物資單位消毒成本。另外相關變量符號有：ist表示第t周期由s供應商供應某種物資的物資缺陷率，ls表示在T時期內對供應商S的采購批量。則mtc=Purc+Ec+Invc+Ainvc+Dxc。

交易后成本，其包含物資的使用及維護成本、處置成本、事故賠償等。將以上成本按活動形式歸類為使用及處置成本Uc、事故賠償成本Rp。其符號表示：ucst表示第t周期由s供應商供應某種物資的使用及處置成本，rpst表示第t周期由s供應商供應某物資導致的事故賠償和收入損失。則potc=Uc+Rp。

1.3 確立相關約束條件及建立模型根據醫院供應鏈為保證醫療活動及時順利進行而不能允許缺貨的特點，考慮整個醫院供應鏈上存在的所有供應商，設其他相關變量符號：fst表示第t周期由s供應商供應某物資的提前期，對于t周期內存在的應急采購，可視為提前期小于需求產生到需求失效的時間；ft表示第t周期所需某種物資的提前期，且ft=mix[fst]；dft表示提前期內對某種物資的需求，當dft=0時表示在供應周期內，對這種物資產生的需求到使用存在一定的時間間隔，并且這種間隔大于某供應商的供貨提前期，dft大于0時，表示對某一物資的需求是持續的；dst表示第t周期對s供應商供應的某物資的需求；dt表示第t周期對某物資的需求；bft表示在第t周期提前期內所擁有的某種物資庫存量；bf0表示T初期的某種物資的庫存量；bt表示第t周期內提前期之后的剩余庫存。

并定義yst為第t周期向s供應商進行采購活動情況，yst=1（或0）表示第t周期向（或沒有向）s供應商進行采購。y′s+1t表示第t周期向s+1供應商進行應急采購，y′s+1t=1（或0）表示第t周期向（或沒有向）s供應商進行應急采購。

根據TCO理論及相關符號，將各類成本用符號表達為：

Oc=■■（ocstyst+oc′s+1ty′s+1t）；Mc=■mcs；

Purc=■■[mst（yst-isty′s+1t）pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）]；

Ec=■■（ecstyst+ec′s+1ty′s+1t）mst；

Invc=■■htls{[mst（yst-isty′s+1t）+bt]pst（1-rpst）+mstisty′s+1tp′s+1t（1-rp′s+1t）}；

Ainvc=■ainvct；Dxc=■■dxcstmst；Uc=■■ucstdst；Rp=■■rpst

為了保證醫院物資的正常使用，對醫院供應鏈需求進行約束：

dt=■dst；bft-dft=bt；bt-（dt-dft）+■mst=bft+1；bft+■mst?叟dt；

bf0+■■mst?叟■dt；

bft、dft、bt、mst、dt、ls為非負整數，其他符號滿足非負條件。

醫療物資供貨方案范文第3篇

1 建立組織機構，實行衛生材料管理的最優方式

1.1建立健全組織機構。首先由設備科對全院衛生材料采購、管理、分配進行全面統管，改變了過去醫院衛生材料管理粗放分散型的運作模式，并遵循合理分工與相互制約原則，不相容職務分離原則、協調原則和責任到人等原則，使醫院衛生材料管理突出集中統一，責權明確，網絡監督。其次，成立設備管理委員會，定期召開會議，了解醫療衛生材料使用情況，審批臨床科室使用新型醫療耗材的申請，每年進行衛生材料招標工作，充分體現衛生材料管理的透明性。

1.2 分庫管理、統一核算。醫院的物資材料按大類分庫存放管理、采購發放，設立后勤材料庫、衛生材料庫。衛生材料庫房屬于設備科管理，賬務由物資會計統一核算。憑借網絡的優勢將各個庫房的物資材料的賬務數據全部匯集到物資會計處統一處理、統一核算、匯總統計。物資的消耗統一參與醫院內部的經濟核算。

1.3 衛生材料品種采用ABC管理方法。A類為高值耗材，如鋼板、支架等，因為屬于單個價格較貴重，在招標時由相關科室共同參與，經招標確定品種、規格型號和價格以及相應經銷商，由經銷商直接配送至科室（因為患者病情及個體差異，所需材料的具體要求要由臨床醫生和經銷商溝通后配送，不可能大量品種齊全地配齊庫存），使用時由使用相關人員填寫使用確認單并簽字，連同收費小票交予經銷商業務員，由業務員定期憑使用確認單、收費小票、公司出庫單和發票經采購員、驗收員和庫房管理員核查后同時辦理入庫及出庫到科室手續，再經分管院長和院長簽字后財務入賬，最后才進入付賬環節。部分高值耗材如支架和鋼板等還需由住院部確認患者已結賬出院或出院不欠費并簽字。這樣將過期、浪費、損耗、丟失、漏費的風險降低為零。B類為可收費普通衛生材料，如導尿管、引流袋、負壓引流器、一次性胸腔引流瓶等，這類材料能夠加價收費，價格不高，使用頻繁，周轉數量較大，電腦信息系統能夠統計，初期根據各相應科室使用實際情況確定科室基數量，一般為2個月的常規使用量，以后每月根據信息系統實際使用量進行請領補充，特特殊情況耗損要寫申請報分管院長審批予以補充，通過這樣的管理同樣達到避免浪費、不必要的損耗、丟失、漏費等情況。C類為低值易耗不可收費材料，如碘伏、棉簽等，這類材料不可收費，為科室材料消耗，一般由科室每月根據實際使用情況進行領取，納入科室成本核算。由于它們品種眾多，而且單位價格又很低，存貨占用資金也很低，因此可適當增加訂貨數量，減少年訂貨次數。

2 利用網絡優勢、實現對衛生材料進行科學化管理

2.1 通過網絡系統庫房對每一種物品，根據日常領用情況，設置了庫存上下限和標準存量，并以此為依據進行積壓和臨缺報示，再結合科室申領計劃單，生成采購計劃，經調整確認后定制采購計劃，進行物資采購。避免了庫房物資積壓和浪費。此外，采購人員可以根據網絡提供的信息進行必要的市場調查，嚴控價格。對一些耗量大、周轉快的物品，采購員根據庫管員提供的信息及時采購，保證臨床的物資需求。

2.2 實現網上衛生材料申領流程。充分利用醫院網絡系統，對各病房領用的衛生材料的使用量進行審核。對于已使用的可收費材料及時給予補充；不可收費材料由科室定期申請。各個科室可以在網上進行物資申領，庫管員打印出庫單，由科室領取。下一步準備由庫房工作人員核實物品后配送至各病房。各部門可通過電話申請物資，由于無須醫護人員往返倉庫，而直接由庫房工作人員配送，可節省科室大量的時間，使職能科室服務工作更加落實到位，真正做到了將“醫護人員還給病人”。

2.3 實現計算機出入庫、庫存管理。 庫存物資實行微機化管理后，入庫、出庫單據不再由手工填寫，而是履行有關手續后由計算機打印入庫單、出庫單。這樣就避免了物品不入庫就被領取和領取物品不填出庫單的現象。月末由計算機操作人員打印出月末庫存物資的賬目同實物一一核對，做到了賬實、賬賬相符；打印出采購的各供貨單位物品的匯總表，便于與各供貨單位清算結賬。

3 規范衛生材料管理，確保衛生材料流通渠道暢通

3.1 規范衛生材料流通秩序。從物資采購到物資流通的各個環節，都受到經濟管理的制約，把成本與物資管理有機地結合起來，實行計算機網絡全方位監督，較好地發揮了物資整體保障作用。從根本上改變傳統物資管理的思維定式、管理模式和方法。推行領導集體理財、經費歸口管理、物資統一保管。物資統管糾正了采購、管理、供給、核算各環節的不可控性，從根源上消除弄虛作假、損公肥私隱患。使財物管理科學有序，提高了經濟效益。加之，網絡監控系統的全程跟蹤和嚴格的審批、請領制度，都有助于行為的自我調控和約束。

3.2 提高衛生材料管理效率，保障科室核算實施。實行物資統購統管后，物資的采購、入庫出庫可以隨時查詢，并根據庫存情況由計算機自動生成或人工編制進貨單，既保證了臨床一線的使用、又避免了庫存積壓和資金占用，從而提高了采購資金的循環利用率。

4加強衛生材料控制，降低耗材成本消耗

4.1 衛生材料品種的控制。衛生材料品種由設備科統一管理，設備科根據實際工作需要，具有統籌性，避免各個科室各自為戰，避免不同的科室使用不同的品牌，有利于設備科進行采購，有利于醫保的申報，有利于患者費用的降低。

醫療物資供貨方案范文第4篇

關鍵詞：軌道 突發應急 預案

Abstract: the emergency plan in China has been to have infiltrated to all walks of life, as a rail traffic is not exceptional also, in order to ensure the safety of the project construction and the quality control, this paper to suzhou rail transit line no. 2 Ⅱ-TS-10 section of emergency plan carried on the detailed design, for the industry for a certain reference.

Keywords: track emergency plan

中圖分類號： U213.2 文獻標識碼：A 文章編號：

1工程概況：

蘇州市軌道交通2號線Ⅱ-TS-10標段含兩個車站（寶帶西路站、旺吳路站）、兩個盾構區間（寶帶西路站～旺吳路站、旺吳路站～石湖路站）。平面圖如下：

2突發應急預案設計

2.1應急救援組織設計

根據本標段的工程特點，地下管線、地面建筑物等周邊環境的特點以及相關的技術方案，加強突發性事件處理的綜合指揮、調度能力，提高緊急救援反應速度和協調水平，確保迅速有效地處理各類工程意外情況及事故，最大限度地降低突發事件帶來的損失。成立應急救援領導小組，由項目經理負責、項目副經理、安質環保部及相關部門負責人組成。

項目經理任總指揮，負責應急救援工作的指揮、協調，必要時親臨現場指揮。應急救援領導小組組織機構見圖2.1。

圖2.1應急救援領導小組組織機構圖

指揮小組職能：擬定救援路線、應急演練組織、應急物資準備與管理，應急救援命令，組織指揮救援行動，匯報突發性事件發展、通報救治情況，參與調查、分析，善后處置。

2.2應急指揮人員與機構職責

(1)項目經理負責調集有關人員、材料、設備及資金等資源，負責向建設單位、監理等有關部門上報事故情況、進展及應急處理措施，全面組織事故搶險救援工作。項目總工程師具體組織制定搶險方案、技術措施，并組織實施、監督。項目副經理負責按照既定方案組織實施搶險救援。

(2)綜合辦公室：負責擬定救援線路，并與醫院、消防、交警、公安等部門取得聯系，以便在救援時及時聯系并簽定有關協議，負責傳達貫徹領導指示，報告事故處理情況，負責組織危險區人員撤離，設置警戒區域，疏通道路，維護現場秩序，保障搶險道路的暢通和搶險車輛的順利通行，協調外部消防、醫療、公安部門組織救援工作。

(3)安質環保部：組織制定搶險方案，提供搶險技術指導，督促搶險保護措施的落實。做好事故現場拍照、記錄、收集證據工作。

(4)物資設備部：負責調集現場搶險所需的運輸、挖掘、堵漏設備和物資，保證搶險設備、物資的供應。負責現場電力、通訊、及生活用品輸送，保證救援工作不間斷地展開。

(5)專業工程施工隊：負責事故現場救治，控制事故擴大。如搭設臨時支護、挖掘坍塌體、滅火、隔離有毒有害物質等。

(6)機動預備組：由項目經理臨時確定、調動、使用。

2.3通訊裝備及聯絡方式

應急預案小組的成員，每人配備手機一部，總指揮與副指揮保證24小時開機，確保通信聯絡暢通無阻。

2.4日常檢查和演習

為了確保應急救助的快速反應能力和效果，還必須研究和制定安全排險救助的技術措施，做到統一指揮、分工明確、各盡其責、搞好協作和配合。同時對整個系統的各個環節進行經常性的檢查并實戰演習，當突如其來的險情發生時，能夠指揮得當，應對自如，真正發揮其搶險救助的作用，達到減輕或避免損失的目的。

(1)施工現場配備必要的醫療急救設備，隨時提供救助服務，與現場附近醫院及時聯系，根據醫院特點，就近選擇醫院，并簽訂有關救助協議，記錄相應聯系方式及擬定搶救路線，確保突發疾病和受傷人員能夠得到及時救治。

(2)聘請專業救護人員，對職工進行自救和急救知識的教育，添置必要的急救藥品和器材。

(3)施工現場配備受過急救培訓、掌握急救、搶救和具備工程搶險技能的專兼職人員。

(4)發生火災時撥打“119”火警電話，并組織現場人員進行搶救。

(5)項目部從各工班中抽調30名精干人員組成搶險小組，由一名副經理任組長，做好教育培訓和演練工作，做好日常檢查工作并負責突發的搶險工作。

(6)必要時調動社會援助力量投入搶險救助，將事故損失降到最低。

2.5救援物資的準備

項目部物資設備部門與各生產廠家保持聯系，簽訂供貨意向協議書，確保一旦緊急事態發生能夠取得聯系，在24小時內隨時可以發貨。隨著工程進展，及時向各供應商提供信息，做好準備。同時，施工現場儲備一定必要的應急物資，確保一有緊急事態，以最快速度控制事態發展。

(1)儲備一定數量的鋼筋、水泥、鋼管、黃沙、草袋、編織袋、方木、鋼支撐等材料及潛水泵、注漿泵、鉆機等設備。搶險救援物資數量詳見表13.6.1-1。

(2)配備擔架、繃帶等急救醫療設備。

(3)起重機、吊車和類似設備均應裝有超載報警裝置。

(4)現場將辦公區、生活區、倉庫、設置足夠數量的滅火器材，并經消防部門的檢查認可，同時經常抽查，保證性能完好。

(5)現場配備抽水機和發電設備以備搶險應急時用水用電的需要。

2.6應急資金留置

通過申請公司有關部門同意，從項目財務直接劃撥一定數量資金專用于應急搶險，并不得擅自動用。

3安全突發事件應急處理程序

突發性事件發生后，由項目總指揮通知各相關部門，向業主、施工單位、設計方、監理方等單位匯報，并及時向公司上級領導部門匯報。組成事故處理領導小組，制定處置方案，同時宣布啟動應急預案，組織項目的應急預案小組進入事故處理程序。安全突發事故一旦發生，應急救援小組應在現場應急指揮部領導下開展工作，起動應急程序：

(1)向甲方及上級有關領導報告，事故報告內容包括事故發生的時間、地點、傷亡或損失程度、發生單位、簡要經過、采取的應急措施等。

(2)事故情況，撤離人員、設備，搶救傷員，如有必要拔打“119”火警、“120”救護電話。

(3)搶險措施，落實人員、材料、設備到場，在最短時間內，實施搶險作業。

(4)注意各重點保護對象的變化情況，如，房屋的沉降、管線變形、圍護的穩定、基坑區間的安全，將情況隨時通報應急指揮部及有關單位，以制定進一步搶險措施力爭將事故損失降低到最低。

(5)事故調查：按照實事求是、尊重科學的原則和認真負責的態度，及時準確地查清事故原因、發生過程、人員傷亡、經濟損失，為責任認定、事故處理和防范措施的制定提供基礎依據，撰寫調查報告。

3.1突發事件信息報告

意外情況發生后，負傷者或最先發現事件的人應立即報告項目經理。項目經理接到報告后，立即將事故情況以最快方式向總監理工程師匯報。由總監理工程師以最快方式上報業主，業主逐級向上級主管部門匯報，逐級匯報時間不超過2小時。

同時報上級安全質量部，上級安全質量部立即報告董事長、總經理，發生重傷、死亡的突發事件，逐級匯報時間不超過2小時。報告內容包括發生的時間、地點、傷亡或損失程度、發生單位、簡要經過、采取的應急措施等。

3.2突發事件處理

(1)應急搶險

突發事件發生后，項目要有組織、有指揮地組織搶救傷員和排除險情，制止事故蔓延擴大。并根據險情，請求當地消防、醫院、交警等部門協助進行搶險。同時，為方便事故調查分析，應對事故現場實行嚴格的保護。因搶救傷員和排險而必須移動現場物件時，要做出標志，繪制現場簡圖并寫出書面記錄，盡可能保持事故結束時各種物件的位置、顏色、狀態及其物理、化學性等，防止人為或自然因素的破壞。

(2)秩序維護

突發事件發生后，派專人或請求公安、交警等協助維護事故現場秩序，有序地疏散事故區域人員和圍觀群眾，防止意外傷害，對需要取得證據的事故現場進行保護等。

(3)交通保障

請求公安、交警等部門對危害區的交通路口實施定向、定時封鎖，阻止事故危害區外的公眾進入；對事故現場周圍的交通秩序進行重新組織和安排，防止交通擁堵，指揮、調度撤出危害區的人員和使車輛順利地通過通道，并確保事故應急救援的隊伍、技術專家和設備、物資能及時趕往現場；對重要目標實施保護，維護社會治安。

3.3突發事件調查

事故調查應按照實事求是、尊重科學的原則和認真負責的態度，及時準確地查清事故原因、發生過程、人員傷亡、經濟損失、為責任認定、事故處理和防范措施的制定提供基礎依據。

(1)輕傷事故及一般事故發生后，立即通知監理、業主，并在12小時內提出事故分析報告。

(2) 死亡事故和非傷亡的重、特大事件上報上級單位，由董事長、總經理組織有關人員組成的事故調查組親臨事故現場進行調查。重大傷亡事故，應按國家和地方的有關法律和規定進行調查。在24小時內寫出書面報告，報總監理工程師，總監理工程師逐級上報。

3.4事故調查報告

事故調查組查明事故發生的原因、過程和人員傷亡、經濟損失情況；確定事故責任者；提出事故處理意見和防范措施建議；按規定提交事故調查報告。

3.5善后處理

(1)在事故調查處理的同時，事故調查組提出的事故處理意見和防范措施建議，應由事故單位負責善后處理，并將處理結果上報上級單位相關部門。

(2)突發事故處理應嚴格做到“四不放過”，即事故原因沒有查清不放過，責任者沒有嚴肅處理不放過，職工沒有受到教育不放過，防范措施不落實不放過，防止類似事故發生。

(3)發生職工死亡事故的，按有關規定處理，并對家屬進行安置、發放撫恤金。

(4)因違章指揮、違章作業、以致造成傷亡事故的，對負責人和直接責任者給予行政處分和經濟處罰，構成犯罪的，由司法機關依法追究刑事責任。

(5)凡接到搶險緊急通知后，行動遲緩，措施不力，致使事故蔓延、擴大的，要追究有關單位、人員的行政責任。造成嚴重后果的，要依法追究刑事責任。

(6)對在事故搶險過程中做出貢獻的單位和個人要進行獎勵。

4專項應急預案設計

(1)制定深基坑施工應急預案

（2）制定聯絡通道施工應急預案

（3）制定盾構進出洞應急預案

（4）制定起重吊裝應急預案

（5）制定模板、腳手架應急預案

（6）制定火災事故應急預案

（7）制定防汛防臺應急預案

（8）制定工傷事故應急預案

（9）制定觸電事故應急預案

5結論

本工程通過詳細全面的突發事件預案設計，確保了工程的安全及質量，通過實施，效果良好。

參考文獻：

［1]蘇州軌道交通2號線土建工程Ⅱ-TS-10標段施工圖設計；

［2]蘇州軌道交通2號線土建工程Ⅱ-TS-10標段工程地質及水文地質勘察報告；

［3]蘇州軌道交通2號線土建工程Ⅱ-TS-10標段地下管線及地下障礙物探測報告；

［4]蘇州軌道交通2號線土建工程Ⅱ-TS-10標段現狀地形地貌及施工用地范圍平面圖；

［5]蘇州軌道交通2號線土建工程Ⅱ-TS-10標段管線搬遷方案和交通組織方案；

醫療物資供貨方案范文第5篇

關鍵詞：醫院；物流；效益分析

中圖分類號：F250 文獻標識碼:A

文章編號:1005-6432(2008)36-0130-02

Modern Hospital Logistics System BenefitAnalysis Discussion

Zhang Boping

(Subsidiary Taishan Medical College Hospital)

Abstract: The hospital physical distribution is improvesthe hospital overall operation achievements important link, thehospital in the implementation physical distribution managementprocess, should strengthen the economic efficiency analysis,pays great attention the total cost the appraisal and “the benefitback instead” the question, uses the cost - value analysis method,obtains the physical distribution management overall benefitmaximization.

Key Words: hospital; logistics; benefit analysis

醫院物流可分為采購物流、庫存管理、分發與供應、醫用廢棄品物流四個主要活動領域。包含了醫院物流設施/存貨網絡、物流組織網絡、醫院物流流程、物流運作規范、醫院物流戰略五個層次。現代物流在降低成本、改善服務方面的戰略價值日益為人們所認知及重視。本文重點探討醫院在實施物流管理中，進行經濟效益分析應注意的問題。

一、醫院物流的重要意義

醫院物流在現代醫院管理中擁有戰略性地位，幾乎涵蓋了醫院所有業務部門的日常作業和管理活動。如醫院文書檔案傳輸（包括病歷、醫生處方、檢驗報告單、醫療收費單據和賬目等）、醫用物資傳送（藥品、藥械器材、無菌醫用材料、手術器械等）、醫用標本送達（化驗標本、病理標本等）以及醫院后勤部門的采購、裝卸搬運、儲存保管、供應等保障活動，都可以納入醫院物流范疇。隨著現代物流在降低成本、改善服務方面的戰略價值日益為人們所認知及重視，通過引入現代物流理論與技術，改善醫院整體運營績效，進而提升其核心競爭力，對于現代化醫院的長遠發展具有重要戰略意義。

二、醫院物流管理系統的效益分析

物流的各項活動（運輸、保管、搬運、包裝、流通加工）之間存在“效益背反”，在經濟學中，“效益背反”是指“對同一資源的兩個方面（例如成本）處于相互矛盾的關系之中，要想較多地達到其中一個方面的目的，必然使另一個方面的目的受到部分損失”。即在物流領域中，經常會出現經濟的不經濟、不經濟的經濟行為等經濟學悖論。例如，減少庫存據點并盡量減少庫存，必然使庫存補充變得頻繁，增加了運輸成本。為此就必須研究物流的總體效益，使物流系統化。系統的各個部分應該有機地結合起來，以最低的成本實現最佳的效益。

根據“效益背反”原則，在物流服務和物流成本之間存在著效益背反。作為醫院經營管理一環的物流管理，必須首先確保必要的物流服務水平，然后再以較低的成本構筑物流系統進行運作。為此，醫院管理者必須認真考慮物流成本下降與物流服務之間的關系。

三、醫院物流管理應通過成本-價值分析方法

醫院物流包括四個關鍵性的活動領域：①采購物流。采購部門根據醫院某一時間區間的需求向地區醫藥(醫械)供應商和其他物資供應商發出訂單，簽訂供貨協議。供應商將藥品、醫械和其他醫用物資按合同要求準時配送到醫院。②庫存管理。由醫院后勤物資管理部門對藥品、醫械和其他通用物資實施一體化管理，由于醫院物資種類繁多、專業和技術要求高，這種一體化并不意味著要由某一具體職能部門將全部物資統管起來，而是建立起高度集成的網絡協作模式。③分發與供應。是醫院物流的末端，物流活動主要表現為業務科室對病房、門診、藥房和其他部門的醫用物資消耗統計、申請、取貨送貨等。通常與其他醫療活動緊密交織在一起，許多醫療護理人員常常要承擔繁雜的基礎性物流活動，如病患護理、手術室作業中的藥品、單據、標本、血樣、醫用消耗材料的傳送、統計和保存等。該環節也是醫院物流需求信息的產生點。④醫用廢棄物流。醫用廢棄物流主要指醫院產生的醫用垃圾的處理與回收。

從以上四個活動領域可以看出，醫院物流是一個關鍵性的成本改善領域，應越來越引起人們高度重視，并在實踐中努力尋求解決之道。目前許多醫院應用成本-價值方法，對醫院的各項活動進行分析評估，利用改善運作流程和削減不必要活動來降低運營總成本。為了實現總成本持續降低目標，醫院需要篩選出所有與成本相關的活動內容，將它們區分為增值和非增值的活動，努力減少所有活動的成本，并“消滅”一切不必要的非增值活動。就是將醫院物流所涉及的各種物流活動、組織要素和成本要素，納入系統分析框架。通過分析、計算，找到系統運行代價最合理的方案。

四、醫院物流系統成本核算辦法

根據國外醫院數據統計結果，勞動成本占醫院物流成本的比例高達60%。而首要的成本影響因素是醫院人員在從事不同物流活動和作業中所耗費的時間，其次，是用于物流技術支持方面的花費。醫院物流的有效管理，建立在對每一項具體物流作業的成本-效益分析基礎上。從此角度說，要建構高效的醫院物流系統，前提是識別出每一項物流作業及其所耗費的成本。因此，醫院應建立完善的物流成本核算辦法，以便對物流管理系統進行有效的經濟評價。

在會計核算中，一方面要把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、院內配送費、人工費和物流管理費等支付形態記賬，從中了解物流成本總額和那些花費多的項目，以便于合理確定物流成本管理重點。另一方面分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等作業功能計算出物流費用，可以看出哪種作業更耗費成本，進一步找出實現物流合理化的癥結，以便于計算標準物流成本，進行作業管理，設定合理化目標。

一些醫院引入了ABC(Activity-based Cost，基于活動的成本)系統和JIT(Just In Time,準時制)系統。在內部建立以需求“拉動”為核心的一體化物流流程，通過物流系統再設計、流程重組，理順保障環節，削減不必要的非增值活動。在醫院外部，為優化庫存管理，同醫用物資供應商建立長期的戰略伙伴關系，實現供應鏈管理。為減少醫院后勤服務成本，如餐飲、洗滌衣物等，尋求同其他醫院建立聯盟，以實現規模經濟和資源的優化配置(Ol iv ierAptel, Hamid Pourjalali,2001)。

總之，醫院在建立物流系統的過程中，應注重經濟效益的分析，正確處理局部和整體關系，力求物流系統整體效益的最大化，促進醫院健康持續的發展。

作者單位：泰山醫學院附屬醫院