公司企業文化策劃
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公司企業文化策劃范文第1篇
跨國公司在東道國文化環境中的生存和發展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業文化資源的融合。跨國公司面臨的各種問題，不僅有投資各方企業文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發展的特有的文化，已經成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、跨國公司企業文化建設的難點
跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導致企業管理中的混亂與和沖突，成為企業文化建設中的難點。
（一）跨國公司企業文化的兩重性
1.企業員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業管理層的管理難度，更重要的是給新的企業文化的建設帶來了諸多不便和困難。2.公司內部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執行經營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業表現得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產生。在中國，許多跨國公司在內部制度的制定和執行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現在制度方面，就導致了嚴重的文化沖突。3.公司員工行為習慣的多樣性與沖突性在跨國公司內部，組織及個人的行為習慣往往大同小異，有些行為習慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結果。“來自不同文化背景中的員工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現。”另一方面，跨國公司的員工來自不同的國家，在理解和執行企業的決策和制度時，行為習慣往往會產生偏差，從而產生不同的結果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優越感，對來自其他文化的員工的行為習慣不尊重甚至鄙視，從而導致兩個群體之間的沖突和糾紛。
（二）跨國公司企業文化發展的兩種態勢
1.跨國公司企業文化發展的漸進性跨國公司的企業文化建設是一個復雜的沖突和整合的過程，而不是各個企業文化的簡單相加。在企業文化的整合過程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業文化建設過程就是一個動態的、積極的人為整合過程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過程是相當緩慢的，因此企業文化的整合不可能一蹴而就，而是一個逐步漸進的過程，要使企業內部機制達到真正融合的狀態，至少需要三到五年的時間，其間一不小心還會影響到整個局面。2.跨國公司企業文化發展的逆向性跨國公司的企業文化通常表現為逆向發展的態勢，這一點在合營企業表現得尤為突出。由于合營企業享有國外優厚的資金和優惠的政策條件，因此在企業文化三個層面（物質文化層、制度文化層和精神文化層）中，來自物質方面的支持就比較多，最終導致物質文化和制度文化先行發展而精神文化后續發展的狀況。與此相反的是，一般企業文化通常是企業的精神文化先行發展，繼而發展成為制度文化，最終才形成一定的物質文化。如果企業員工從物質文化中積淀一定的創造力和活力，這又為新的精神文化的產生奠定了基礎。
（三）跨國公司企業文化建設的利與弊
1.跨國公司文化建設的有利性跨國公司的各投資方為了自身事業的發展壯大，在營造企業文化的氛圍和經營理念過程中，為了達到不同文化融合的目的以及獲取企業競爭中的優勢地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時，投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。2.跨國公司文化建設的弊端由于各投資方本國文化的差異性，本土管理人員和東道國管理人員難免會發生文化摩擦和沖突，因為雙方在一定程度上都存在民族優越感和以本族文化為中心的心態。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對方的文化因素，從而產生了于企業發展不利的因素，由此加大了跨國公司文化建設的難度。
二、跨國公司進行企業文化建設的對策
跨國公司要在國外很好生存和發展，應該將本國文化慢慢滲透到東道國文化中去；以本國文化為中心，凌駕于東道國文化之上的做法是不可取的。筆者認為，要使本國文化與東道國文化相融合，必須做到以下幾點。
（一）尊重文化差異，增強不同文化的認同感
跨國公司內部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來加強不同文化的認同感。由于不同國家或地區文化的差異性，對于管理者來說最重要的做法是要允許百家爭鳴、百花齊放，尊重不同國家和民族文化差異性，從而實現各民族文化之間的逐步融合，達到兼容并蓄、包容開放的目的，促進跨國公司內部員工有效的溝通和交流。
（二）有效實施跨文化培訓，促進員工之間的理解和溝通
跨文化培訓的內容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓文化的敏感性和適應性、培訓跨文化解決沖突的能力以及先進管理理念的學習等等。培訓的目的是為了加強員工對不同文化的敏感性和適應能力，促進不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達到員工之間團結和諧、協作共贏的目的，也是增強公司凝聚力、推動公司持續發展的有效舉措。
（三）吸收本土文化的精華，形成跨國公司獨有的文化特色
跨國公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎上做進一步的選擇。“一個跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性。”文化的選擇要慎重。首先，要尊重對方的文化；其次，要選擇與跨國公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對本土文化妥協，也并非全盤接納，而是要吸納對跨國公司有利的成分和精華部分，達到各種文化的優勢互補。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個反復選擇的過程。只有這樣，才能最終形成跨國公司特有的整體文化。
（四）挖掘優秀管理人才，實行本土化管理
跨國公司的管理需要優秀的人才，特別需要優秀的管理人員，這也是跨國公司發展的關鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優秀人才，培訓和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動中來，從而實現公司的本土化管理。實現管理本土化的優點是，東道國的管理人員從事業務經營管理時，由于他們熟悉本國傳統文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國公司管理人員本土化，對于解決文化沖突、促進有效合作起到有力作用。實行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢。
（五）創造有利條件，加強員工之間文化交流和對話
文化差異是跨國公司所面臨的一個客觀事實，要實現不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強文化之間的交流和對話成為一種必然的選擇。“跨文化理解的關鍵就是對話……對話是一種更加低調的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質性的對話。”跨國公司促進文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節日活動、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動等，增強員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創造有利條件。綜上所述，跨國公司的文化整合是跨國公司企業文化建設的首要問題。在企業文化重組和整合的過程中，無論全球形勢如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡單的組合或疊加。另外，文化的重組過程是一個動態發展的過程，而不是一次性就可以完成的。在這個動態發展的過程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發揮，進而產生了新的文化因子，跨國公司的文化建設在這個整合過程中不斷得到加強。
參考文獻：
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公司企業文化策劃范文第2篇
關鍵詞：中國移動通信公司；企業文化；核心價值觀
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0035-02
中國移動通信公司的成長是一個不斷自我超越的歷程，“服務與業務領先”，“爭創世界一流通信企業”，創造了移動通信事業大發展的輝煌。2005年中國移動公司提出“培育先進企業文化、錘煉持久核心能力、塑造卓越企業形象”三大措施作為“從優秀到卓越”戰略的重要舉措，就是要使企業文化成為推動企業發展、實現新跨越的動力源泉。
一、中國移動通信公司企業文化概述
（一）企業文化的定義
企業文化主要指一個企業在長期的生產經營實踐中所形成的并為全體員工所認同的文化氛圍、企業精神、經營理念、價值觀念及行為規范等。
（二）中國移動通信公司發展歷史概述
中國移動通信集團是中國最大的通信企業，公司成立于2000年，在短短幾年之內就以其出色的業績和實力成為世界五百強。中國移動通信公司的企業文化建設也經歷了一個“實踐、認識、再實踐、再認識”的不斷進步、提升的過程。中國移動通信公司自成立以來，積極地開展了企業文化建設的探索與實踐。2001年，根據當時企業發展所面臨的內外環境，中國移動通信公司就確立了以“創無限通信世界，做信息社會棟梁”的企業理念體系。2002年，又下發了中國移動通信公司企業文化建設規劃綱要，為公司的企業文化建設提供了指導。同時，整個公司以圍繞企業理念體系進行宣傳為核心，開展了多層次的、富有成效的企業文化建設工作。
經過幾年來的建設、發展，中國移動通信公司在企業文化理念體系建設和宣傳、企業文化和企業制度的結合與融合、企業形象塑造和提升等各個層面都已取得了長足的進步，為集團取得輝煌成績、實現“創世界一流通信企業”戰略目標發揮了積極的作用。
2005年，中國移動通信公司對企業成立以來的歷程進行了全面回顧，深刻總結了企業發展實踐中凝聚并凸顯出來的文化品質和文化內涵，以繼承和創新為方針，經過全集團上下反復醞釀和討論，最終整合、提煉成中國移動通信公司追求卓越的企業文化理念體系。
（三）中國移動通信公司企業文化的構成
中國移動通信公司企業文化理念體系包括：企業價值觀：正德厚生，臻于至善；企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁；中國移動通信公司的愿景：成為卓越品質的創造者。
（四）中國移動通信公司企業文化的作用
1.導向作用。對企業及員工在工作中有極強的引導作用，企業文化在中國移動通信公司中有著約束行為的作用，它告訴你應該做什么，不應該做什么，是衡量企業及與員工行為的標尺，是非常清楚、黑白分明的，對錯一目了然。
2.凝聚作用。中國移動通信公司的企業文化在企業內部形成統一思想、統一認識、統一語言、統一行動，讓大家心往一處想，勁往一處使，汗往一處流，從而在工作中形成極強的統一性，更好更快地達到預期工作效果。
3.規范作用。中國移動通信公司的企業文化是一種軟性規范、一種心理約束、一種心靈契約。它具有一種磁場效應：就是讓員工置身其間，不知不覺融入到團隊當中，從而更好地加強團隊的協作能力。
4.激勵作用。中國移動通信公司的企業文化具有很強的激勵作用，管理的最高境界就是“自主管理”：領導在和不在一個樣；激勵的最高境界就是“自我激勵”：不是“要”，而是“我要干”，這樣做什么事情都憑自覺性，而不是強制性，就可以很好地提高員工的工作效率。
5.輻射作用。中國移動通信公司的企業文化具有輻射作用，使企業和員工內外兼修：做到對內增強素質培養，對外樹立良好的形象。
二、中國移動通信公司企業文化建設存在的問題
如今隨著中國移動通信公司不斷地發展壯大，企業文化的宣傳及落實還存在以下一些問題：
（一）企業文化的宣傳不到位
中國移動通信公司的企業文化雖然在中國移動通信公司員工剛進入公司的時候就由培訓師進行講解及宣傳，但也僅限于初期培訓課堂上的短時間普及，在工作中很少被提及，并且工作后的培訓課中都為業務知識培訓，脫離了企業文化的鞏固。對外在媒體上也很少提及中國移動通信公司企業文化的作用。
像大家在電視或路邊的廣告牌上看到的中國移動通信公司的宣傳廣告，都是新業務的、或者新活動的宣傳，沒有對公司企業文化的有力宣傳，社會影響就相對小很多。
（二）缺少專門的企業文化培訓師
中國移動通信公司的企業文化雖然內涵深刻，但光是靠員工入職初期的幾天企業文化的培訓講解是不夠的。公司的業務培訓師雖然不少，但是缺乏專門的企業文化培訓師來針對企業文化進行定期員工培訓，也沒有即時更新的企業文化宣傳課件，沒有結合員工實際情況來宣傳和加深企業文化。
（三）員工對企業文化的理解與貫徹不到位
員工工作期間對中國移動通信公司企業文化的理解不夠深入，大多數不懂得企業文化的深刻含義和在工作中、團隊中的諸多作用，致使中國移動公司自己的員工都不清楚、不明白自己公司的企業文化，從而使中國移動公司的企業文化貫徹不到位。
（四）團隊與服務文化建設不到位
公司企業文化策劃范文第3篇
關鍵詞:治理;中小企業;融資難;制度供給;政策優化
中小企業融資難一直是困擾中國中小企業可持續發展的主要問題之一,近年來各級政府采取了一系列的政策措施以期使之得到緩解并逐步加以治理,但其效果較為有限,即使在國家實行適度寬松的貨幣政策背景下,問題仍未得到有效緩解。治理中小企業融資難問題是一個系統工程,涉及到多方面的深層次因素,治理方案必須系統化、突出長期性。本文僅就導致中小企業融資難問題的制度癥結和政策成因,提出了包括系統化安排金融制度供給、優化金融管理政策等治理對策供參考。
一、國家金融體系對中小企業融資安排存在制度供給不足
(一)中小企業在正規金融融資供給上遭遇信貸市場與信貸計劃雙重配給
在正規金融的借貸市場上,借貸雙方信息不對稱導致貸款方信息成本和監督成本增加,市場經濟中的銀行作為理性經濟人,其風險防范意識增強,必然會考慮借款項目的經營風險和對借款者進行監督所需的成本而會要求借款者承擔一定的風險溢價。但在利率包含風險溢價的前提下,貸款者將面臨逆向選擇問題:隨著利率的提高,壞帳可能性小的借款者將放棄借貸,而在高利率下仍愿意借款的將是甘冒高風險的人及其高風險的項目。在此情形下,面對借款者,貸款者所要考慮的問題并不是高利率,而是借款者能否按期足額償還貸款。當申請借貸者愿意支付現行利率但卻不能獲得資金時,就受到了信貸市場配給。中小企業由于實力不足、抵押品匱乏,相對于國有企業及大項目,其受到的信貸市場配給更甚,更難以獲得正規金融機構的貸款。
而中國在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中,采取的是“政府主導型”發展戰略,為盡快實現國民經濟現代化并增強國有經濟的控制力,政府借助于一定限度的金融抑制來強化對金融資源的控制以扶持主導產業和主體經濟部門獲得優先發展,于是國有大中型企業及大項目獲得了大部分的信貸資源,而對國民經濟作出了巨大貢獻的中小企業卻貸款困難,這就是所謂的信貸計劃配給。
因此,我國中小企業在正規金融借貸市場上遭遇的“信貸資源的配給實際上是”計劃“與”市場“兩種金融資源配置方式層疊在一起共同作用,即是受”雙重信貸配給“機制的作用(刁懷宏,2004)。”
(二)金融抑制仍存,金融深化較慢,制度供給不足
從宏觀金融層面看,中國改革開放以來,金融抑制仍存,金融深化較慢,制度供給不足是導致中小企業正規金融融資難的一個關鍵原因。中國經濟在轉軌進程中,為提高國有經濟成分對整個經濟的控制力,有意識地保持較高的金融抑制;而由于自身金融體系不夠健全、金融企業實力有限、金融監管水平不高等原因,以及出于對1997年亞洲金融風暴所顯現出來的巨大金融風險的認識強化,金融監管部門對金融安全極為重視,對包括利率市場化、統一金融市場、資本市場(包括直接融資市場)建設、人民幣資本賬戶下的可自由兌換、信貸擔保體系等的改革或建設進程比較遲滯,金融深化不足。由于金融創新受到制約、制度供給不足,導致正規金融缺乏積極性和必要的手段向中小企業提供融資支持。
二、緩解中小企業融資難問題的政策存在邊際式改良及市場化取向不夠
(一)已出臺緩解中小企業融資難問題的政策措施實施效果有限
近年來國家出臺了不少緩解中小企業融資難問題的各種政策措施,尤其是2009年,更是要求國有控股商業銀行必須設立中小企業信貸部門、商業銀行對中小企業的新增貸款增速要高于全部新增貸款的增速,以行政命令和近乎搞運動的方式來強制緩解中小企業融資難,但很明顯,一系列的政策措施實施效果并不好,商業銀行特別是國有控股商業銀行對中小企業貸款依然“惜貸”、“慎貸”,中小企業正規金融融資依然艱難。毫無疑問,政府及其金融主管部門注意到了中小企業的困難,意識到了解決其融資難的重要性,也采取了行動,其行為的本意顯然是良好的,但良好愿望下采取的政策并沒有達成應有的良好效果。因此,有必要對已出臺的政策和措施效果不佳的原因進行深入的反思和分析。
(二)邊際式改良與市場化取向不夠導致政策實施效果有限
政策措施實施效果有限的主要原因歸納起來在兩個方面:一是中國的改革開放一貫遵循“摸著石頭過河”的思路,其本質是在穩定的前提下對現有體制進行循序漸進的改革,帶有明顯的邊際式改良特點,這本無可厚非,事實上這也是中國30年改革開放取得輝煌成就的基本經驗。但具體到解決中小企業融資難的問題上,政府制定政策的邊際式改良,由于未能從深層次、系統化、結構上入手,其效果自然會打折扣;二是制定的政策仍然稍顯計劃經濟體制色彩,以行政命令、人事管理、文件推動等為手段,市場化取向不夠。在市場經濟體制下,即使是國有控股商業銀行也已經成為市場化主體,是具有企業理性的“經濟人”,其職業經理階層必須向出資人負責,追逐盈利、實現股東權益的最大化自然成為其最根本的經營目標,雖然從其出身看還兼有維護穩定、執行政府意志的部分職責,但已經日趨弱化以致最終將基本消失。其經濟人理性與貫徹執行政府意志之間發生明顯沖突時,前者往往會占據上風,在執行諸如政府要求其加大對中小企業的融資支持力度時往往只是做做樣子、出工不出力,甚至陽奉陰違,用行政手段指望其自覺地加大對中小企業的融資支持本身就是不夠現實的。
三、系統化安排金融制度供給并優化金融管理政策
(一)規范民間融資行為,系統化安排金融制度供給
1、重視民間融資作用,規范民間融資行為
民間融資源于借貸雙方相互契合且其相對獨立于正規金融的制度安排。“我國自公元前2000多年的夏商時期就開始有民間金融存在,在此之后的4000余年中,民間金融歷經變革和演進,顯示了強大的生命力(王曙光、鄧一婷,2007)。”民間融資發端于傳統農耕文明之中,血親、家族、鄉里等文化因素是其生長的內核,也是其至今仍然活躍的根本原因,由于其內生于社區組織,與社區的經濟、文化結構現狀具有天然的契合性。民間融資在交易制度設計上恰好能夠緩解借貸雙方在信息上的不對稱狀況,因而能夠在很大程度上克服由信息不對稱導致的道德風險和逆向選擇,使資金使用權的讓渡得以實現;同時,民間融資中類似正規金融的信貸計劃配給是不存在的,因而其成為中小企業在融資困境中解決資金需求缺口的現實辦法。民間融資與正規融資在運行機制上也存在差異:民間融資的信任機制主要是由道德信用擔保的非制度信任,非制度信任的半徑決定了民間融資的市場疆界;而正規金融的信任機制主要是以社會信用為基礎的制度信任。因此,民間融資和正規金融在交易范圍、信息來源、成本等方面都存在明顯得差異,兩者之間替代的可能性很小。對于國家金融體系而言,民間融資是創新的產物,是市場驅動下微觀主體自發的創新行為,是市場機制的要求,民間融資不是臨時性的制度安排,而是相對獨立于正規金融的長期制度安排。
現階段民間融資非常活躍,在可預見的將來也還將繼續存在,西方發達國家不僅有發達的正規金融,民間金融也較發達,如美國約有2500萬個家庭大約7500萬人沒有銀行賬戶,他們主要通過小額貸款公司、信用協會和民間借貸等渠道來解決融資需求。那些所謂的收編、取代等想法根源于政府將自身作為制度唯一供給者的理念,源于與集權體制。對于民間融資,問題的關鍵不在收編,而在適度規范。為此,可從以下幾個方面入手:一是制定市場準入制度,建立一個組織機構多元化、市場體系多層次的民間融資市場。二是構建保障機制,將民間金融的銀行金融機構納入存款保險制度以有助于減少金融風險帶來的損失,在其出現危機或破產清算時,通過提供貸款、緊急資金援助、賠償保險金等方式,保證銀行的清償能力,保護存款人利益。三是建立健全以審慎監管為重點的外部監管模式。一方面堅持適度干預,確保金融市場競爭有序。另一方面要建立監管網絡,有效防范風險。總之,通過引導、規范民間融資行為,既可以促進民間融資健康發展,也有利于優化我國金融體系的市場結構、產權結構和競爭結構。
2、加快金融深化進程,系統化安排金融制度供給
消除金融抑制、加快金融深化進程勢在必行,具體看,為治理中小企業融資難問題,金融深化至少應包括以下幾個方面:一是利率市場化并最終取消利率管制,在指導性的基準利率下,由金融企業自主決定存貸款利率,形成真正的社會市場化利率,借貸雙方及借貸雙方內部相互博弈與競爭,將使資金的最終使用效率和效益得到優化。二是建設統一的金融市場體系,以使資金能夠在實體經濟與虛擬經濟之間、產業資本與金融資本之間、金融市場內部較為暢通的流動,實現資金與其他要素的有機結合與優化。作為“理性經濟人”的金融企業在選擇或轉換市場時必然遵從逐利原則,因此不能靠行政命令將其束縛在某一市場或強制轉換到另一市場,而是要通過建立統一的金融市場,給金融企業以流動的充分自由,也讓更多經濟主體有進入市場的機會。三是放寬金融機構營運的市場準入門檻,構建多種層次、多種所有制形式的銀行及非銀行金融機構體系。除現有的國有控股商業銀行、股份制商業銀行以外,應大力發展民營銀行、地區商業銀行、社區商業銀行、合作銀行、互助銀行、混合所有制銀行,構建非贏利性擔保機構、贏利性擔保機構、政府擔保機構、民間擔保機構,組建多種形式及所有制的典當行、信托機構、金融租賃公司、財務公司等,形成規模不等、服務對象差異化的金融機構,其中尤其要加快構建與中小企業相對接,與其現有狀況、融資需求相匹配的金融機構;四是加快直接融資市場建設,適度放寬中小企業在債券融資、創業板上市等的相關條件。
(二)以市場化為導向注重整體改革,優化金融管理政策
市場經濟條件下政府對微觀經濟主體的宏觀管理應以價格、利率、稅收等市場杠桿作為基本手段,并通過制定市場游戲規則、監督游戲運行、調解游戲糾紛、獎勵遵守游戲規則或懲罰不遵守游戲規則的參與者來達成宏觀管理目標,這樣才能起到事半功倍的效果,否則,容易事倍功半,甚至善良初衷下的政策有可能產生事與愿違的結果。具體到制定關系解決中小企業融資問題的宏觀金融政策時,近期在中小企業間接融資上可從以下幾方面著手進行優化:一是市場準入、政策指引。對境內外的各類合法資金,無論其來源、所有制性質如何,準許其進入并服務于中小企業融資。對組建專門或主要針對中小企業或農村地區服務的銀行金融機構給予降低市場準入門檻、利率浮動范圍放寬、存款存款準備金率適度降低、營業稅優惠、所得稅優惠、資產負債比率管理、資本充足率等方面的優惠政策,對組建提供貸款、貸款擔保、金融中介服務的非銀行金融機構在注冊資本金、貸款利率浮動范圍、所得稅等方面也予以適度的政策傾斜,以形成金融行業內部細分市場的針對性政策引導;二是建立機制、提供支持。建立對以上金融機構的支持機制,如國家及經濟發達地區地方政府籌集專項資金對金融機構因中小企業融資業務產生的呆壞賬進行適時適當核銷、對其進行適度的資本金注入等;三是政策許可、業務創新。可出臺有關政策,準許并促進金融機構對中小企業開展信用貸款以及土地流轉使用權、應收賬款、產品或服務訂單、無形資產(包括專利權、專有技術、商譽等)的抵押貸款以及其它業務的創新,更好地服務于中小企業融資,使中小企業融資難問題得到有效治理。
參考文獻:
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公司企業文化策劃范文第4篇
一、部門組織架構
二、部門職能
部門名稱
企劃部
直接上級
總經理
下屬部門
崗位編制
2
設置目的
全面組織開展公司的策劃、設計工作，廣告宣傳工作，大型活動的策劃組織，參與企業文化的建設及推廣。
主要職責描述
職責分類
主要內容
1、負責公司企業宣傳及項目宣傳，規劃企業視覺傳達系統、企業文化系統
2、負責平臺的宣傳與執行；
3、負責平臺創意與推廣策略的制定；
4、根據公司有關推廣工作的要求，實施各項推廣方案及措施；
5、負責項目外部公共場地公關活動的組織、策劃、實施工作；
6、負責項目的服務管理工作，制訂相關服務措施及相應的管理制度；
7、負責公司企業宣傳，責新聞媒體及各級社會關系網絡的建立與維護；
8、負責與廣告公司等合作公司的溝通協調工作；
9、對各分公司及項目企業文化和品牌形象的建設實行統一指導、監督和管理。
其它
1. 完成上級領導交辦的其他工作任務。
_企劃主管崗位說明書
一、崗位信息
部門
企劃部
崗位
企劃主管
直接上級位
總經理
直接下級
平面設計、策劃
崗位編號
編制日期
2020.3.3
二、崗位目的
全面組織開展公司的策劃、設計工作，廣告宣傳工作，大型活動的策劃組織及企業文化的建設及推廣。
三、工作網絡（內外部聯絡的對象）
外部：廣告公司、媒體
內部：各部門所有人員
四、工作職責(Do)
序號
職責標題 / 職責描述
權重
1
組織開展企劃部的各項工作；
10%
2
公司的推廣定位和主題創意，組織宣傳推廣計劃，掌控實施過程；
10%
3
制定工作計劃、人員安排與績效考核及培訓工作；
10%
4
公司所有識別系統的整合與策劃設計，公司大型活動的策劃組織；
10%
5
及時將工作中所發現的不合理現象及合理化建議上報公司，并將公司有關決議傳達給下級人員；
10%
6
公司品牌推廣、企劃工作，建立和發展公司的企業文化、產品文化、市場文化和管理文化；
10%
7
加強與上級領導，相關部門其他部門的協作、配合；
10%
8
定期提報季度、年度項目綜合分析及工作總結；
10%
9
與媒體、廣告監管部門、合作公司等形成良好關系，構建資源平臺；
10%
10
領導交辦其他事項
10%
五、工作經驗及背景（Experience）
專業
§ 本崗位適合的專業要求：工藝美術專業；
工作經驗
§ 本崗位適合的工作經驗：2年以上相關工作經驗
六、工作能力(Display)
專業能力
企劃工作的全面掌控，包括組織、參與、指導企劃方案的制定。設計軟件精通CorelDRAW、AI、Adobe Photoshop等
基礎熟練高級 ■精通
平面設計崗位說明書
一、崗位信息
部門
企劃部
崗位
平面設計
直接上級崗位
企劃主管
直接下級崗位
崗位編號
編制日期
2020.3.3
二、崗位目的
負責公司VI、廣告宣傳等美術設計制作，公司平臺的優化、裝飾工作；
三、工作網絡（內外部聯絡的對象）
外部：
§ 廣告公司
內部：
§ 各部門所有人員
四、工作職責(Do)
序號
職責標題 / 職責描述
權重
1
負責公司宣傳資料與營銷工具的平面設計工作；
20%
2
負責公司內外宣傳、環境布置以及所需物料的統籌、設計工作；
20%
3
協助策劃完成方案的創意設計工作；
20%
4
負責與運營部、市場部、廣告公司的溝通工作，反饋不同意見；
20%
5
負責設計方案的落實和執行細則
20%
五、工作經驗及背景（Experience）
專業
§ 本崗位適合的專業要求：工藝美術專業；
§ 本崗位適合的教育要求：大學畢業；
工作經驗
§ 本崗位適合的工作經驗：1年以上相關作經驗
六、工作能力(Display)
專業能力
公司企業文化策劃范文第5篇
一、企業文化的涵義和意義
企業文化可以理解為在企業家的引領—下，經過一段時間的發展和培育，通過多種進程的演化，在一個企業內部形成的行為模式。企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。企業借助企業文化營造一個良好的組織氛圍和環境，增強員：工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以共同的信仰力量推動企業的生存、發展、壯大。
企業文化對企業員工：的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業中形成凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力，對企業長期經營業績有著重大的作用。
企業文化通過以下兩個方面來為企業創造價值：
⒈企業文化可以使員工的活動集中于特定的安排之中，減少員工單獨處理信息的要求減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性：
⒉企業文化可以形成自我約束機制，補充企業正式的行政控制體系，減少內部監督的實施成本，同時可以弱化個人的偏好傾向。二、企業文化就是企業核心競爭力
企業的競爭力也就是企業能力，表現為戰略策劃能力、組織管理能力、技術研發能力、生產制造能力、市場營銷能力和客戶服務能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一種能將各種競爭能力要素進行整合的能力。
企業的核心能力即核心競爭力，是基于特定的市場、用戶、企業歷史、民族文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，而且這一過程無捷徑可尋。其它的企業要想復制和模仿這種能力時，需要耗費相當的時間和其它代價。因而它具有獨創性。
決定企業能力的要素有：擁有的資源產品、技術或服務等，現行的流程企業將資源轉化為增值的產品或服務的方式，企業核心價值觀企業員工共同的信念、愿望。企業能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業的核心能力才被建立起來。
學習和創新也是核心能力的重要組成部分。學習和創新并不僅指產品、技術方面的學習和創新，關鍵在于業務流程和經營管理觀念的與時俱進。
現在，眾多的企業都認識到企業之間的競爭最終是企業核心能力的競爭，只有培養、塑造企業核心能力，才能夠保持長期的競爭優勢。企業可以依賴占有的某項資源的優勢，在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業就出現了危機。
無論是百年老店的經久不衰，還是新興企業的快速成長，無不是在其企業價值觀指導下，依據核心流程確定的行為模式，迎接挑戰、把握機遇、持之以恒，在緊要關頭做出正確、果敢地抉擇的結果。企業價值觀就像一支無形的手，左右著員工的思想和行為，左右著企業的活力、形象和業績。毫無疑問，企業文化成為企業的核心競爭能力是企業發展的必然趨勢。
三、昊華能源企業文化的建設實施
××年月中旬，董事長和總經理經過縝密思考后決定：由企劃管理部牽頭負責，聘請專業咨詢機構北京同心動力，啟動、實施企業文化體系梳理項目，確定昊華能源的使命、愿景、價值觀和行為準則，梳理現行的管理流程和行為方式，打造、提升公司的核心競爭力，實現公司追求卓越、與先進同行的愿望。
經過廣泛深入的調研，經公司領導批準后，昊華能源的企業文化體系策劃：工作于月中旬展開實施。
實施伊始，公司安排了包括全體高級管理人員在內的基礎訪談人次，抽樣調查問卷份，走訪了大安山煤礦現場。在取得相對充分的基礎資料后，開始了總結歸納、梳理凝練、規劃策劃工作。
恰逢此時，我們不幸遭遇了“非典”。為了御“非典”于公司門外，企劃管理部與同心動力協商，調整工作計劃，轉變工作方式，暫停了人員直接接觸性工作，全面利用不接觸或少接觸的公共信息傳遞渠道，如電話、傳真、特快專遞、電子郵件等方式進行溝通和交流，減少“非典”造成的工作進度延誤。
月底，完成公司標志的設計篩選工作。月底，完成企業視覺形象執行手冊的設計、編輯工作。月初，完成企業核心價值觀的定位描述工作。現在，正處于與集團公司企業文化協調階段。
在公司企業文化建設的每一步工作中，都凝聚公司員工同仁的真情投入，都飽含著公司領導的心血智慧，都浸透著股東及其它相關方對吳華能源的關心愛護。
通過企業文化策劃工作，取得了如下成果：確立了吳華能源的企業使命、愿景、價值觀、經營宗旨；回答了為什么說這就是昊華能源的企業的使命和價值觀；具體描述了昊華能源的企業愿景和經營管理理念：闡述了企業完成使命、走向目標的關鍵行為準則。
通過各級領導的行為示范，企業文化得到適度的貫徹、落實，企業核心價值觀深入人心；大家對公司的使命認識明確，對公司的未來充滿信心。在公司領導的帶領下，在企業的生產經營工作中，用實際行動落實經營管理理念和關鍵行為準則，不斷涌現識大體、顧大局，無私奉獻，主動學習，勇于創新，追求卓越的先進事跡。
四、結論
