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工程項目溝通管理范文第1篇

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

回想我們所經歷的工程項目，往往出現過以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。本文試圖通過對溝通效果影響因素的分析，探索提高溝通效果的途徑和方法。

1．工程項目管理中溝通效果的影響因素

1．1項目組主要成員的素質和能力 項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

1．2項目經理的素質和能力 項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

1．3項目組成員對信息的態度 項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

1．4項目組成員的相互信任程度溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。 溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

1．5信息傳遞層次的多少溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。 這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程項目各接口協調情況 工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

1．7溝通計劃的完備性 溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

2．提高工程項目溝通效果的方法和途徑

2．1組建一個好的項目組 在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2．2建立完善的項目溝通管理體系 項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。 建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

2．3正確處理工程項目各接口協調關系

工程項目溝通管理范文第2篇

Abstract： The project has a complex environment， different types of cooperative construction and other important factors. For the success of the project， the organization's internal communication plays an important role. Starting from the specialty of communication of engineering project organization， this paper mainly analyzes project management organization specialty， as well as the cause of influencing effective project management communication.

關鍵詞： 項目管理；組織；溝通

Key words： project management；organization；communication

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）05-0084-02

0 引言

現代工程項目影響工程質量的主要原因就是項目組織的內部溝通，順暢的內部溝通，上傳下達，成為制約工程管理的一大瓶頸。組織內部無障礙溝通，是組織成員相互交換事實、觀點與觀念，以促使組織內的成員能享有共同的目標和利益，并同心協力合作完成組織的任務的前提。就一般組織而言，溝通是組織存在的前提，沒有溝通，組織將不復存在。現代管理大師巴納德認為組織有三個基本要素：協作的意愿、共同的目標和有效的溝通。

工程項目組織中參與方眾多，關系復雜，利益相關者之間相互影響，項目管理者為滿足各方需求，避免利益沖突，在制定策略時就要考慮到各方的期望以及對項目的影響力，這也就直接影響到組織溝通的有效性，研究表明，組織中77%的管理問題都和組織溝通的有效性相關。（程志超、王捷、許強，2005）。

1 工程項目管理組織溝通的特殊性

近年來大型復雜工程項目不斷涌現，此類項目與傳統工程項目比較而言，對政治、經濟、社會發展產生的影響更加的巨大。這類項目具有建設規模大、技術難度高、工程環境復雜等特點。因此傳統項目管理方法在應對這類項目時，其局限性已日益顯現。

尤其在由于組織溝通的失效造成的拖延工期，施工質量下降問題日益顯著。

工程項目組織的特殊性主要表現在其復雜性，組織的復雜性包括差異性和相互依賴性，一個復雜的組織結構包括具有差異性的各個組成部分，而差異性越大，組織就越復雜[1]。組織的差異性又可分為垂直和水平的差異性[2]。垂直的差異性主要指組織的層次結構如層次的數量等。水平的差異性包括部門間的差異性和任務結構差異性。

大型復雜工程項目具有建設周期長、參與方多、技術工藝復雜等特點，因此在建設過程中會產生大量的信息。傳統的信息保存和傳遞方式不能實現有效的信息溝通，使項目參與方“淹沒”在浩瀚的信息海洋中。而且，大型工程項目參與方的地理分布分散，傳統的信息傳遞方式既耗費大量時間，造成信息傳遞內容的“延誤”，又耗費大量費用。同時，傳統的項目信息管理方式，沒有對信息進行標準化、集成化處理，不能在儲存時就對信息進行有效地分類、整理，這給提取使用信息造成了很大的不便。使用者要從大量信息中自己提煉出需要的信息，這大幅度增加了信息溝通成本。

2 工程項目管理阻礙溝通有效性因素分析

工程項目管理中，溝通的前提是信任，雖然溝通可以加強信任，但是沒有足夠的信任關系，也會反作用于溝通。工程項目中各部門人員雜亂，經常會有新的人員進入該工程中，所以經常因為不信任導致不能順暢的溝通，進而影響信息的溝通。

由于工程項目經常會出現到異地施工的情況，不同區域的文化差異也會直接影響到現場的施工管理，尤其是語言的不同，很容易帶來人們對語義理解的差異，結果導致了信息交流時的信息失真，成為溝通的直接障礙。

同時，合作過程中的習慣性的防衛心理和行為也對信息溝通中的互動環節設置了障礙組織結構的不合理，在組織結構的設計之初，由于沒有進行大量調研，導致將過去的組織結構教條的搬來而不符合實際工程需要，在執行中影響溝通有效性，因此要有計劃有組織的處理好各種經濟關系、行政關系、人事關系等，爭取得到各方的理解、支持和配合，使項目按預定計劃順利實施。

工程項目組織的臨時性是指每一個項目都要組織新的項目管理部門，項目完成后，相應的項目管理部門自動撤銷。這種臨時性的特點導致了工程項目治理結構的不穩定性，而且由于建筑設計與施工的獨立性，導致了在臨時性的特征中增加了分散性的特點，這樣就直接導致工程項目組織溝通缺乏連續性等必備條件，影響溝通的有效性。

與傳統企業組織相比，工程項目的組織還有動態變化的特點，隨著工程的進展，工程項目的組織也隨著調整，導致已熟悉的溝通通道受阻，影響到溝通的有效性。

3 結論

傳統的方法對工程項目組織有效性的研究并不能突出工程項目組織的復雜性，所以對其的研究也存在許多片面，需要充分研究工程項目組織的復雜性，針對復雜性再提出合理的研究方法，才能真正解決工程項目組織溝通的有效性，這也是今后研究的一個方向。

參考文獻：

[1]David Baccarini.The concept of project complexity—a review[J]. International Journal of Project Management，1996，14（4）：201-204.

工程項目溝通管理范文第3篇

［關鍵詞］ 項目管理 溝通 協調

在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面處于一個系統中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。

一、項目經理與技術專家的溝通

項目經理應積極引導，發揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業，應形成比較穩定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之問相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。

二、項目經理部與企業管理層關系的協調

項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行領導管理目標責任書。項目經理部受企業有關職能部門、科室的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產要素的動態管理要服從于企業主管部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要按照與企業簽定的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

三、項目經理部與發包人之間的協調

發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。

項目經理首先要理解總目標工作和發包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標工作設計和決策背景，否則可能對目標工作及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同，發包人將會干預，將要改變這種狀態。所以，項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖，研究項目目標工作。

讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果一竣工的工程。盡管有預定的目標工作，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是：使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所而臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點；尊重發包人，隨時向發包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。

項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地頃聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮有關組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。

四、項目經理部與監理機構關系的協調

項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成書面材料。盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避兔在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。

五、項目經理部與設計單位關系的協調

工程項目溝通管理范文第4篇

【關鍵詞】溝通對象；溝通計劃；溝通結果

項目溝通管理,就是為了確保項目信息及時適當地產生、收集、傳播、保存和最終處置所需實施的一系列過程。對于通信施工項目來說,要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通,對項目的發展和客戶滿意度的改善,都存在著制約作用。

我公司作為通信工程服務外包商，主要承接通信廠家及運營商的通信工程項目的建設及維護工作。在某地市電信公司，我司作為中興通訊股份有限公司的外包服務商，主要負責中興通訊在該地市電信公司的工程督導和調試工作，該地市由兩市八縣組成。工程項目涉及的產品為中興通訊EPON設備安裝調試，項目根據電信公司市場需求滾動式推進，也就是說在一期合同還沒有結束的情況下，下一期的合同就會跟上。根據電信公司的管理流程，一般工程管理問題由各縣市公司負責。在這樣子的背景環境下就決定了我們的溝通對象涉及的面廣、復雜，而且需要一個有效的長期溝通機制，只有這樣才能確保項目的有效推進及客戶的滿意度不受影響。

1 確定溝通對象（干系人）及內容

項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在項目啟動時，就要識別所有的項目干系人。以及不同人的不同信息需求。

在這個工程項目中，我們公司具有多重角色，首先作為中興通訊的外包服務商，中興通訊是我們的甲方，我們首先要對中興通訊負責；其次，作為工程項目的具體實施人員，幾乎每天要面對的是電信公司的相關人員，電信公司是我們項目的最終客戶；另外我們又不可以避免的同電信公司的硬件安裝公司打交道，從某種意義上我們又是施工方的監理，負責監督他們的硬件安裝質量。根據電信公司的項目管理流程，和我們項目實施產生工作交往的主要涉及兩個業務部門：網絡建設中心和網絡維護中心，網絡建設中心一般負責工程建設期間的工作，網絡維護中心一般負責初驗結束后的設備維護。電信公司工程項目的具體組織由電信各縣市公司具體負責，市公司只負責整個工程的設備訂購、進度管理、初驗和終驗。因此，在整個項目過程中，和我們有工作交往的主要市公司及各縣市公司的網絡建設中心和網絡維護中心的相關人員。此外，由于我們還負責工程的督導工作，因此還需要和施工隊有工作往來。

根據以上分析，我們總結確定出整個項目工程中溝通對象及內容（見下表）

溝通對象 溝通內容

中興通訊項目經理 反饋工程進度、工程現場問題。

中興通訊技術支持 重大問題或技術支撐

市公司網絡建設中心 工程到貨、進度、初終驗、滿意度及網絡性能規范等

各地市公司網絡建設中心 工程到貨、進度、初終驗及數據規劃等日常事務

各地市公司維護中心 網絡運行情況及故障處理情況

各地市公司工程施工隊 安裝進度及安裝質量管理

2 制訂溝通計劃實施表

根據以上溝通內容的分析，為了確保溝通的及時有效，我們首先根據實際情況在人員上做出安排，具體分工如下：

總負責人：負責和中興項目區域技術經理及市公司接口

各縣市負責人：工程實施負責人，主要和各縣市電信公司及施工隊接口并制作了工作聯系卡，格式如下：

在與我們的溝通對象首次見面的第一時間我們主動提交了我們的工作聯系卡并及時取得了對方的聯系方式。在此基礎上我們制訂了溝通計劃實施表。

同時，我們還要求各縣市負責人每個月至少專門拜訪電信相關人員一次。匯報本階段的工作情況及聽取電信公司對我們本階段工作的建議指導，輸出拜訪紀要。月底區域內開一次總結會議，針對電信公司人員提出的問題及項目推進過程中發現的問題逐一解決。我們這個層面不能解決的要及時反饋給中興項目經理請求協助處理。

針對對客戶滿意度有重大影響的重大問題中的重大故障及升級割接操作，我們還專門制訂了重大操作流程規范。對重大故障及升級割接操作等重大操作的上報、操作規范及后續反饋做了詳細的規定。

3 確保溝通管理的有效執行

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

在項目環境下，項目經理很可能花費90％或更多的個人時間來溝通。我們在項目啟動之初就和每個項目成員反復強調了溝通在項目過程中的重要作用。并針對溝通過程中容易出現的一些問題進行了交流。制訂出項目溝通管理計劃后我們就要求每個項目成員要盡早溝通、主動溝通，并將其納入日常KPI考核，確保計劃執行到位。同時對溝通的過程進行監控，相應的溝通過程輸出相應的溝通結果并且存檔保留，比如客戶拜訪，要求現場拜訪把客戶拜訪紀要發送回公司留檔保存。

4 溝通管理評估及總結

正是基于我們對溝通在項目管理中的正確認識，以及行之有效的溝通管理，使得我們從項目啟動開始在溝通上始終處于主動地位。因此，也取得了良好的效果，中興通訊區域負責人及電信公司人員對我們的工作表示肯定。另外在項目過程中還獲得電信公司多次書面表揚，這是對我們工作的最大肯定和認同。從中我們也再次認識到行之有效的溝通管理是項目監督、控制的基礎，是進行團隊建設的重要手段，是減少沖突的劑，是化解沖突的良方。

在一次重大故障操作過程中，正是由于我們的團隊成員良好的溝通以及嚴格按照重大操作流程規范操作。使得我們免于擔當事故責任，避免了一次被罰款情況的發生。從這個角度來說，有效的溝通也可以產生經濟效益。

良好的溝通避免的由于不合理安排導致的窩工和返工，也產生了經濟效益。

5 結論

溝通是人際之間傳遞和溝通信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

無論何種規模及類型的項目都有其特定的周期。項目周期的每一個階段都是重要的甚至是關鍵性的，特別是在涉及多方的通信工程施工中。顯而易見，為做好每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須在項目團隊內、項目團隊與外界之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞和溝通信息，以便項目的溝通交流達到協調一致；使項目成員明確各自的職責，并了解他們的工作對實現整個項目目標所做的貢獻；通過大量的信息溝通，找出項目管理的問題及解決問題，制訂政策并控制評價結果。比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。所以我們還要不斷的總結歸納，以便在今后的工作中不斷應用和完善項目中的溝通管理，使溝通更好的應用于我們的項目實施中。

參考文獻：

[1]丁斌，吳劍琳.《項目管理教程》[M].合肥:安徽科學技術出版社，2005.

[2]項目管理協會 《項目管理知識體系指南》PMBOK，第四版

作者簡介：

工程項目溝通管理范文第5篇

關鍵詞：工程項目；信息管理；管理信息系統

中圖分類號： F270.7

1. 引言

傳統采用的人工方法已經不能滿足當代工程項目信息管理的要求，因此，運用現代信息技術（計算機、網絡、數據庫）手段的項目管理信息系統應運而生。

2. 工程項目中信息的分類與要求

一個工程項目從立項、設計、施工到驗收的整個過程中，所產生的各類信息紛繁復雜。一般來說，工程項目中的信息可以大致分為以下幾類：

（1） 項目的基本狀況，如項目的立項信息、設計方案、合同信息、項目中各參與方的組織信息等。

（2） 項目的實施情況，如實際工期、工程質量、投資成本、資源消耗情況等。

（3） 項目實施過程中的各種指令、決策信息。

（4） 項目的環境信息，如建設物資的市場信息、項目融資信息、與項目有關的技術信息、氣候信息、政策與法規信息等。

（1） 可靠性

項目信息需要準確、可靠的反映項目實施的實際情況，這是開展正確、有效的項目管理工作的前提條件。這其中包含兩方面的含義：

1） 各類報告、報表要反映實際情況，實事求是。

2） 各類計劃、指令和決策要以實際情況為依托，有據可循。

（2） 適用性

工程項目中專業眾多，不同職能、不同專業的項目參與者，在不同的時間，對于不同的工作任務，有著不同的信息要求。所以項目信息必須符合與職能相適應、與專業對口的適用性。

（3） 及時性

信息應滿足接受者的實時需要，嚴格按照規定的時間收集和傳遞。在項目管理中，只有及時的提供信息，才可能實現及時反饋，項目管理者也才能及時的控制項目的實施過程。過時的信息會導致錯失決策良機，給項目造成損失。

（4） 簡明性

信息要讓使用者易于理解和分析，所以項目信息的表達形式應當符合項目的不同參與者日常接收信息的習慣。例如，對于不需要了解工程管理細節的業主方決策層，宜采用較為直觀的表達形式，如模型、圖形、表格等。

3. 項目管理信息系統

3.1 項目管理信息系統的作用與功能

（1） 在項目進行過程中（包括項目的決策、設計和實施等過程），不斷收集項目實施狀況和環境狀況的信息，特別是項目實施狀況的各種原始資料和數據。

（2） 對收集的數據進行整理，生成相關的報告。

（3） 對數據進行分析、研究，并得到供決策使用的關鍵信息。

（4） 針對項目實施狀況和環境狀況的信息，做出對項目實施過程的調整決策，發出指令，或調整計劃，或協調各方面的關系，以控制項目的實施過程。

3.2 項目管理信息系統的構建

項目管理信息系統的建立需要經過專門的策劃和設計，充分考慮項目管理組織與業主的實際需要。針對項目管理過程中的進度控制、質量控制、投資控制、合同管理等關鍵性的任務要求，工程項目的管理信息系統應當包含相對應的功能子系統。

3.2.1 項目進度控制子系統

項目進度控制子系統的任務是輔助項目管理人員進行工作任務分解（WBS），編制和優化項目進度計劃，對項目的實際進度進行跟蹤檢查，發現偏差，并采取有效措施調整計劃進行糾偏，以實現對項目進度的動態控制。該子系統的工作流程如下：

（1） 輸入原始數據；

（2） 根據原始數據進行工作任務分解（WBS），編制進度計劃（橫道圖、網絡圖等）；

（3） 對項目的實際進度進行數據采集并進行統計分析，同時做出預測，檢查項目按當前的進展速度能否完成預定的工期目標；

（4） 將當前的實際進度數據與計劃進度數據進行動態比較，發現偏差；

（5） 調整進度計劃；

（6） 輸出各種圖形、報表，如進度比較圖、進度預測報表、進度比較報表等。

3.2.2 項目質量控制子系統

項目質量控制子系統可以幫助項目管理人員對工程項目的施工質量進行動態控制，其功能如下：

（1） 存儲有關的設計文件及設計變更文件，進行設計質量的評定；

（2） 存儲有關的工程質量標準、施工技術規范，為項目管理人員實施質量控制提供依據；

（3） 處理隱蔽工程、分項工程、分部工程及單位工程的質量驗收評定數據；

（4） 建立計算機臺賬，對主要材料、設備等進行跟蹤管理；

（5） 對工程質量事故和安全事故進行統計分析，提供事故分析報告。

3.2.3 項目投資控制子系統

項目投資控制子系統的工作流程如下：

（1） 輸入計劃投資數據，明確投資控制的目標；

（2） 根據實際市場的變化情況調整相關的價格和費用；

（3） 輸入實際投資數據，與計劃投資數據進行動態比較；

（4） 分析投資偏差值；

（5） 對未完工程進行投資預測；

（6） 輸出報表。

3.2.4 項目合同管理子系統

合同管理是工程項目管理的重要內容之一。構建項目合同管理子系統，可以有效的輔助項目管理人員對合同的起草、簽訂、執行、索賠等一系列工作。其主要功能有：

（1） 收錄常用的合同模板，編輯和打印合同文件；

（2） 合同信息的錄入、統計與查詢；

（3） 合同執行情況的跟蹤審查，記錄合同變更；

（4） 通過分析和計算，建立索賠與反索賠報告；

（5） 提供各類經濟、合同、建設法規的查詢。

4. 結語

通過構建工程項目中的管理信息系統，提高項目管理的信息化水平，可以有效的提高項目管理的宏觀視角，拓展管理手段，從而實現對工程項目建設的科學化、高效化管理。未來，對項目管理信息系統的研究與應用實踐，將是我國工程項目管理工作的熱點與趨勢。

作者簡介：

李云（1986.1～ ），男，安徽淮南人，本科學歷，現工作于淮南礦業集團張集礦，助理工程師，主要從事煤礦基本建設工程的項目管理工作。

參考文獻：

[1] 成虎，陳群.工程項目管理[M].第三版.中國建筑工業出版社，2009.

[2] 王黎鋒.建設工程項目信息化管理研究[D].山東大學.2009.