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工程項目管理認知范文第1篇

關鍵詞：工程項目；責任成本管理；中間控制

Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一、推行責任成本管理的必要性。

工程項目施工做為施工企業的主營業務是施工企業盈利的主要途徑，工程項目所取得的效益，關乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業賴以生存和發展的基本條件。面對目前大型鐵路工程經營形式急轉直下，銀行信貸政策收緊，導致工程項目投標階段競爭愈發激烈，諸多建設單位均采用“最低價中標”的評標辦法或通過壓縮概算指標來降低建設成本，從而導致施工企業自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對這種形式如何優質、高效的完成施工任務，加強工程項目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業能否發展和壯大的關鍵所在。將成本控制層層分解落實、動態管理的責任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責任成本管理是成本管理的現代化方法之一,是將直接發生成本的各生產單位,劃分為若干個責任成本中心,在施組方案一定的條件下,根據各責任中心可控制的責任范圍、取費標準、企業定額和市場行情編制責任成本預算,并將責任預算按照成本中心職責分工情況進行分解,并簽訂責任協議書的形式逐級承包,實現的利潤由企業和員工分成,以充分調動全體員工控制成本的積極性。是實現全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

二、因地制宜落實責任成本管理

1、責任成本管理的基本目標

制定并執行相關的成本開支范圍、費用開支標準等，制定適合項目生產時期的計劃成本預算及成本開支的措施方案，明確重點，嚴格、準確的控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時提供可靠的成本分析報告及與計劃成本對比情況，根據實際情況及時對計劃成本進行調整，指定項目經理主抓項目部責任成本管理，建立明確的獎罰制度，提高各責任成本管理中心積極性，及時對完工項目進行經濟責任承包的考核，并嚴格落實兌現。

2、責任成本管理體系及主要實施方案

2.1、工程中標并簽訂承包合同后，由上級公司分管責任成本領導牽頭，派遣考核小組對該項目進行成本預測，考核小組要立即對工程所處地區環境進行調查，同項目部相關業務部門一起，收集當地勞務分包市場價格、材料采購價格、機械設備租賃等市場價格，結合承包合同中關于驗工計價、變更索賠、價格調差等涉合同價款的細目，對工程開工至竣工期間的各類可能發生的費用進行預測分析，并編制工程項目經濟評估報告。

2.2、項目部成立后，公司應及時與其簽訂責任成本管理目標書，項目部應立即組建責任成本管理小組，并由合同管理部負責起草編制季度成本計劃，并定期進行核算，根據核算數據，由項目經理對各項費用開支進行監督、限制、引導，通過分析費用使用效果來衡量該支出是否合理，及時發現、糾正、調整，以保證責任成本目標的實現。

2.3、責任成本二次分解。為了保證責任成本目標的實現，必須將責任成本在項目組織系統內部的各個責任中心進行分解，并向各個責任成本中心簽訂責任書，明確獎罰條款。

2.4、定期成本核算。執行中對各成本中心落實情況進行核算，按季度公布核算分析報告，以便于及時進行考核、評價、兌現，以起到表彰先進鞭策落后的作用。定期核算一方面作為檢驗責任成本控制情況的手段，反映現場管理水平，另一方面作為與各責任成本中心及承包人兌現的依據，因此必須及時進行。工程技術部門負責審核完工工程數量，任何完工的分部分項工程總數量，均不得超過設計圖紙或變更設計圖紙數量，不得因實際施工消耗數量增大而增大，也不得加損耗數量，必須嚴格按設計圖紙進行核定，設計圖紙中未明示的墊塊砼、封底砼均不計算在內。2.5、變更索賠。隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷發展變化，利潤呈逐年下降趨勢，工程變更索賠工作在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，項目管理應該更加重視變更索賠，以貫徹責任成本管理的最終目標。工程在開工后，應由合同管理部負責向各部門進行合同交底，各部門負責人負責向部員傳達并講解變更索賠知識，盡可能的做到全員懂合同，全員熟知變更索賠流程及需收集基礎資料的種類，在做好變更基礎資料收集的同時，建立完善的資料記錄制度。一旦有合同未涉及的可變更項目發生，及時根據合同條款及業主單位變更索賠辦法，整理出一套索賠憑證資料，報監理工程師簽證審批。

2.6、建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核。工程項目責任成本的中間控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從自我做起的良好氛圍。2.7、確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。 (1)勞務費的控制 工程項目實施中所使用的各勞務分包商，均應通過合格分包商評測，確定其施工能力、信譽達標，列入合格分包商名冊后方可使用。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據企業定額、公司成本指導價及地區市場情況計算出勞務費限制價格。

(2)材料費的控制

在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標采購，擇優定價；對地方料采購在優質優價的基礎上合理選擇料源。嚴格執行進料驗收及定額領料制度，勞務分包中甲供材料必須嚴格做好領料簽認制度，分包合同中應明確各工序主要材料消耗量，超過該消耗量的材料費用由勞務隊伍自行負責，從而對勞務隊伍形成一定約束有效防止浪費，規避因材料浪費增加的施工成本。三、成本控制中容易忽視的問題。

1、質量成本是為保證和提高工程質量所發生的必要費用，以及未達到質量標準所蒙受的損失，質量成本包括內部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索賠等引起的費用）、質量預防費用、質量檢驗費用等4類。長期以來大多項目施工過程中常常不能正確分辨，質量與成本間的關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成質量提高了，成本卻因此增加的許多，從而造成效益不理想；如項目經理部單面追求最大效益，而忽視質量雖然可以獲得較高的經濟效益，但可能會增加因質量不達標導致的質量成本增加。

2、工期成本是指為實現合同工期目標而采取的相應措施費用，工期目標是項目管理的三大目標之一，施工企業能否按期完成合同內工作內容是企業獲得良好信譽的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，為保障工期往往會引起成本改變。很多項目對工期成本的重視也不夠，項目經理雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少深層研究，有時會盲目的趕工期導致施工成本增加。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理的一個重要課題。工期成本的管理與控制對項目經理部來說并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本一般表現在兩個方面：一方面是項目經理為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致業主對其的罰款。

3、樹立員工經濟意識。項目部應定期召開會議，向全項目部員工灌輸經濟意識，把一切為了項目效益的意識深深的印在每個員工的心里，這里免不了需做一些經濟獎罰制度。使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

4、不斷積累經驗完善合同文本，從合同中規避損失。只要涉及工程承包分包都一定要簽訂合同，假如合同條款不嚴謹，很容易讓對方鉆空子，從而蒙受不白損失，所以我們要充分發揮想象力、收集類似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部門人員必須經過嚴謹考核方可上崗。

四、結束語

工程項目管理認知范文第2篇

大家好！

我叫，年科畢業，于年來到了工程項目管理公司工作。本著對這份工作的熱愛，我抱著積極認真的學習態度，用心做好每一件事。感謝各位領導對我的循循善誘和同事們的熱忱幫助，使我的業務能力得到了很大的提高。2011年又快要過去了，在過去的日子里，有歡笑也有悲傷，有苦有甜，其中的滋味，我亦感觸良多。現將我近來的工作做如下匯報：

一、工作需要有熱情

作為一名房產銷售人員，在與客戶溝通時，要耐心解答客戶的疑問，認真為客戶說明房屋的詳細信息及相應的規則條款。本著客戶就是上帝的理念，誠心誠意地為客戶服務。即使遇到不好處理，不好相處的客戶，也要不厭其煩地為其答疑解惑。及時做好客戶登記工作，以及客戶回訪跟蹤工作。便于隨時與客戶溝通，對產生的問題及時作出處理。本著對這份工作的熱愛，我平時努力做好各項工作，向身邊的同事學習請教，使我從一個什么都不懂的業務盲變成了今天的業務通。比如，與房管局打交道就有一定的難度。需要辦這個證，那個手續又不全，要補辦的，我都每天不厭其煩地到處跑。最終都按時辦理好了預銷售許可證網上樓盤備案及后期《商品房買賣合同》備案。

二、2011年的工作情況

今年我的預期工作任務是負責苑1#-3#住宅樓及底商、4#-7#樓背街車庫及地下停車位、神華康城二期的銷售。一共有3275戶，至今已完成戶的預銷售。其中，苑1#-3#住宅樓售出套，底商套，4#-7#樓背街車庫套，地下停車位個。其中，今年10月10日，根據公司整體安排，由康城二期銷售工作領導小組綜合協調組開展的幸福礦工——康城二期銷售工作在我們工作人員緊鑼密鼓、日夜奮戰后正式拉開帷幕。為了使本次選房工作公平、公正、透明，選房工作安排在神華康城項目部現場進行，打分結果、選房順序及住宅樓相關信息由小組工作人員在內部網公示欄里已提前。同時，每日的選房結果經過嚴密的審核后，也已在公示欄里每日更新。看著礦工及其家屬認真地選著戶型，個個都拿到了理想中的房子，臉上都露出了幸福的笑容。我覺得我們再辛苦也值得，一共售出套。

三、工作中的不足及今后的努力方向

工程項目管理認知范文第3篇

關鍵詞：電力工程項目管理；人力資源優化配置；問題；對策

在社會各項資源中，人力資源作為其中重要的、必不可少的組成部分而存在，并且同電力工程的發展有著極為密切的聯系。因此，對人力資源優化配置的問題展開研究，有著現實而深遠的意義。

1電力工程人力資源優化配置研究的內容和意義

合理配置電力工程人力資源，指的是深入研究每位員工的職業技能情況，切實了解每個工作崗位的工作技巧和工作范圍，使各個工作崗位，都能有與之相匹配的員工，使每一位員工的潛能都得到充分的發揮，圓滿完成崗位職責，進而實現提高電力工程總體績效的目標。深入研究電力工程人力資源的優化配置，使每位員工勝任本職工作，完成崗位職能的同時，還有助于提高員工的工作熱情，使其更加熱愛本職工作，以更飽滿的熱情和更強的責任感完成工作，從而有效節省電力工程的人力資源成本，提高人力資源的管理效率。

2電力工程項目管理中人力資源優化配置的問題

2.1人力資源配置理念跟不上發展

在傳統思想的影響下，在人才選取方面，往往忽視人才的實踐能力，將學歷作為選擇人才的標準，甚至存在任人唯親的不良現象，人才管理缺乏合理性和科學性。在人員的升職上，忽視員工的實際能力，過于注重員工的相關資歷。這就使得很多優秀的專業人才失去了升職的機會，人才被閑置，因此急需轉變舊的人力資源配置理念，以先進的科學的理念來指導人力資源配置工作。

2.2人力資源配置單一

電力工程要想獲得發展，提高電力工程的效率是根本的途徑，而從管理的角度而言，就需要有效地激勵員工，進而提高電力工程的效率。精神激勵和物質激勵是對員工進行激勵的兩種形式。人們通常所采用的激勵方法就是物質激勵，人力資源配置較為單一，簡單地根據崗位來定薪資，支付報酬的方式單一。對員工的個體化差異，較為忽視，無法滿足員工的個性需求。這些因素都會在不同程度上降低員工積極性，電力工程的效率難以提升。

2.3人力資源配置管理制度不完善

在一些電力工程中，并沒有設置人力資源部門，或者雖然設置了這一部門，卻存在管理制度不完善的問題，管理方法和管理手段落后，無法適應時代的發展。在人才選用上處理不當，人才考核制度不夠科學。管理制度的不健全、不完善，導致人力資源無法得到良好的配置，造成人力資源缺乏的現狀，嚴重阻礙了電力工程的發展。在一些電力工程中，聚集了大量的人力資源，然而卻沒能很好地運用，導致電力工程的效益偏低。在員工素質提高、員工培訓方面，很多電力工程都沒有引起足夠的重視，更不愿意去花費財力、物力和時間開展員工培訓工作，導致人才的流失和浪費。

3電力工程人力資源優化配置的措施

3.1更新思想觀念，做到與時俱進

在激烈的市場競爭中，電力企業要想獲得生存與發展，就必須與時俱進，根據時代的發展，更新和轉變用人的理念，不再簡單地通過學歷來衡量人才。在進行員工的招聘工作時，考察應聘的人員是不是有利于電力工程的發展，從多個角度多個方面進行考察，既注重能力，也不能忽視其思想道德素養。通過一段時間的觀察，然后決定應聘人員是否適合這項工作。市場競爭日趨激烈，為提高競爭力，員工必須具有獨立創新的精神和良好的工作能力。要重視和尊重每一位員工，關注員工的需要，不單單以物質獎勵激勵員工的工作熱情，應結合精神激勵，使員工具有強烈的歸屬感。使員工在完成本職工作的基礎上，具有發揮自身潛力和創造力的空間，為電力工程發展注入新鮮血液，充滿活力。只有員工的工作熱情提高了，工作起來才能充滿動力，工作效率才能提升，為電力工程的持續穩定健康發展做出貢獻，有效優化人力資源的配置。

3.2導入競爭機制，優化配置手段

在短時期內，采取物質激勵的方法的確能夠提到激勵員工的作用，然而卻并非長久之計。如果一直采用這種單一的激勵方式，終將會使員工養成安于現狀的習慣，不利于員工全身心地投入工作。因此，應科學地引入競爭機制，從而優化人力資源的配置。這里提到的競爭機制也并非僅僅適用于日常工作，在企業員工招聘中也同樣適用。在開展員工招聘工作時，擇優錄取，注重實際能力。在電力工程中，職位的晉升也可以采用這一方式，工作完成良好，變現突出的員工，給予升職的嘉獎和鼓勵，從而有效激發員工的工作熱情，充分挖掘自身潛力，實現其自我價值和社會價值。當前的競爭實際上是人才的競爭，對于人才的需求量也日益增加，出現了人才供給與電力工程需要之間的矛盾，人才的流動也日趨頻繁。因此，在這一背景下，應通過適當調薪的方式，以及建立合理的薪酬體系，吸引優秀的員工，提高員工的忠誠度。

3.3建立電力工程招聘機制

在電力工程中，應當轉變人才招聘、引進的思維方式，適得其才，才盡其用。在招聘過程中既要測評其業務技能與素質，更要考驗其綜合素質，工作品質與精神。提高電力工程的招聘質量還要依賴企業是否有明確的崗位分析，是否有合適的選拔方式和規范的招聘程序。在招聘前對崗位需求情況，人力資源的合理配置等進行科學、細致的分析與評估，從而選拔出綜合素質較高的優秀人才。

3.4適當進行培訓，提高職業素養

對于電力工程人力資源的優化配置，還需要電力工程開始重視對人力資源的管理，加大對人才的培養投入。電力工程可以讓那些經驗豐富的老員工來帶動新員工，幫助新員工盡快的適應和融入到工作中。每個電力工程都有自己的專屬文化，在電力工程文化中也應當融入人力資源管理這一概念，讓電力工程的員工能夠樹立終身學習的觀念，在工作中不斷的學習，提高自己的職業素養，豐富自己的職業內涵，在強化電力工程精神和工作的過程中充分的發揮主動性和創造力。

4結束語

總而言之，人才是競爭力的關鍵，電力工程的競爭就是人才的競爭，人才的應用才是重中之重。因此，電力工程針對自身的實際情況，以人為本，對人力資源管理進行不斷的改進，使電力工程的員工素質不斷增強，這不僅可以促進電力工程內部管理水平的提高，還可以提高電力工程的競爭力。

作者:李巖 單位:國網技術學院

參考文獻:

[1]陳祖恩.人力資源優化配置策略[J].中國電力企業管理，2014（7）：98-99.

[2]陳林燕.當代國有企業人力資源優化配置研究[J].企業改革與管理，2014（4）：82.

[3]陳昌強.電力企業人力資源優化配置的思考[J].武漢電力職業技術學院學報，2014（1）：62-64.

[4]鄭明敏.關于電力工程項目管理模式創新與應用的探究[J].中國新技術新產品，2012（5）.

工程項目管理認知范文第4篇

關鍵詞　施工企業；責任成本；管理與控制

中圖分類號TU7　文獻標識碼A　文章編號1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，是企業生存與發展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。

1　傳統成本管理存在的問題

1.1　勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經費的支出。

1.2　物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產等現象，可能導致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領用手續不齊全，不按定額發料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發票；五是機械配件領用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3　機械設備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設備；二是對施工機械維護保養不到位，不注意設備保養；三是設備出現了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，有的臨時工未經過培訓考核就上崗，造成機械設備非正常損壞；四是租賃設備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。

1.4　施工組織安排不合理

一是由于投標與施工現場實際的差異，施工組織設計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5　出現嚴重的質量問題

由于出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。

1.6　安全事故較多

出現安全質量事故現象輕者影響員工上班，重者需要開支醫療費，還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率。

1.7　財務管理混亂

一是項目部沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費等非生產費用開支；二是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強施工企業項目責任成本管理與控制，探討適合于企業發展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2　施工企業項目責任成本管理概述

2.1　項目責任成本管理的理念

建筑工程領域施工企業的項目責任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產生成本的各施工部門和業務主管單位劃分成相應數量的責任主體，根據各責任主體在施工過程中承擔的責任范圍，依據預定的同一編制辦法確定各責任中心的責任預算成本，并采取有效的合同形式對各責任中心進行逐級承包的管理辦法。項目責任成本管理是施工企業在項目管理過程中把責任和成本二者有機結合的一種科學管理方法，是當前大多數施工企業控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　責任成本管理的內容

項目責任成本管理理念側重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責、權、利進行明確劃分，逐層簽訂責任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業員工的切身利益緊密聯系，促使員工能更高程度地發揮其主觀能動性，最終達到節約項目投資成本的目標”；另一方面，項目責任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預測、過程控制、事后分析等環節的全過程管理。

1)項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經理；開展全面、具體的施工場地現場調查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調查和測算；在初步對項目實施進行摸底調查后，對整個工程項目進行風險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應的工程項目管理策劃書；

2)確定經濟責任目標：編制整個工程項目的責任成本預算，并交相關領導進行審批，確定工程項目最終應上交的收益，簽訂整個工程項目(包含責任成本管理目標)目標責任書；

3)責任成本分解：由項目管理部編制的總責任成本預算，應按各施工、管理團隊的責任范圍和目標分配責任成本管理任務，簽訂各部門和施工班組的目標責任書和工程分包合同，確保整個項目的總責任成本目標能夠實現；

4)施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應認真落實施工企業的各條項目管理制度和規定，認真執行項目責任成本管理目標中預定的各項條款；同時，施工企業相關領導也應加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發展動態，發現問題及時解決；

5)核算與分析：項目管理部及施工團隊應制定各類責任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節、超的原因進行分析，并制定相應的整改措施；

6)考核和兌現：定期、分階段對項目責任成本的管理結構進行考核，并按考核結果做出客觀、合理的評價，兌現相應的獎、懲措施。

3　項目責任成本全過程動態管理與控制

3.1　科學測定工程成本

工程項目中標后，施工企業應及時、科學、客觀地測算項目責任成本，具體步驟如下：

1)項目成本預測：工程項目中標后，施工企業應立刻組織預算、財務、設備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質水文、環境條件展開調查，收集相關物資的

市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責任成本；

2)編制成本預算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應在初步確定項目責任成本的基礎上，對項目實施過程中可能產生的各項費用加以限制和引導，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責任成本管理目標的實現；

3)項目成本預算二次分解：為確保項目總成本目標的實現，實際管理中，將總的成本預算按參與項目的各責任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責任主體預算執行情況進行分階段考核，并定期進行責任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2　施工組織方案的動態管理

在仔細查看與業主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設計意圖前提下，全面調查項目施工現場的各種環境條件，如場地水文、地質條件，施工隊伍技術水平，可用勞動力資源，機械設備資源及市場物價情況，根據施工企業的管理狀況和人力資源配置，確定技術先進、經濟合理的施工方法，并制定相應的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經施工企業審批通過后才能實施。對于部分施工條件復雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現場施工條件的逐漸變化，應對施工方案進行動態的優化和改進。當項目施工組織方案修改調整后，相應的項目責任成本預算也應對應調整。

3.3　工程索賠

在工程項目實施建設過程中，項目經理作為索賠工作的第一負責人，應盡力與業主方保持緊密聯系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續的前提下，做到應賠即賠，最大限度地保證施工企業的合法經濟權益。在項目工程款結算時，產生的工程索賠應根據施工合同中要求的方式，及時整理出內容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監理單位審批。

3.4　嚴格控制項目施工質量．減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質量及施工安全不僅事關施工企業的信譽和發展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應該設立專門的施工質量、安全管理隊伍，并安排專職的質量管理、安全管理專員，把施工管理責任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質量不合格返工或是施工安全事故的發生，最大限度地減少事故損失。

3.5　責任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結考核，將參與項目員工的收入與項目責任成本目標的執行情況對應計算。如果項目管理部實現了預定的責任成本管理(即上交收益)目標，應給予員工相應的績效工資獎勵，并將項目部實現的責任成本節余部分，可作為績效工資分發給員工。值得指出的是，實現項目責任成本目標必須在保證工程項目施工質量的前提條件下進行。

4　結論

施工企業對工程項目責任成本管理的成效，直接關系到企業的經濟效益與參與全體員工的收入，關系到企業的生存與發展。所以，我們必須轉變以往按經驗主義進行項目成本管理的傳統思路，增強項目責任成本管理和控制的科學性，在保證優質、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現施工企業經濟效益與社會效益的雙贏。

參考文獻

[1]李志鼎，齊偉峰．工程項目成本管理申存在的問題與對策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

工程項目管理認知范文第5篇

【關鍵詞】：矩陣式組織形式； 工程項目； 人力資源管理

Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

前言

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，為實現多項目并行管理的特點，這是一種橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。矩陣制組織的特點是：縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。工程項目由于其自身的特點，近年來，在工程項目管理中開始大量采用這種矩陣式的組織形式。對這一情況進行實證研究，對工程項目人力資源管理的有著非常重要的意義。

本文研究的工程項目是重慶市某區縣一個新建的水利工程項目，從項目設計一開始，便試圖改變原有的運營模式，采用全新的項目管理的方式來完成整個項目。某公司作為一個資產重組的舊國有企業到新控股方式下的新企業，原公司的人力資源管理還繼續沿用了舊的直線型組織結構。而公司實際情況是管理的資產相當分散、資產的同質性很強、相似工作職責的員工被配置在不同的工作崗位上，而管理職能部門又難以對不同工作地點、場所的員工進行工作崗位的分析和工作職責的界定，因此就難以進行有效的績效考核和建立與之相適應的薪酬激勵制度。

因此，根據上述某公司的實際情況，本項目采取了項目管理的方式，以求克服上述公司存在的種種問題。

在目前的管理體制下，本項目采用項目管理方式有如下好處：

可以集中有效人力，確保項目完成。

可以集中對項目的質量、時間和成本進行較為精確的控制，從而保證項目的順利完成。

通過對項目的運作，為公司儲備相關的專業技術人才。

采用項目管理方式，可以讓項目的管理的分公司傳統的管理模式分開，從而避免因公司傳統管理模式中存在的一些問題影響到項目的實施。特別是對于工程團隊人員的工作分析、績效考核和薪酬的獎勵，在本項目中完全采用一個新的人力資源管理模式，力爭做到人力資源管理在整個項目流程中發揮關鍵作用。

在實際操作中，對于本項目采用的是一個強矩陣陣型的組織結構。上圖中的項目經理為是總公司分管業務的副總，全面負責該項目的運作，對上只對公司總經理匯報和負責。下面的機構包括了兩個部分，一部分是職能部門，它們主要負責項目的準備、人力資源管理、對外聯絡以及后勤保障方面的工作，這部分的項目成員并不離開原職能部門，他們必須把在原職能部門的工作和項目的工作整合在一起。另一部分則是從各部門抽調人員出來的組成的工程施工監理組，負責工程的實際施工、運營、管理工作，由施工監理組組長直接對項目經理負責。工作組成員，均為某公司各水利設施分部的業務骨干。此次，完全將這些業務骨干從原來的職能部門剝離出來，全身心的投入到此次項目中來。同時，項目施工監理組組長擁有對項目實施小組的完全控制權。本次供水工程項目，作為一個以基建和安裝設備為主的工程項目，項目成功與否，很大程度取決于現場施工工作是否能夠達到項目目標。因此，在本項目下的各個職能小組的工作，都必須以項目施工監理組為中心，實際上，也就是說項目施工監理組組長可以對各職能小組的工作進行一定權力范圍內的控制與約束。

采用這種強矩陣型組織結構的優點如下：

項目組的規模以及人員構成可以有隨著需要進行變化和調整。本次項目，雖然有數個職能小組和一個現場施工監理小組。實際上，項目組中的人員變動是非常巨大的。在工程準備階段，僅有十余名成員在進行本項目的勘察、準備等各項工作，而到了基建施工階段，最多同時有400余名現在施工作業人員同時工作。這樣大量的流動人員在項目團隊里流動，必須要有一個強有力的項目經理，才能保證項目進度不因為人員流動受到影響。

通過保留的職能機構，有效的將項目組與分公司各職能部門間聯系起來。采用這樣的組織結構，使整個項目團隊，與原公司的各職能部門聯系起來。既能夠利用原公司已有的各種資源，也能有效的與原公司保持信息的暢通，使從本項目的目標能夠及時與原公司乃至總公司的戰略發展目標緊密的聯系起來。避免了純項目型組織結構中可能出現的員工脫離原有工作環境、缺乏有效信息、溝通不暢等問題。

整個組織中只有一個領導，直線型的領導模式，有利于管理信息的傳遞，工程中遇到的種種問題能夠得到快速的反應。

在本項目團隊內部，各個職能小組與項目施工監理組之間進行明確的權責劃分，所有職能小組必須以輔助項目施工監理小組為工作目標進行工作，項目團隊中各職能小組組長，也必須完全配合項目施工監理小組組長的工作。

項目的組織設計是整個項目人力資源管理是否有效的基礎，選擇與工程相適應的項目組織結構是解決這一問題的關鍵。通過煤電化基地供水工程項目整個項目管理的進程，我們可以看到，對于水利工程類項目而言，工程從開始到結束，項目的周期不長，項目成功的關鍵在于是否能夠按時完成施工進度。因此，具有這樣特點的工程項目，應當采用強矩陣型的組織結構，才能夠在項目建設出現各種問題時及時由項目經理全權負責、做出反應，保證項目不受影響。

通過這一項目的團隊人員和團隊的組織建設，我們體會到，工程項目的人力資源管理應該注意到以下三個方面，才能達到預期效果：

1、項目團隊的成員構成，是項目人力資源管理的一個重要組成部分。項目的具體工作，都需要項目各個組的組長和各自的組員來完成。不論哪一個組、哪一個環節出現了問題，整個項目的進度就會被延誤。因此，選擇合適的人員來構成這個項目團隊，是一個不容忽視的重要問題。因此，在項目準備過程中，最重要的就是根據項目目標和項目的具體分工，選擇合適的項目組成員。這也是項目人力資源管理在整個項目中需要全程具體執行的第一項任務。

2、在團隊建成之后，對團隊成員進行有效的績效考核并以其績效考核結果為依據，兌現其相應的薪酬福利。只有保證了績效考核到績效薪酬的通道流暢，才能保證項目團隊成員在整個項目進行的過程中能夠持續的發揮積極性，從而確保項目實施各個環節不出現短板，以至于影響到項目的進度。

3、項目完成以后，特別是原有項目團隊解散以后，原有團隊人員要得到應有的晉升和獎勵。例如團隊中的專職人員，在參與項目之后，應當發揮其在項目中習得的經驗，將在項目中表現優異的人員，轉換到新的項目或者職能部門中，使其獲得晉升。團隊中的兼職人員，在項目結束之后，也按照其在項目中承擔的工作和職責及其完成情況，及時對其進行專門的薪酬福利獎勵。

參考文獻

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