前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇普通員工個人工作目標范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

普通員工個人工作目標范文第1篇

人才是企業核心競爭力的核心,國內各大商業銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業銀行改革的關鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構、員工的職業發展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。

匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。

匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。

匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。

匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？

匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：

首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。

第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。

“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：

①不斷的學習

②取悅客戶

③責任感

④不斷的完善與提高

⑤團隊合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：

①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；

②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經理來完成。

對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。

個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。

另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。

在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。

在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰略目標是什么；

戰略目標的推動因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；

平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：

其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。

各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標?？冃Я慷戎笜说漠a生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。

員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。

員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？

匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。

由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。

以下六個能力要素將被評估：

1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力

2、業務發展的判斷力

3、領導才能

4、客戶驅動力

5、與內部及外界的配合

6、個人的推動力投入性和自我發展能力。

每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。

普通員工個人工作目標范文第2篇

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。

普通員工個人工作目標范文第3篇

【關鍵詞】事業單位；績效管理；問題分析；對策建議

一、我國事業單位績效管理現狀

（一）績效計劃階段

事業單位績效計劃是績效管理的基礎，具體而言就是通過事業單位戰略目標的分解制定績效管理的工作任務，主要包括績效考核的依據以及績效考核的主體。

1.績效考核的依據

事業單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據主要就是政府部門的相關文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規范。每一個具體的事業單位都會有結合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《貴州省事業單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據。寧波市寧?？h就有專門的事業單位績效考核網，包含全縣各級事業單位的基本信息、政務公開、考核結果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統等內容，其考核依據的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規定，另一方面就是結合自身事業單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。

2.績效考核的主體

事業單位績效考核的主體應該是包括領導層和職員在內的全體工作人員，而且有關于事業單位績效考核實際操作辦法應該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領導和本單位領導協商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業單位的績效管理問卷調查的數據來看，非領導層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業單位的績效管理當中。為了保證今后事業單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設計，規范事業單位的績效管理工作的具體操作。

（二）績效考核階段

1.績效內容及指標

根據我國《事業單位工作人員考核暫定規定》的具體要求，對于事業單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業務活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態度以及工作積極性；績指工作的成果、業績收獲以及工作質量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺的《事業單位績效考核試行辦法》當中看到具體的考核內容和指標的創新。

寧?？h政府部門規定事業單位績效考核指標設定分成共性指標和個性指標兩個部分。具體而言事業單位績效考核共性指標主要包括黨風廉政的建設評比和驗收、單位財務管理、人力資源管理以及機構人員編制等等，這一類共性指標由本單位考核人員結合具體情況進行設計。事業單位績效考核個性指標包括個人工作業績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標完成情況考核，考核標準制定來自事業單位上級主管部門。

2.績效考核實施

根據《事業單位工作人員考核暫行規定》，事業單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設性機構，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領導的具體指導下開展年度績效考核工作?？冃Э己说木唧w步驟首先是被考核人員個人總結和自述，其次是主管被考核人領導根據平時表現給被考核人打分，并且寫下相應的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復查申請。

3.績效考核的結果處理

事業單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質進行評定，一般按照工作性質可以分成專業技術類、行政執行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優秀、合格和不合格。寧波市寧?？h對于事業單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結果都會及時在寧海縣事業單位績效考核網上面，并且設立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業單位考核的結果進行打分，以便更好地落實群眾監督權力的行使，同時也有利于績效考核結果的及時反饋。寧?？h這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業單位績效管理水平的提升。

二、我國事業單位績效管理存在問題

（一）思想層面存在的問題

我國事業單位大部分工作人員依舊是傳統行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業單位領導沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關問卷調查的結果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業術語，但是在自身所在事業單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴重，需要引起足夠的重視。

（二）崗位設置方面存在的問題

目前事業單位績效管理更多的是為了完成上級派發的任務，所以對于績效管理崗位層面的分析和設置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責模糊兩個方面的問題。

1.崗位設置管理制度不健全

長期而言，事業單位對于崗位設置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設崗，而不是因事設崗。由于沒有行政崗位那么嚴格的約束性，很多事業單位都會存在“人情崗位”、“特殊關照崗位”，這些崗位設置的存在，也為后面權責模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導致崗位設置的管理制度難以完善，會導致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。

2.崗位職責界定不清晰

前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設崗導致了很多崗位職責難以界定清楚。具體來說，包括工作的權限、工作的職責、工作的環境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。

（三）績效考核層面存在的問題

1.考核標準不夠細化

目前大部分事業單位績效考核標準都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規定。所以很多事業單位的績效考核內容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現些許漏洞。

2.考核方式落后

大部分事業單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結果缺少科學性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現進行打分或者寫評語，容易受到近因效應的干擾，導致結果缺少準確性。而且大家在自己的自評報告當中會過分夸大自己的工作業績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。

三、改進我國事業單位績效管理對策

（一）轉變思想意識

1，事業單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學習和深化對于事業單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發展的重要手段，結合事業單位的具體目標、具體工作內容設計符合自身需求的績效管理方案。

2，可以效仿寧波市寧?？h的方法，構建一個事業單位考核評價網，并且定期將事業單位考核評價的具體內容放在網上讓大眾監督評議。通過有效的公民參與監督機制，可以進一步促進事業單位全體員工思想意識的轉變以及績效管理水平的快速提高。

（二）制定切實可行的績效計劃

通過前文的問題分析，績效考核崗位設計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設計，以此規范事業單位的崗位設置。

1.崗位設置需要符合科學系統化的要求，減少不合理崗位的設置

首先需要做到因事設崗而不是因人設崗，按照具體的工作要求、工作任務和內容為設置崗位的前提；其次就是按編制設置崗位，在編制限定的范圍內設置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數量、職責、權利和義務；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數量、最大價值的原則，盡可能將性質相關或者關系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。

2.進一步完善事業單位的崗位說明書

崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術要求很高的工作，需要做好前期的調研和論證，然后是按照崗位分析得到的結論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內容要完善，包括基本崗位信息、工作職責和工作目標，并且在具體的描述欄需要盡可能規范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規范。

參考文獻：

[1]魏小菁.對事業單位績效考核現狀的思考[J].管理學家，2011（9）：171

[2]楊寧.淺析事業單位績效管理的問題及對策[J].管理論壇，2009（10）：1920

普通員工個人工作目標范文第4篇

形成一個從流程到績效、再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。

流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調等手段，達到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進的關鍵就是確定目標和戰略，設定一系列的指標，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹

二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚?， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。

升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。

一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表椖繉θw二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。

三是公司整個組織結構模式更為明晰?！懊粜小表椖渴崂聿⑿纬闪硕颈静坎块T、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。

四是整個薪酬體系更為科學?！懊粜小表椖繉嵤┖髲恼{研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績效管理體系解析

“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。

建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。

建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。

公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。

項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。

項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。

員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。

考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。

深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。

績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵

從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。

實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。

新的績效管理體系實施前要做好宣貫?？冃Ч芾眢w系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。

二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。

績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。

二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績效考核結果?？冃Ч芾眢w系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。

二公司以流程改進為切入點，通過管理流程再造搭建并實施了新的薪酬績效管理體系。新的薪酬績效管理體系得到了廣大員工的充分認可，形成了較好的按照流程辦事、促進績效提升的管理氛圍。

普通員工個人工作目標范文第5篇

理論很完美，但企業如何在績效管理中實現戰略落地，校準員工目標，是許多企業的難題。對此，保樂力加中國貿易公司（以下簡稱保樂力加[中國]）的績效管理實踐提供了有益的借鑒。

保樂力加（中國）進入中國市場已經超過20年。2011年，保樂力加（中國）成為保樂力加集團旗下僅次于美國分公司的第二大分公司，并在接下來的兩年時間里保持著穩定的業績增長，保守估計公司將在不遠的將來取代美國分公司，躍居集團第一。

公司的業績之所以能在短短一年時間里取得如此大的進步，保樂力加（中國）人力資源總監李鷹女士認為，主要源于公司在2010年引入的績效管理優化實踐。

戰略轉型與現實挑戰

時間退回到2009年，正值金融危機，歐美經濟持續低迷，盡管中國市場依然堅挺并保有亞太區最大銷售額，但擺在保樂力加（中國）面前的壓力清晰而且殘酷。一方面，集團總部下達命令要求保證收入與利潤同時達到兩位數以上的增長。另一方面的壓力則來自產品和市場轉型：由于原產地減產，公司需要降低中國市場對干邑產品的絕對依賴，同時應對夜店市場因經濟景氣度而受挫，導致家庭消費日趨上升的現實。為了繼續保持并爭取最大的市場份額，公司調整業務策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的績效管理方式。

當時，孔仕覃初任保樂力加中國區董事總經理。剛到任，當年的績效校準審核會議（Performance Calibration Meeting）就讓他感到棘手異常。“那天的會議從早上8點吵到晚上8點，仍然沒有達成一致?！笨资笋貞浀?。作為一個西方人，他能夠理解民主決策形式對于企業文化的重要意義；而作為公司中國區的最高管理者，他同樣意識到這種“眾言堂”式的績效管理方法存在的低效與主觀性的短板開始逐步顯露，已經不能滿足組織成長的需要。

與此同時，作為國內酒類銷售的領軍者，公司優秀員工在市場上“相當受歡迎”，被挖墻腳的壓力一直有增無減。“因為我們有很多和公司共同成長十年以上的金牌銷售，甚至十五年、二十年的老員工。”李鷹坦言，“公司績效審核會議理念非常尖端，可惜機制沒有跟上?！睙o法精準衡量銷售和市場人員成功的結果和過程，成為很多核心員工流失的原因之一。

孔仕覃總結，保樂力加（中國）的績效管理系統存在以下問題：公司戰略與部門、個人績效目標及考核之間脫節；績效考核體系以結果為導向，而忽略了員工能力的提升；績效目標的設定以及衡量缺少統一的指導原則。

公司如何重塑績效管理體系，破解戰略調整和現實問題的壓力？如何把這些變化和調整有效地向下傳導至每一個員工？孔仕覃對此進行了深入思考。

第一，公司戰略目標的實現，離不開每一個員工的共同努力。如何讓每位員工的工作都能有效地支持公司戰略目標？這就要把公司的戰略層層分解到個人，使每個人的努力和付出更有針對性、更為有效，工作的方向也與公司整體戰略相符合。

第二，建立以績效為導向的組織文化，創建公平的工作氛圍。企業發展的業績需要明確的標準，個人貢獻也要基于事實才能更好地衡量。要對不同團隊和個人創造的價值客觀評價，激勵員工在公平氛圍中不斷發展。

第三，通過績效管理的過程讓員工了解自身的能力短板與需求，并牽引員工的能力提升，實現個人發展。因此，公司決心從優化現有績效管理體系入手，通過把組織目標逐級分解，最后轉換成員工具體績效指標，讓他們的績效表現與個人發展與公司戰略產生具體聯結，進而保證企業的戰略轉型有效落地。同時，需要進一步強化績效管理作為公司人力資源部門的基礎流程，對于員工的工作目標設定、項目實施、年終考核以及個人能力素質發展所起到的全方位評價作用。

建立戰略地圖，強化戰略傳導

企業建立績效管理體系的根本目的是保證企業戰略目標的有效實現，并保持持續、穩定、健康的發展。因而，績效目標的設定要以實現企業的戰略目標為導向，要把戰略目標實現所需的關鍵環節納入績效目標范疇，才能有效保證戰略在企業內自上而下地有效貫徹，并在基層員工層面得到執行。

通過前期的焦點小組訪談和診斷，項目合作方的韜?；輴側肆Y源咨詢團隊發現，和許多企業一樣，之前，保樂力加（中國）戰略發展規劃更多的是停留在高層管理團隊，公司缺乏有效的戰略溝通途徑?；鶎庸芾砣藛T及普通員工無法了解企業的戰略，或者是按照自己的理解來解讀企業的戰略，不可避免地出現各種各樣的偏差，工作的針對性大大削弱，戰略落地也就可能淪為空談。

“以前的KPI都是自下而上地‘申報’，而我們這次對績效管理的變革要求是建立一個有效且公平的績效和獎酬平臺，讓KPI的設置能夠自上而下，讓績效壓力層層傳導。”中國區人力資源總監李鷹進一步解釋道，“這樣也會使年終的績效考核有據可依?！?/p>

因此，為了優化保樂力加中國區業務戰略的績效指標體系和績效管理系統，項目團隊從厘清戰略目標開始，利用平衡計分卡的理念構建保樂利加中國區的戰略地圖，以邏輯簡潔的方式對企業的戰略重點進行方向性、可視化的描述，使抽象的愿景與戰略變成具體可執行的關鍵舉措。

項目團隊希望公司戰略地圖的建立主要解決戰略的分解和各個完成途徑間的邏輯關系，并為績效的過程化管理打好基礎。戰略地圖的核心內容即企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產，形成提升員工企業潛力的企業文化（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率，以更好地滿足客戶需求（內部運營），使公司把特定價值帶給市場，提升客戶忠誠度（客戶），從而增加公司收入，實現股東價值（財務）。

由于原有的績效考核體系重團隊目標結果達成而輕個人工作目標的設定衡量，項目組在進行績效指標分解時根據每個功能塊的定位和職責要求，找出相關的指標，再按照不同層級的員工各自的角色及其所承擔責任進行指標分配，既保證了與戰略目標從上到下的一致性，也保證了即使是再小的指標也有了落地的支點。

通過戰略地圖對于公司戰略自上而下逐級分解，可以保證企業的戰略意圖能夠落到實處。保樂力加（中國）新的戰略目標逐一落實到不同管理層級和功能單元，對于管理者和員工而言，能感受到與企業戰略的關聯度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。

科學評估，兼顧做什么（What）和怎么做（How）

績效校準審核會議作為保樂力加延續多年的傳統，每個財年由各大區負責人、職能部門總監組成的審核管理委員會，為具體到CEO以下兩級的人員評定績效，進行“論功行賞”。其他層級員工的績效評估也會以審核會議的形式相繼開展。

績效校準會議作為一種比較先進的橫向評估機制，能夠最大程度上平抑傳統績效評估采用的簡單粗暴的強制百分比給員工帶來的負面影響，維護企業持續穩定的運營狀態。然而，項目負責人韜?；輴側瞬殴芾碜稍冎袊鴧^總經理王少暉女士指出：“績效校準大會并非適用于所有企業。實施績效校準會議，首先意味著企業必須以科學合理的指標體系為基礎，同時還要有開放民主的文化做支撐?！北妨樱ㄖ袊┯兄浅：玫奈幕h境，但因為原有的績效評估指標設計并不科學，也沒有很好地兼顧員工達到績效目標的結果和過程，所以績效校準會議往往出現“只以結果論英雄”的局面。

保樂力加（中國）把優化重點放在績效指標的設計上，在績效審核會議前端植入更多的科學評價的元素，以使其更好地發揮對于企業績效管理的效用。

為了避免受傳統績效管理著重于指標和任務分配的影響，而將績效考核僅僅視為一個結果導向的評估工具的傾向，項目團隊遵循平衡性原則和SMART原則，在分解公司戰略的基礎上對公司的績效指標體系進行設計。

所謂平衡性原則即指標平衡，是指在設計績效指標時，要多維度選取指標。指標體系設計要考慮企業長遠與短期發展目標的平衡、財務與非財務的平衡、結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，又要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現。而SMART原則是指績效指標要符合以下標準：明確具體，可衡量，可以達到，現實，有時間限制。這樣就可以保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，有利于實現績效考核的公平和公正性。

新的指標體系分為“what”和“how”兩個部分，強調結果與過程并重的導向，糾正了過去公司過多注重結果達成的現象。

“what”部分指標就是關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator），即企業戰略目標分解為可操作的工作目標。這也是公司績效管理的基礎。

而在“how”部分指標的設計上，強化了員工勝任能力和相關行為的評估，納入了公司勝任能力模型相關內容，形成關鍵能力指標（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大價值是可以引導員工達成高績效的行為，從而不僅幫助績效目標的達成，而且幫助員工能力的提升和職業生涯發展，使績效管理成為一個“雙贏”的管理活動。

在員工的職業生涯發展中，績效管理作為一種外部管理活動與員工內在心理活動交互作用的過程，具體表現為管理者在與員工達成目標共識后，采取有效方法幫助員工實現工作目標，提升個人能力素質的生涯歷程；另一方面，公司也越來越意識到員工的素質能力培養對于企業發展的重要性，創新精神、企業家精神、團隊合作、高效的道德品質等能力要求必須成為新的績效指標體系中的關鍵內容。

在構建了績效評估的雙“K”格局后，項目組對兩個部分不同種類的指標進行了權重設置，形成了保樂力加（中國）績效考核指標體系。

總的來說，優化后的績效指標體系強化了過程管理。首先，定量和定性指標結合，并使得定性指標可衡量。其次，增加勝任力評價指標，將與員工產生高績效行為相關的評估內容補充傳統績效考核結果單一性的不足，從而實現了員工個人與企業的共同發展。

嵌入溝通，打造績效管理閉環

績效管理是一種管理方法，是指導員工和管理者通過承諾共同提高績效的一種管理工具。因此，要求員工在績效計劃制定、績效實現過程以及績效評估考核各環節的全程參與。

保樂力加（中國）在優化績效管理系統后，將績效溝通作為重點工作嵌入績效管理的全過程，并強化了員工與直線經理在其中的主體作用。

首先，構建了績效管理過程中的溝通機制。項目團隊在績效管理循環的各個關鍵節點都嵌入了溝通環節，從而避免因缺少溝通而使員工產生抵觸心理，或不認同由管理人員單方面提出來的績效目標和計劃，或不認同主管對自己績效的考評結果。

其次，在公司內倡導直線經理與員工進行一對一面談并用機制確保執行。員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的工作成績來自員工積極配合、雙方共同努力的結果。所以，經理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴關系。直線經理在績效管理中的責任比如日常溝通、實施監督、及時反饋和輔導等等也被納入到新的績效考核的體系中進行評估，從而確?？冃У倪^程化管理，使績效考核的最終目的并非秋后算賬而是為未來的工作和績效形成明確的目標指向。

最后，幫助經理主管人員績效溝通能力的提升。為了保障績效管理的有效運行，公司有針對性地開展了一系列培訓、分組會議，并起草了相關指導文件。在上?？偛恳约捌渌麉^域舉行多場覆蓋到銷售經理層級的培訓，詳細介紹全新的績效指標和管理系統：除解釋為何要做這樣的變革外，還講解了相關理論，并指導實際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

保樂力加（中國）的績效管理分為目標設定、過程監控、評價考核和結果運用四個環節，循環往復有效地打造了績效管理閉環。

第一個環節，目標設定。每年7月至8月，由人力資源部發出正式的郵件通告給到各功能部門，公司各級管理者與直管下屬通過多次一對一面談進行一年的績效目標選擇和計劃設定。（注：保樂利加的財年是每年7月到次年6月）

第二個環節，過程監控。1月公司會進行績效中期回顧，對員工在過去六個月中的績效表現和能力長板和短板進行初步回顧，并對于員工KPI部分進行中期評估，評估標準分為四檔：杰出的表現、成功的表現、有待提高的表現以及不合格的表現。對于KCI指標，公司考慮到個人成長的過程性，要綜合看員工全年的表現，對于這部分指標只進行年終評估，但需要主管在日常進行行為觀察并給予反饋。作為一個銷售主導的企業，運營決策與整個外部環境的聯動性高，公司每年在此時會根據市場環境和競爭對手的變化進行適當的戰略項目調整。因此，公司同時給員工留了一個窗口，可以根據公司戰略的變化調整個人績效目標，當然任何調整都必須與各級主管及人力資源部溝通才能確定生效。

第三個環節，評價考核。6月，由人力資源部發出郵件通告全年績效回顧正式啟動。各部門管理者與直管下屬進行一對一面談，聽取員工自評并給予員工綜合反饋，形成初步評定結果。接下來，通過各部門負責人對同一層級員工的績效校準大會完成他們對直接下屬全年表現的績效定級。

第四個環節，結果運用。7月，各部門以面談的形式進行績效反饋。公司根據最終的績效考核結果確定員工年終獎勵，調整新一年工資基準。8月，人力資源部收集員工的KCI指標的考核結果，以部門為單位進行整理和歸納，尋找公司層面上員工勝任能力的共性短板和發展需求，以此作為公司年度培訓分析的基礎，為新一年公司培訓系統的搭建提供詳細的數據參考。同時，每年的績效和能力評估結果還作為員工晉升的重要依據。

可以說，績效管理是一個持續循環的過程。績效目標的確定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合于整個戰略管理和日常工作過程中，在規范操作的前提下，對于企業運作過程的指導意義遠遠大于結果本身。

對國企績效管理的借鑒

早在2009年10月，國務院國資委就下發了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，強調了績效管理對于企業運營的重要性，要求各央企全面開展全員績效管理，并推薦了平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法。