前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞:銀行綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

隨著金融一體化的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)，很多銀行開(kāi)始開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，此外還開(kāi)展了多元經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。然而我國(guó)很多銀行由于長(zhǎng)期處于分業(yè)經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)管理多為定性管理，在開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中面臨著怎樣化解經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)及怎樣處理經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所出現(xiàn)的新風(fēng)險(xiǎn)形式等問(wèn)題。本文研究探討銀行的綜合經(jīng)營(yíng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系具有一定的理論與實(shí)際意義。

一銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與綜合經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

我國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力下，越來(lái)越重視風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，開(kāi)始從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)式的管理向數(shù)量化地管理轉(zhuǎn)變，管理的技術(shù)也不斷提高，不少股份制銀行已初步建立了垂直與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，然而還存在諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題集中表現(xiàn)在：缺少清晰的，和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理政策風(fēng)險(xiǎn)管理職能分散，缺少一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)督機(jī)制很多銀行在治理結(jié)構(gòu)還存在重大問(wèn)題，在內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行上較為薄弱風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的數(shù)據(jù)分心與技術(shù)處理的方法落后等。

(二)銀行的綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析

一般來(lái)說(shuō)，銀行采用金融控股公司的形式進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)時(shí)會(huì)面臨著組建金融控股公司進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)在集團(tuán)層面上的風(fēng)險(xiǎn)及金融行業(yè)本身存在的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此外還有可能發(fā)生諸如道德風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)及制度法律風(fēng)險(xiǎn)等重疊風(fēng)險(xiǎn)。其中金融控股公司的子公司面臨著信用風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)。金融控股公司集團(tuán)面臨著內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)利益沖突風(fēng)險(xiǎn)及透明度降低所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。重疊風(fēng)險(xiǎn)主要包括內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)及法律與制度風(fēng)險(xiǎn)。

二風(fēng)險(xiǎn)管理模式的選擇風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)及風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的選擇

目前全球銀行控股公司風(fēng)險(xiǎn)管理模式分為垂直一體化模式間接管理模式及雙重控制型風(fēng)險(xiǎn)管理模式，其中雙重控制型模式介于另外兩種模式之間。由于風(fēng)險(xiǎn)模式的選擇要受到很多因素的綜合作用，再加上我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理還處于發(fā)展階段，因此我國(guó)銀行綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)不能急于求成，需要分階段逐步實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式僅能采用以股權(quán)關(guān)系為紐帶的間接管理，控股公司借助管理層指導(dǎo)子公司進(jìn)行相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理。我國(guó)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式應(yīng)當(dāng)逐漸向垂直一體化風(fēng)險(xiǎn)管理模式過(guò)渡。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)

首先，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策而言，集團(tuán)控股公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理政策應(yīng)當(dāng)在整個(gè)集團(tuán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制，且涵蓋和集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的所有重要風(fēng)險(xiǎn)，主要包括可承受的風(fēng)險(xiǎn)水平集團(tuán)業(yè)務(wù)政策活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督能力及法律監(jiān)管規(guī)定，公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理政策應(yīng)當(dāng)涵蓋到和敬業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的所有重要風(fēng)險(xiǎn)。其次，制定風(fēng)險(xiǎn)限額，風(fēng)險(xiǎn)限額是指對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)置限額，且對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展進(jìn)行監(jiān)測(cè)與控制的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)限額應(yīng)當(dāng)和集團(tuán)可以承受的風(fēng)險(xiǎn)水平相一致。最后，要建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)重點(diǎn)從某種程度來(lái)說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能夠有效確保風(fēng)險(xiǎn)管理人員及時(shí)度量風(fēng)險(xiǎn)，為決策提供依據(jù)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化，銀行要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，需要有長(zhǎng)期相符的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相匹配，在綜合經(jīng)營(yíng)下，更需要有效促進(jìn)各個(gè)金融機(jī)構(gòu)融合的文化，對(duì)綜合金融集團(tuán)而言，需要重視跨文化的交流與溝通，借鑒其他金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)文化，強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心理念，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念滲透到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，且內(nèi)化為員工的工作習(xí)慣與職業(yè)態(tài)度，最大限度發(fā)揮員工在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而形成一種風(fēng)險(xiǎn)控制的文化氛圍。

三完善公司治理結(jié)構(gòu)與設(shè)立防火墻

(一)完善公司治理結(jié)構(gòu)

由于目前我國(guó)公司治理理論與制度不夠成熟，在組建金融控股公司的過(guò)程中急需完善法人治理制度，銀行綜合經(jīng)營(yíng)一定要加強(qiáng)與完善各個(gè)母公司母子公司子公司之間的法人治理結(jié)構(gòu)。首先，要完善銀行自身的法人治理結(jié)構(gòu)，消除銀行內(nèi)部管理行政色彩，形成有效的權(quán)利監(jiān)督與制約機(jī)制。其次要完善金融控股公司母公司和子公司間的治理管理，使子公司的戰(zhàn)略管理人事管理財(cái)務(wù)管理及信息管理統(tǒng)一于母公司。最后，要協(xié)調(diào)好金融控股公司與子公司之間的管理，做好資本控制人事控制財(cái)務(wù)控制及審計(jì)控制。

(二)設(shè)立防火墻

防火墻突出強(qiáng)調(diào)把異業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，防止風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散與蔓延，一般分為法人防火墻及一般防火墻。構(gòu)建防火墻主要包括業(yè)務(wù)上的限制人事上的限制信息方面的限制及資金方面的限制等內(nèi)容。過(guò)高的防火墻管理措施會(huì)增加銀行的運(yùn)營(yíng)成本，因此防火墻的設(shè)立需要和所要防止的風(fēng)險(xiǎn)相匹配，不能作過(guò)高限制，且適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

結(jié)束語(yǔ)

總之，缺少清晰的，和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理政策風(fēng)險(xiǎn)管理職能分散在內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行上較為薄弱風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的數(shù)據(jù)分心與技術(shù)處理的方法落后是目前銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問(wèn)題。銀行的綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不僅包括集團(tuán)層面上的風(fēng)險(xiǎn)，還包括金融行業(yè)本身存在的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，要構(gòu)建銀行的綜合經(jīng)營(yíng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要選擇恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理模式建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度及培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，此外還要設(shè)立適度的防火墻。

參考文獻(xiàn):

[1]陳建超.銀行綜合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2008

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文第2篇

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；對(duì)策

一、引言

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，母公司是集團(tuán)內(nèi)部控制的主體，其他則為客體。母公司通過(guò)相應(yīng)的制度安排，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行控制并獲得相應(yīng)利益，從而在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)等方面的協(xié)同效應(yīng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快，集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，因此風(fēng)險(xiǎn)管理已成為我國(guó)集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。筆者所在的廈門(mén)海滄投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海投集團(tuán)”）注冊(cè)資金14.28億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)業(yè)、旅游開(kāi)發(fā)、管理、服務(wù)等五大行業(yè)，下屬有廈門(mén)海滄保稅港區(qū)投資建設(shè)管理有限公司、廈門(mén)海滄土地開(kāi)發(fā)有限公司、廈門(mén)海投房地產(chǎn)有限公司、廈門(mén)海滄旅游投資集團(tuán)有限公司、廈門(mén)海滄經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展總公司等五家全資子公司。隨著海投集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化，集團(tuán)公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。因此，本文首先對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行了分析，接著指出了目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問(wèn)題，最后就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了應(yīng)對(duì)策略。

二、我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷拓展，其所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，甚至威脅到集團(tuán)公司的生存。為了有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，就必須對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行正確分析。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩種。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，主要受到市場(chǎng)銷(xiāo)售、生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)技術(shù)不確定性的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從狹義上講，則主要是由于企業(yè)借款導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們主要從這兩個(gè)方面對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大成因進(jìn)行分析：

（一）我國(guó)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

1、不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司為了降低集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并認(rèn)為這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。然而，盲目的不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略反而加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诙嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，集團(tuán)公司必然要花費(fèi)一定的資源去開(kāi)拓一些以前比較陌生的領(lǐng)域和行業(yè)，這就無(wú)形中增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且很多集團(tuán)公司花費(fèi)一定的資源進(jìn)入新的領(lǐng)域后并沒(méi)有形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有處理好核心業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，從而會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司失去了自己的支柱產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而分散集團(tuán)公司的各種資源，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多下屬子公司不會(huì)遇到的問(wèn)題。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司普遍存在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)鏈條過(guò)長(zhǎng)等問(wèn)題，這就使得集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間存在著各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾：集團(tuán)下屬的子公司、分部門(mén)之間往往出于自身獨(dú)立法人實(shí)體利益的需要，它更關(guān)注的是搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為實(shí)現(xiàn)此目的，各子公司往往在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行相互間的利益博弈，這種博弈往往導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行協(xié)同管理；而集團(tuán)公司作為子公司的投資者，致力于整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃，追求的是集團(tuán)公司價(jià)值的最大化，有時(shí)出于集團(tuán)整體利益考慮而采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與集團(tuán)下屬子公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。假若集團(tuán)公司對(duì)子公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么子公司就會(huì)缺乏對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)同感，集團(tuán)公司也會(huì)缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團(tuán)公司大力推行集中管理，分公司對(duì)集團(tuán)公司的決策有選擇性地執(zhí)行，甚至不執(zhí)行，這種狀況必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司整體利益受損，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。

（二）我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

1、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)下的集團(tuán)公司為了進(jìn)入其他行業(yè)或領(lǐng)域，需要?jiǎng)佑么罅抠Y金，如果集團(tuán)公司自有資金不足，往往只能采取舉債的方式來(lái)籌集實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略所需的資金。因此，我國(guó)集團(tuán)公司普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率偏高的現(xiàn)象，導(dǎo)致大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部籌資比例較小，外部籌資比例過(guò)大，使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償付能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

2、內(nèi)部融資方式的多樣化、復(fù)雜化也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司中，擁有法人地位的子公司能在一定程度上分擔(dān)各自的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部由于相互交叉持股、投資的行為，造成了錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系或關(guān)聯(lián)方關(guān)系，這就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行放大、蔓延。集團(tuán)公司內(nèi)部成員之間的互相貸款擔(dān)保、資金融通等行為，容易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部的連鎖反應(yīng)，從而加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別是當(dāng)通過(guò)母公司提供擔(dān)保的形式，使子公司獲得貸款的情況下，如果該子公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)不能到期還本付息時(shí)，母公司必須履行其擔(dān)保責(zé)任，以集團(tuán)公司資產(chǎn)為子公司償還債務(wù)，這樣往往會(huì)將整個(gè)集團(tuán)公司拖入債務(wù)泥潭。

3、財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系不完善，缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果變動(dòng)的程度，它會(huì)帶來(lái)超出預(yù)期的效益，同時(shí)產(chǎn)生預(yù)期之外的損失。從狹義上講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于舉債等導(dǎo)致的，雖然它是諸多不確定因素導(dǎo)致的，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是沒(méi)有任何征兆的。一個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定可以通過(guò)對(duì)該公司諸如獲利償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬷笜?biāo)的分析事前得到警示。但是我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還沒(méi)有健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，也沒(méi)有建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，更談不上長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)了。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制明顯跟不上集團(tuán)公司發(fā)展需要，也加大了集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

三、目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問(wèn)題

風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過(guò)程。目前我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍存在一些不足之處，這些不足之處表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)滯后于集團(tuán)公司的發(fā)展需要

與西方發(fā)達(dá)國(guó)家比較而言，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司成立的時(shí)間較晚，集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，在發(fā)展過(guò)程中又急于求成，過(guò)于注重?cái)U(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度的完善與健全：有些集團(tuán)公司雖然制定了一些風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但當(dāng)設(shè)立新的機(jī)構(gòu)或開(kāi)辦新的業(yè)務(wù)后，沒(méi)有及時(shí)制定新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理程序，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理滯后的現(xiàn)象；有些集團(tuán)公司隨著經(jīng)營(yíng)條件的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些原先制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理制度已不適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要，卻沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的修訂和改進(jìn)，致使風(fēng)險(xiǎn)管理制度形同虛設(shè)，流于形式；有些集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，過(guò)多地關(guān)注規(guī)章制度的制定，欠缺總體上的平衡與協(xié)調(diào)，管理制度條塊分割的格局引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)管理的分散、脫節(jié)、矛盾低效等很多問(wèn)題。另外，我國(guó)有些集團(tuán)公司沒(méi)有單獨(dú)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，只是將風(fēng)險(xiǎn)管理工作放在總經(jīng)理或者其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)缺乏一定的獨(dú)立性和權(quán)威性，未能有效地開(kāi)展專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏靈活性與適應(yīng)性，不斷出現(xiàn)新的管理盲區(qū)，引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)和損失，風(fēng)險(xiǎn)管理效率喪失。

（二）集團(tuán)公司沒(méi)有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)公司本應(yīng)通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的資金利用效果，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省管理費(fèi)用。但在現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司并沒(méi)有真正發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的管理協(xié)同效應(yīng)，反而隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了一方面集團(tuán)公司不斷加大外部融資，負(fù)債比率一直上升；另一方面集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散、使用效率低下、費(fèi)用支出增大、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等問(wèn)題。另外，我國(guó)有些集團(tuán)公司為追求規(guī)模的擴(kuò)張或?qū)ふ倚陆?jīng)濟(jì)支柱點(diǎn)，不切實(shí)際地采取多元化戰(zhàn)略，但迅速擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略分散了集團(tuán)公司的人力、物力、財(cái)力，使得集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理上無(wú)法有效的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同效應(yīng)，更談不上風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序和方法不能適應(yīng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的需要

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要求集團(tuán)公司能及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，但是目前我國(guó)許多集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，不能正確使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序和方法，從而不能及時(shí)識(shí)別和分析與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)放任和擴(kuò)大，以致給集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)造成損失，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息溝通失效導(dǎo)致集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理欠缺

信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理有效執(zhí)行的重要保證。信息收集的相關(guān)性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時(shí)性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的有效性。目前我國(guó)集團(tuán)公司大多數(shù)實(shí)行總、分結(jié)構(gòu)體制，分支結(jié)構(gòu)設(shè)置層次較多，管理鏈較長(zhǎng)，集團(tuán)公司內(nèi)部的多環(huán)節(jié)、多部門(mén)造成的信息傳遞速度過(guò)慢，使得集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理跟不上集團(tuán)公司的變化，也加大集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)。另外我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還存在集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享程度差，信息獲取、歸集和分析手段不能滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)管理要求。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策與建議

針對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在上述幾個(gè)問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：

（一）建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實(shí)際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制制度，為風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù)，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。針對(duì)我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)一管理機(jī)制的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)部門(mén)的職責(zé)分工及定位，從組織機(jī)構(gòu)方面解決集團(tuán)公司沒(méi)有集中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的局面。集團(tuán)公司可通過(guò)設(shè)立專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能，提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本。

（二）建立集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

實(shí)踐證明集團(tuán)公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規(guī)模較大的集團(tuán)公司，容易因較長(zhǎng)的管理鏈，造成規(guī)模擴(kuò)張與資金供應(yīng)能力不相稱(chēng)，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問(wèn)題。集團(tuán)公司只有采取集權(quán)管理，才能控制重大風(fēng)險(xiǎn)和保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，要強(qiáng)化成員公司的資金管理意識(shí)，調(diào)劑和平衡集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力，集團(tuán)公司總部要以資金投資的集中管理為重點(diǎn)內(nèi)容，將風(fēng)險(xiǎn)防范滲透于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，提高資金與資產(chǎn)的運(yùn)作效率，并做好資金使用計(jì)劃、實(shí)施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)公司信息系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段與方式

集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理需要眾多管理層級(jí)的信息，建立健全與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程，提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞，并有效地克服對(duì)信息的人為破壞，可以為整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提供有力的支持，減少現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用適合本集團(tuán)的手段與方式來(lái)執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，注意正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)和面之間的關(guān)系，全面提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力和管理效率。

（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量方法

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在目標(biāo)設(shè)定方面，集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)并確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度；在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面，集團(tuán)公司要努力多方面的信息，努力識(shí)別與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)分析方面，集團(tuán)公司應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、影響程度等進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險(xiǎn)重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方面，集團(tuán)公司要結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在應(yīng)對(duì)策略的使用上，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團(tuán)公司也要與時(shí)俱進(jìn)地改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法，在風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法方面，集團(tuán)公司可以綜合采用客觀(guān)概率法、主觀(guān)概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量結(jié)果。

（五）建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系，提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力

集團(tuán)公司要根據(jù)自身情況，分別對(duì)集團(tuán)公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)指標(biāo)，努力建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對(duì)集團(tuán)公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。另外，集團(tuán)公司不僅要建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，更要建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，做到居安思危。

五、結(jié)論

集團(tuán)公司的發(fā)展是提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平的重要保障，是增強(qiáng)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的有生力量。 從總體上講，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平明顯滯后于集團(tuán)的發(fā)展速度，在集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控方面更是缺乏一套完整的理論和實(shí)踐體系。因此，對(duì)于集團(tuán)公司管理風(fēng)險(xiǎn)及其防范問(wèn)題的研究將是一個(gè)持續(xù)存在但又不斷變化的課題，需要我們當(dāng)代會(huì)計(jì)人員從理論和實(shí)踐的兩個(gè)方面不斷地進(jìn)行探索。

參考文獻(xiàn)：

[1]董燕.航空集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范的探索[J].中國(guó)民用航空,2005(10):48-49.

[2]石小明.集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)管控探討[J].中國(guó)管理信息化,2010(7):75-77.

[3]吳勇.防范集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2010(11):94.

[4]李素萍,王海紅.國(guó)有集團(tuán)公司化內(nèi)部控制――資金管理[J].企業(yè)研究,2011(7):40-41.

[5]李建新.新形勢(shì)下對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的探究[J].齊魯珠壇,2011(3):46-48.

[6]鄒榮,雷長(zhǎng)周.集團(tuán)公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師(月刊),2010(5):

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文第3篇

1 中小企業(yè)及信貸風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)概念

首先，在中小企業(yè)概念方面，中小企業(yè)主要是指企業(yè)人員較小，資金規(guī)模以及市場(chǎng)份額較小的經(jīng)濟(jì)體，在具體的企業(yè)規(guī)模規(guī)定方面，不同國(guó)家對(duì)于中小企業(yè)的概念界定也存在著一定的差異，例如美國(guó)規(guī)定雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)為中小企業(yè)，而歐盟規(guī)定員工人數(shù)在250人以下的企業(yè)為中小企業(yè)。我國(guó)對(duì)于中小企業(yè)概念的規(guī)定，主要依據(jù)《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并且在不同的行業(yè)中，也有著相應(yīng)的具體標(biāo)準(zhǔn)，例如在工業(yè)領(lǐng)域，規(guī)定從業(yè)人員在1 000人以下，營(yíng)收2 000萬(wàn)以下的企業(yè)為中型企業(yè)，人員20人以下，營(yíng)收300萬(wàn)以下的為小型企業(yè)。

對(duì)于中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，信貸風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)在融資過(guò)程中，由于信貸活動(dòng)所產(chǎn)生的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這種信貸風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在融資成本以及還款期限給企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有著其他方面的表現(xiàn)。整體而言，企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面。

2 我國(guó)中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀

分析我國(guó)中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀，首先應(yīng)當(dāng)分析我國(guó)中小企業(yè)的融資情況，在融資方面，我國(guó)中小企業(yè)普遍面臨融資難的問(wèn)題，這一問(wèn)題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是融資渠道較窄，二是融資成本較高。正是由于中小企業(yè)存在融資難的問(wèn)題，才使得其面臨著較大的信貸風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，在當(dāng)前中小企業(yè)的融資中，主要的融資渠道為銀行貸款，其次為民間借貸，無(wú)論是銀行貸款還是民間借貸，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)都有著較高的融資成本，特別是民間借貸，融資成本很高。而在銀行貸款方面，由于近年來(lái)受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，商業(yè)銀行普遍采取了對(duì)于中小企業(yè)貸款的緊縮政策，不斷縮小貸款規(guī)模，中小企業(yè)已經(jīng)很難從銀行貸款渠道獲得充足的融資支持。

3 中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題

3.1 融資過(guò)程中存在融資偏好問(wèn)題

在當(dāng)前中小企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中，普遍存在融資偏好問(wèn)題，融資偏好主要是指中小企業(yè)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行融資決策的過(guò)程中，對(duì)于融資規(guī)模或者融資渠道存在著一定的偏好，這會(huì)影響到其信貸風(fēng)險(xiǎn)。例如在融資規(guī)模方面，很多中小企業(yè)管理層偏好于獲得大規(guī)模的融資，而不是根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況確定融資規(guī)模，一味的追求大規(guī)模銀行貸款，這就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的信貸風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在融資渠道選擇中，一些中小企業(yè)也存在著融資渠道偏好問(wèn)題，由于對(duì)一些新興的融資渠道，如對(duì)網(wǎng)絡(luò)融資渠道不夠了解，過(guò)于依賴(lài)傳統(tǒng)的融資渠道，這也會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)融資過(guò)程中信貸風(fēng)險(xiǎn)的增加。因而，可以看出，中小企業(yè)在融資過(guò)程中所存在的融資偏好問(wèn)題，是其信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題，如果不能夠較好的克制融資偏好，還會(huì)產(chǎn)生其他的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 缺乏完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

就中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理情況來(lái)看，普遍缺乏完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，例如缺乏完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、經(jīng)營(yíng)決策制度等等，這些都是影響信貸風(fēng)險(xiǎn)管理效果的重要因素。例如風(fēng)險(xiǎn)管理制度方面，由于一些中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度不完善，甚至是完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理制度，使得中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難以應(yīng)對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的沖擊，極大的降低了其抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)缺乏統(tǒng)一的掌控，沒(méi)有從制度方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行細(xì)化的規(guī)定。同時(shí)，在其他管理制度，如財(cái)務(wù)管理制度和經(jīng)營(yíng)決策制度方面，由于中小企業(yè)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度和經(jīng)營(yíng)決策制度，沒(méi)有在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)決策中對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較好的控制。整體來(lái)說(shuō)，由于制度、組織結(jié)構(gòu)、人員方面的缺失，導(dǎo)致中小企業(yè)缺乏完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)于其信貸風(fēng)險(xiǎn)的管理工作造成了不利影響。

3.3 信貸風(fēng)險(xiǎn)處理方法單一

信貸風(fēng)險(xiǎn)處理方法單一也是中小企業(yè)在信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的一個(gè)突出問(wèn)題，很多中小企業(yè)對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)管理還缺乏科學(xué)的決策以及管理措施，普遍對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)為“拆東墻補(bǔ)西墻”式的信貸資金運(yùn)轉(zhuǎn)。這種信貸風(fēng)險(xiǎn)處理方法，雖然能夠在短期內(nèi)解決企業(yè)的還貸問(wèn)題，但是并不能從本質(zhì)上降低企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)此以往，還會(huì)增大企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)的處理方法有很多，需要針對(duì)企業(yè)的具體情況以及外部環(huán)境情況，選擇最優(yōu)的處理方法，需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略等多個(gè)方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并不僅僅是財(cái)務(wù)方面的應(yīng)對(duì)措施。而在當(dāng)期中小企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)處理中，并沒(méi)有較好的使用各種處理方法，而且受限于中小企業(yè)的自身實(shí)力，也很難在短期內(nèi)采用多種處理方法，這是中小企業(yè)在處理信貸風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題方面的一個(gè)先天不足。同時(shí)，其相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員和財(cái)務(wù)管理人員，也缺乏較高的素質(zhì)，不能夠及時(shí)采取最優(yōu)的處理方法。

3.4 缺乏較好的現(xiàn)金流管理措施

在中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中，保持良好的現(xiàn)金流是降低信貸風(fēng)險(xiǎn)的最佳途徑，然而應(yīng)當(dāng)看到，在當(dāng)前中小企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中，普遍還缺乏較好的現(xiàn)金流管理措施，特別是隨著中小企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的惡化，現(xiàn)金流緊張是中小企業(yè)存在的普遍性問(wèn)題。由于缺乏較好的現(xiàn)金流管理措施，導(dǎo)致很多中小企業(yè)的現(xiàn)金流并不足以支撐其定期償還信貸本息，相當(dāng)一部分中小企業(yè)存在還款逾期問(wèn)題，這也會(huì)損害到中小企業(yè)的信貸信用。同時(shí)，很多中小企業(yè)之所以缺乏較好的現(xiàn)金流管理措施，一方面同其財(cái)務(wù)管理能力有關(guān)，另一方面也是受到外部市場(chǎng)環(huán)境的影響。在我國(guó)當(dāng)前調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的大環(huán)境下，如果中小企業(yè)不能及時(shí)的根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境形勢(shì)，調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，那么其市場(chǎng)可能會(huì)進(jìn)一步萎縮，影響到其產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售和利潤(rùn)情況，最終會(huì)損害到中小企業(yè)的現(xiàn)金流。

4 中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)防范策略

4.1 科學(xué)的進(jìn)行融資決策

在中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)防范方面，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行科學(xué)的融資決策，防止在融資過(guò)程中出現(xiàn)融資偏好問(wèn)題。對(duì)于中小企業(yè)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)到當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下信貸風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，雖然在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，中小企業(yè)迫切需要資金來(lái)走出困境，但是融資的背后也會(huì)帶來(lái)巨大的信貸風(fēng)險(xiǎn)。為了保障中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)其自身的實(shí)際情況，如市場(chǎng)情況、利潤(rùn)情況、庫(kù)存情況、現(xiàn)金流情況等等，確定合理的融資規(guī)模，防止出現(xiàn)過(guò)度追求融資規(guī)模的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)保持較好的融資克制，這對(duì)于降低企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)有著重要作用。另一方面，在融資渠道選擇中，也應(yīng)當(dāng)克制相關(guān)的偏好問(wèn)題，積極拓展融資渠道，選擇一些融資成本更低的融資渠道，如一些新興的網(wǎng)絡(luò)融資渠道，而不能過(guò)度依賴(lài)銀行貸款、民間借貸等傳統(tǒng)融資渠道。在決策過(guò)程中，通過(guò)詳盡的調(diào)查和客觀(guān)的分析，為做出科學(xué)正確的融資決策打下基礎(chǔ)。

4.2 建立完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

建立完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)從信貸風(fēng)險(xiǎn)管理制度、組織部門(mén)、人員等方面同時(shí)開(kāi)展，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立專(zhuān)門(mén)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)或者管理團(tuán)隊(duì)，也可以在財(cái)務(wù)管理部門(mén)中又專(zhuān)人負(fù)責(zé)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作。在建立完善信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制中，首先應(yīng)當(dāng)完善相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程，從融資決策開(kāi)始，一直到債務(wù)償還，對(duì)于相關(guān)的流程進(jìn)行規(guī)范，在不同時(shí)期進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，評(píng)估企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)和償還能力，為及時(shí)進(jìn)行決策調(diào)整提供依據(jù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門(mén)作為中小企業(yè)管理信貸風(fēng)險(xiǎn)的主要部門(mén)，也應(yīng)當(dāng)積極承擔(dān)起相應(yīng)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作，定期對(duì)中小企業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行評(píng)估，或者對(duì)其信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦某一時(shí)期信貸風(fēng)險(xiǎn)將要增加，應(yīng)當(dāng)及時(shí)提醒企業(yè)管理層，提前采取相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。

4.3 豐富信貸風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)處理的方法

在處理信貸風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)當(dāng)豐富信貸風(fēng)險(xiǎn)的處理方法，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和外部情況，選擇最佳的處理方法，這對(duì)于降低企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)也有著積極意義。相關(guān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)或者管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)提前對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)處理問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃，例如一些債務(wù)的償還時(shí)間較為集中，那么在這一時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)所面臨的信貸風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。相關(guān)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行規(guī)劃，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，例如在市場(chǎng)銷(xiāo)售方面采取緊縮政策，降低賒銷(xiāo)比例，加強(qiáng)在應(yīng)收賬款方面的回收。或者同關(guān)聯(lián)客戶(hù)企業(yè)簽訂嚴(yán)格的還款協(xié)議，在信貸風(fēng)險(xiǎn)期前能夠回收賬款，從而更好的應(yīng)對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，積極調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)配合，提高企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量和利潤(rùn)額，這是從本質(zhì)上降低企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

4.4 加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理；房地產(chǎn)；風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

雖然我國(guó)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)起步較早，但曾經(jīng)受制于經(jīng)濟(jì)因素的影響，房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處于停滯狀態(tài)。改革開(kāi)放為房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展打下的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促使其快速發(fā)展，特別是近10年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)被推進(jìn)了“高速道”的發(fā)展階段，其發(fā)展速度可謂舉世矚目。而與其外在蓬勃朝陽(yáng)的發(fā)展景象相比，其內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理控制卻顯得相對(duì)滯后。同時(shí)由于一些非理性因素的干擾，房地產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)一味追求規(guī)模效應(yīng)、過(guò)度增長(zhǎng)，然而受到全球經(jīng)濟(jì)不景氣影響，加上嚴(yán)厲的宏觀(guān)調(diào)控，使得房地產(chǎn)企業(yè)備受壓力。

1 加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

應(yīng)對(duì)重重壓力，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，沒(méi)有一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，將會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是開(kāi)發(fā)商應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)最經(jīng)濟(jì)的途徑。

1.1提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、建立合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理在房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，有利于提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是一個(gè)變化的過(guò)程，存在各種風(fēng)險(xiǎn)因素，為了防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于企業(yè)提前識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，弄清風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型，從而適應(yīng)市場(chǎng)中不確定的變化因素。企業(yè)要建立合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，正確處理識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，提高房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，強(qiáng)化防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的措施，降低風(fēng)險(xiǎn)損失，以便保障項(xiàng)目開(kāi)發(fā)順利進(jìn)行。

1.2提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理有利于增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和現(xiàn)金流，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，維持企業(yè)良性發(fā)展。同時(shí)，可以使房地產(chǎn)企業(yè)避免因一些突發(fā)性災(zāi)害或?yàn)?zāi)難造成其受到嚴(yán)重?fù)p失，而獲得相應(yīng)的補(bǔ)償，以便保障企業(yè)基本生存和發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理就是以最小的成本換取最大的管理成果為目標(biāo)，通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理減少未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)損失，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益。

1.3提高房地產(chǎn)企業(yè)管理水平

為了清除員工的思想負(fù)擔(dān)，解決他們的后顧之憂(yōu)，提高他們的主觀(guān)能動(dòng)性，可以通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理為員工提供相應(yīng)的保障和安全措施。這樣企業(yè)既滿(mǎn)足了員工的要求，又履行了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)上也樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)與購(gòu)房者、銀行和承包商的密切聯(lián)系。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理不但可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失，而且容易得到關(guān)聯(lián)方的認(rèn)可和信任，這在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售、融資時(shí)，將起到至關(guān)重要的作用。

1.4適應(yīng)國(guó)家宏觀(guān)調(diào)控

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理有利于國(guó)家運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行宏觀(guān)調(diào)控，促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)走向健康、理性的發(fā)展道路。國(guó)家通過(guò)政策性文件、財(cái)政稅收等方式，給房地產(chǎn)企業(yè)施壓，對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的時(shí)機(jī)、區(qū)域、類(lèi)型等進(jìn)行調(diào)節(jié)，讓企業(yè)自身提高經(jīng)營(yíng)管理水平，創(chuàng)造出良好的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

2 房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)蘭德公司的調(diào)查和實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)占比為：政策性風(fēng)險(xiǎn)占20%，決策和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)占35%，管理和流程風(fēng)險(xiǎn)占40%。下面是分析這三類(lèi)主要風(fēng)險(xiǎn)。

2.1政策性風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)家為了保護(hù)廣大人民群眾的利益，在政策制定時(shí)，既要考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展與資源開(kāi)發(fā)之間的關(guān)系，又要考慮到保障18億畝耕地紅線(xiàn)、土地的利用，將非理性的房?jī)r(jià)暴漲控制住，讓人們能夠居者有其屋。它們之間的平衡確實(shí)難以掌控，這也正需要國(guó)家政策來(lái)衡量，當(dāng)然政策有時(shí)也存在著漏洞、變化、缺乏連續(xù)性等問(wèn)題。政策對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)起到約束和管理的作用，國(guó)家制定的相關(guān)政策法規(guī)，企業(yè)必須要遵守規(guī)則，否則會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。

政策性風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生影響的政策包括物業(yè)稅、所得稅、二套房政策、貨幣政策等。第二，土地政策風(fēng)險(xiǎn)，它對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的影響有兩個(gè)方面。首先是土地增值稅，國(guó)家從頒布《土地增值稅暫行條例》以來(lái)，有的企業(yè)利用各種方式來(lái)鉆法規(guī)的空子，逃避土地增值稅的核算，一些地方政府為了保護(hù)本地企業(yè)，塑造本地企業(yè)形象，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)條例。另外一些企業(yè)追求規(guī)模擴(kuò)大，在不同地方開(kāi)發(fā)多個(gè)項(xiàng)目，系統(tǒng)龐大，使得項(xiàng)目公司的納稅匯總比較混亂。國(guó)家稅務(wù)總局已經(jīng)了解到了有關(guān)情況，會(huì)有針對(duì)性的進(jìn)行排查，這樣企業(yè)就面臨稅務(wù)稽查的風(fēng)險(xiǎn)。其次是土地長(zhǎng)期閑置，企業(yè)考慮到未來(lái)土地價(jià)格、房?jī)r(jià)會(huì)有較大上漲空間，就將拍來(lái)的土地延遲開(kāi)發(fā)；或者是由于當(dāng)時(shí)拍下的土地價(jià)格大于目前周?chē)鷺敲娉鍪蹆r(jià)格，這樣一旦開(kāi)發(fā)就會(huì)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。曾經(jīng)在一份《地價(jià)透支房?jī)r(jià)，半數(shù)地王難解套》的報(bào)告中，就包括萬(wàn)科、保利、遠(yuǎn)洋、龍湖等知名房地產(chǎn)企業(yè)。國(guó)家主管部門(mén)也了《關(guān)于嚴(yán)格建設(shè)用地管理促進(jìn)批而未用土地利益的通知》，一旦國(guó)土部開(kāi)始普查閑置土地，企業(yè)將面臨處罰。

2.2決策和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

決策風(fēng)險(xiǎn)包括獲取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、投資決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前在國(guó)家嚴(yán)控房?jī)r(jià)的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)需要控制不斷擴(kuò)張的步伐，嚴(yán)格控制好項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。如果不能準(zhǔn)確定位項(xiàng)目，進(jìn)行盲目的建設(shè)擴(kuò)張，將會(huì)給企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理控制帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。針對(duì)不同區(qū)域、不同期限、不同檔次的項(xiàng)目，進(jìn)行合理有效的配置，將長(zhǎng)短期項(xiàng)目搭配好，將不同區(qū)域和不同檔次的項(xiàng)目比例有效匹配，控制和降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于一些項(xiàng)目是通過(guò)幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的，就存在一定的融資風(fēng)險(xiǎn)，如股權(quán)分配、治理結(jié)構(gòu)不清晰、《合作協(xié)議》的內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)，這樣就造成很大的合作風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和持有性物業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)弊病就是計(jì)劃執(zhí)行力不高，要想提高計(jì)劃執(zhí)行力需要做到以下幾個(gè)方面；一是，專(zhuān)門(mén)設(shè)立相關(guān)負(fù)責(zé)部門(mén)；二是，建立計(jì)劃調(diào)節(jié)機(jī)制；三是，針對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效的監(jiān)督和績(jī)效考核；四是，計(jì)劃自身要具有可行性。在我國(guó)當(dāng)前大多數(shù)二線(xiàn)城市和三線(xiàn)投資寫(xiě)字樓和購(gòu)物中心就存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥度肓亢同F(xiàn)在的房租水差較大。

2.3管理和流程風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)管理的模式主要是在流程內(nèi)部開(kāi)展管理活動(dòng)、決策，這本身就會(huì)給企業(yè)的投資項(xiàng)目帶來(lái)致命的打擊，一旦管理不善，將會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、人力風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)，可能對(duì)企業(yè)是致命的傷害。管理風(fēng)險(xiǎn)包括人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、品牌危機(jī)、商業(yè)秘密等。流程風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)內(nèi)部流程體系的不完善，造成流程內(nèi)容不適合在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，或是執(zhí)行的效果比較差。

3 建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施和體系

3.1加強(qiáng)投資調(diào)研分析，提高決策風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

一般房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目投資量較大、籌備建設(shè)的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，在管理過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素。要想防范和有效控制住這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，就需要在項(xiàng)目投資前做好充分的分析和可行性研究報(bào)告，通過(guò)大量的調(diào)查和研究、計(jì)算，對(duì)項(xiàng)目上可能會(huì)出現(xiàn)的一些經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、社會(huì)效益等風(fēng)險(xiǎn)，是否能夠得以合理的規(guī)避和控制，做出科學(xué)綜合的論證和評(píng)價(jià)，最終確定項(xiàng)目操作的可行性，為項(xiàng)目投資提供準(zhǔn)確、合理的依據(jù)。同時(shí)要完善決策風(fēng)險(xiǎn)管理，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理判斷體系，提高決策的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，根據(jù)自身需要安排專(zhuān)門(mén)員工開(kāi)展決策風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

3.2建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

為了更好的實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)投資決策，必須要完善企業(yè)組織系統(tǒng)，組織具體的風(fēng)險(xiǎn)投資決策工作，使其風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)清晰、職能明確，各部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)暢通，保障風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。此外，還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和技能的培訓(xùn)，強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，讓每位員工從思想上都具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這樣就可以培養(yǎng)他們的責(zé)任心。否則設(shè)立了專(zhuān)門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)后，員工就會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任全部推到部門(mén)身上，不利于風(fēng)險(xiǎn)的全面、有效控制。要想把風(fēng)險(xiǎn)控制在源頭，就必須對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)和意識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)教育，讓員工徹底認(rèn)識(shí)到企業(yè)項(xiàng)目投資所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些不利影響。并且要掌握防范和控制處理風(fēng)險(xiǎn)的能力，面對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如何有效的規(guī)避、化解才能避免企業(yè)受到損失。

3.3優(yōu)化內(nèi)部管控機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)可以將內(nèi)部控制、內(nèi)部管理制度、內(nèi)部審查有機(jī)結(jié)合起來(lái)，開(kāi)展有效的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。從內(nèi)部控制方面看，首先要確定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的主體，然后加強(qiáng)人力資源管理控制、財(cái)務(wù)管理控制、預(yù)算管理控制、業(yè)務(wù)流程控制等內(nèi)部控制體系。從內(nèi)部管理制度方面看，要建立健全各種風(fēng)險(xiǎn)控制制度的內(nèi)在管理體系，加強(qiáng)專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，特別注重將各種風(fēng)險(xiǎn)管理觀(guān)念和措施全面融入到其他內(nèi)部管理制度和流程中，也只有這樣風(fēng)險(xiǎn)管理制度才能真正落到實(shí)處。從內(nèi)部審查方面看，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，需要在企業(yè)內(nèi)部建立審計(jì)和監(jiān)察制度，因?yàn)閷徲?jì)和監(jiān)察制度可以有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使得風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)內(nèi)部變成常態(tài)化。

除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。主要有以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中，要建立風(fēng)險(xiǎn)管理表決制度，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性；二是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，確定各相關(guān)部門(mén)間的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任；三是制定出一套科學(xué)、合理的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和處理風(fēng)險(xiǎn)辦法的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；四是風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制確立后，要繼續(xù)保持其實(shí)用性，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況改進(jìn)完善。

4 結(jié)論

通過(guò)上述風(fēng)險(xiǎn)管理的分析，我們可以知道房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)具有多樣性，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，這就要求我們建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的損失。我們相信房地產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，來(lái)合理規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]高曉麗.淺析房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理[J] 《中國(guó)市場(chǎng)》.2011.32期

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度范文第5篇

一、構(gòu)建專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架

1、公司成立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控的專(zhuān)業(yè)部門(mén)（如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)），明確風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管控部、各渠道部門(mén)，后援部門(mén)和資源部門(mén)等在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的角色及工作職責(zé)，通過(guò)不斷修訂和完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程、加強(qiáng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、公司各部門(mén)結(jié)合部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別，建立并完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化，標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)分公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。各部門(mén)要通過(guò)對(duì)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，收集風(fēng)險(xiǎn)管理信息，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出整改建議并及時(shí)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管控部。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控部下發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議書(shū)完成整改。

4、公司明確將風(fēng)險(xiǎn)管理納入各部門(mén)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人為本部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人，對(duì)于違反相關(guān)內(nèi)容的部門(mén)和個(gè)人，依據(jù)公司下發(fā)的規(guī)定結(jié)合自身的實(shí)際情況，給予追究和處罰。

二、公司各部門(mén)有效配合風(fēng)險(xiǎn)管理工作

1、風(fēng)險(xiǎn)管控部牽頭組織，定期收集整理各部門(mén)上報(bào)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)信息，以及外部監(jiān)管信息，通過(guò)分析匯總，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批后發(fā)放至各部門(mén)遵照?qǐng)?zhí)行。該部在年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)“內(nèi)險(xiǎn)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)”、“內(nèi)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方法”不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理庫(kù)。制定年度計(jì)劃，組織開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)排查和制度執(zhí)行檢查工作，對(duì)各部門(mén)、各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)需要整改的事項(xiàng)下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理建議書(shū)。風(fēng)險(xiǎn)管控部年中、年末組織召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)管控工作建議，總結(jié)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作開(kāi)展情況，并提出改進(jìn)建議上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

2、人力資源部負(fù)責(zé)建立績(jī)效考核制度，對(duì)各級(jí)管理人員的考核，薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等決定與風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)成效相掛鉤。配合風(fēng)險(xiǎn)管控部每月定期組織開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)排查和內(nèi)部審計(jì)檢查工作，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的各級(jí)人員的違規(guī)情況報(bào)備人力資源部，人力資源部記入人員檔案并納入各層級(jí)績(jī)效考核。

3、計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)下發(fā)的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行日常會(huì)計(jì)處理；依據(jù)預(yù)算體系，完成預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核的工作；建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，確保財(cái)產(chǎn)安全，配合風(fēng)險(xiǎn)管控部進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)調(diào)查。

4、銷(xiāo)售管理工作由營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部，培訓(xùn)部、銀行業(yè)務(wù)部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、健康保險(xiǎn)部、保費(fèi)部、財(cái)富管理業(yè)務(wù)部、各機(jī)構(gòu)共同完成，主要負(fù)責(zé)建立并保持書(shū)面程序，對(duì)銷(xiāo)售人員的甄選、簽約、薪酬、考核、檔案、品質(zhì)管理、宣傳材料管理等進(jìn)行控制；定期對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，建立銷(xiāo)售人員失信懲戒機(jī)制；對(duì)于銷(xiāo)售過(guò)程中已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，建立并保持控制程序；執(zhí)行公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

5、運(yùn)營(yíng)管理部和法人運(yùn)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)核保核賠，單證管理及保全管理，建立明確有核保，核賠標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施權(quán)責(zé)明確、分級(jí)授權(quán)，相互制約，規(guī)范操作的承保理賠管理機(jī)制；明確核保核賠人員的適任條件，定期對(duì)核保核賠人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保核保核培人員具有專(zhuān)業(yè)操守并勤勉盡職；對(duì)單證的印刷、保管、領(lǐng)用、作廢和核銷(xiāo)及檔案的保管實(shí)施控制。

6、客戶(hù)服務(wù)部主要負(fù)責(zé)客戶(hù)的咨詢(xún)投訴管理、客戶(hù)的回訪(fǎng)、客戶(hù)服務(wù)及柜面管理。建立并保持咨詢(xún)投訴處理程序，對(duì)咨詢(xún)投訴處理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行核實(shí)、分析、反饋、進(jìn)行整改和跟蹤監(jiān)督，并對(duì)公司業(yè)務(wù)品質(zhì)管理進(jìn)行原則確定、統(tǒng)一管理；建立并實(shí)施業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)柜面活動(dòng)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范管理，并建立客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量考評(píng)機(jī)制；按照有關(guān)規(guī)定確定客戶(hù)回訪(fǎng)范圍和內(nèi)容，對(duì)客戶(hù)反饋信息進(jìn)行分析整改并定期跟蹤。

7、信息技術(shù)部主要負(fù)責(zé)信息安全管理、建立信息安全管理體系、對(duì)硬件、操作系統(tǒng)，應(yīng)用程序和操作環(huán)境實(shí)施控制，確保信息的完整性，安全性和可用性；出入計(jì)算機(jī)機(jī)房有嚴(yán)格的審批程序和出入記錄；對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料采取加密措施，建立健全網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全，故障、性能、配置等進(jìn)行有效管理；對(duì)完絡(luò)設(shè)備，操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，應(yīng)用程序等設(shè)置必要的日志。

8、辦公室主要負(fù)責(zé)行政管理，負(fù)責(zé)建立并保持書(shū)面程序，對(duì)公司的印鑒，合同檔案，職場(chǎng)管理，招標(biāo)投標(biāo)、文件、品牌宣傳、固定資產(chǎn)及物料管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，定期對(duì)固定資產(chǎn)及物料進(jìn)行清查，保證財(cái)產(chǎn)的安全，對(duì)工作當(dāng)中已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)保持控制。

9、企劃部主要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一制定分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)置，職責(zé)權(quán)限，建立健全分支機(jī)構(gòu)管控制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的全面、動(dòng)態(tài)、有效管理、包含公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的督導(dǎo)追蹤、分支機(jī)新設(shè)、撤銷(xiāo)、變更、晉級(jí)等業(yè)務(wù)。

三、樹(shù)立良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化